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任何组织所做的工作都可大致分成“独特性的工作”和“相似性的工作”这两大类。虽然这两类工作存在一定程度的交叉，但是仍有必要对它们进行区别，以便针对它们各自的特点分别加以管理。
独特性的工作，是指每次开展都有很大的不同，被称为“项目”。例如，企业研发新产品，任何两次研发都有很大不同。相似性的工作，是指每次开展都基本相同，被称为“运营”。例如，企业用标准化的生产线不断生产新近研发出来的同一种产品，每一次生产都是对上一次的重复。
因为独特性和相似性并非绝对，而只是相对的，所以“项目”和“运营”就会存在一定程度的交叉。虽然有些工作必须当项目做，有些工作必须当运营做，但是还有些工作是属于项目和运营的混合体，既可当项目做，也可当运营做。如果当项目做，就要更关注其独特性；如果当运营做，就要更关注其相似性。
根据项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》（ A Guide to the Project Management Body of Knowledge ）（简称《PMBOK ® 指南》） [1] ，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是一个既包容又排他的定义，不仅包括了各种类型的项目，而且排除了非项目型工作。它明示了项目具有普遍性、临时性、独特性和成果导向性。
项目的普遍性是指项目几乎无处不在。今天，“项目”早已超出传统的工程项目的范畴，成了组织实现目标和创造价值的常见手段。例如，组织机构改革、政府出台政策、清理旧法规、举办婚礼、举办体育赛事等都是项目。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人是否把它当项目做。人们对哪些工作是项目或应当项目做，已经达成许多共识。可以说，任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。
组织中会存在不同层级的项目，其规模、复杂程度可能相差很大。小项目可能仅需一个或几个人，仅涉及一个部门，仅用几天或几周就能完成；而大项目可能需要成千上万人的参与，会涉及许多单位，需要用几年甚至十几年才能完成。《PMBOK ® 指南》所描述的项目管理知识，从本质上讲，是用来管理中等以上规模且跨部门跨专业的项目的。PMP ® 考试中的项目，通常也是这种类型的项目，而不是小型的单专业项目。
项目的临时性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，不会无限期地延续下去。临时性与项目工期长短没有任何关系。历时一个月的项目是临时的，历时一年甚至十年的项目也是临时的。
项目可因多种原因结束。例如，项目的目标已经达到，且已被批准终止；对项目的需求不再存在，且已被批准提前终止；项目的目标不能达到，且已被批准提前终止；项目无法达到既定商业或其他目的，且已被批准提前终止。
临时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然或社会环境产生长期影响。例如，水电站建设项目，所建成的电站可以长期使用，会对所在地的环境与社会产生持续影响；奥运会开幕式服务对社会的影响会持续很长时间；科研项目所发现的新知识可供长期使用。项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之。
项目的独特性，也叫“一次性”，只做一次的事肯定是独特的。如同没有两个完全一样的人，世界上也没有两个完全一样的项目。只要是项目，多多少少会在某些方面与以前的项目有所区别。项目的独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目成果的竞争力。
与临时性相比，独特性更易引起误解。一项工作是不是独特，是相对而言的。一个项目与以前的项目相比，多多少少会有一些相似性，例如，两个公路建设项目肯定有不少相似之处。如果各个项目都是完全独特的，就不可能存在通用的项目管理知识，《PMBOK ® 指南》也就无法存在。正是这种相对意义上的独特性，使项目管理的应用领域得以广泛扩展。许多工作都具有相对意义上的独特性，也就都具备当项目做的可能性。
把工作当项目做，就必须看重这件工作有别于以往或其他工作的独特性，包括工作过程的独特性和工作成果的独特性。在项目管理中，特别强调项目的独特性。各项目之间的相似或重复元素，并不能改变项目的独特性本质。因为独特性是项目的风险所在，是最容易出问题的地方，因此必须加以特别注意。对项目的相似性，人们已经积累了一些经验，处理起来相对可以“循规蹈矩”，风险较低。如果特别强调项目的相似性，那就不需要项目管理学科了。
项目的成果导向性是指必须做出所需的可交付成果。项目所要创造的产品、服务或成果，可统称为“可交付成果”。换言之，可交付成果可以是：
· 有形的产品。既可以是最终形态的物品，例如，最终出版的图书；也可以是中间形态的物品，例如，供校对用的图书清样。
· 无形的服务。既可以是一次特别的服务，例如，奥运会开幕式；也可以是一种新的服务能力，例如，银行开发的新服务职能。
· 其他成果。不能被归为产品或服务的各种成果，例如，科研项目所开发出来的知识，培训项目所形成的员工知识水平的提高。
在项目管理中，特别强调以可交付成果为导向。做项目，就是要做出符合要求的可交付成果，来满足项目发起人和其他相关方的需求。
项目的独特性造成了要实现的目标和要开展的工作往往无法一开始就全部明确，而只能逐步明确。这就引出了项目的渐进明细性，即随着时间的推移和情况的明朗用滚动式规划的方法来逐步细化项目目标和项目工作。滚动式规划是指对远期工作编制粗略计划，然后随时间推移对已成为近期工作的工作编制详细计划，如此按特定时间段（如星期或月度）不断滚动下去。
运营是根据现有的程序在标准化的生产线上，或者根据既定的规范按规定好的服务流程进行的重复性工作。运营和项目都由人来做，都受制于有限的资源，都要被规划、执行与监控，都要为组织的经营和战略目标服务。
项目与运营的主要区别在于：
· 项目是临时的，而运营是持续不断的。做项目就是要实现其目标，并结束项目；而做运营是为了持续经营下去。
· 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性。
· 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。
在组织中，有些工作必须当项目做，例如，规模大、复杂程度高、跨专业（部门）、需要在特定时间完成的工作；有些工作通常不当项目做，例如，生产汽车零配件等追求相似性的工作。还有更多工作既可当项目做也可不当项目做，是否把它们当项目做取决于人们的需要。
任何一项工作，你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，那就是项目；你更看重它的永久性、相似性和细节明确性，那就是运营。
在实际工作中，持续性的运营可被划分为许多临时性的项目。例如，出版社的运营可以分解为每本书的出版项目，杂志社的运营可以分解为每期杂志的出版项目。这种把日常运营分解为项目的做法，也就是把“工作项目化”，以便推行“项目化管理”。
随着人工智能的发展，越来越多的运营会由机器去做，人则要越来越多地做项目。能否做项目，正在日益成为人与机器的根本区别。人能够做项目，而机器不能，机器只能做重复性运营。
绝大多数项目都应作为项目集的组成部分以及项目组合的组成部分而被立项和实施。也存在一些不隶属于任何项目集但隶属于项目组合的项目。这种项目往往无须其他项目配合就能发挥很好的作用。也有极个别的项目，既不隶属于任何项目集，也不隶属于任何项目组合。这种项目旨在调整或重建组织的战略目标，而不是实现已有的战略目标。
项目集是相互关联并被协调管理的一组项目，也就是通常所说的一系列配套项目。之所以要把它们合起来当项目集对待，是为了利用项目之间的横向联系，来获得假如把各项目分别管理所不能获得的更大效益。例如，只有协调开展医院设施建设项目、通向医院的道路扩建项目、通向医院的公交线路新增项目，以及医院人员招聘培训项目，才能实现“提高当地医疗服务水平”这个更高的项目集目标。项目集中的项目，相互之间的联系如此紧密，以至于任何一个项目的失败都会导致整个项目集无法实现预期目标。
项目组合是为实现既定战略目标而被集中管理的一些项目。项目组合通常并非一成不变的。应该定期（至少一年一次）审查其组成项目的合理性，剔除旧项目，补充新项目。项目组合中的项目不一定互相依赖或直接相关，可能仅因都要竞争组织的有限资源而被放在一起。项目组合中的项目有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。
项目组合与项目集的区别，如表1-1所示。
表1-1 项目组合与项目集的区别
续表
为便于管理，项目经常被划分成一些子项目。不仅项目中的某一部分内容可以看成一个子项目，例如，房建项目中的基础工程，而且项目生命周期中的某一个阶段也可以看成一个子项目，例如，房建项目的设计阶段。
当然，项目与子项目的概念是相对的。单个的子项目也可以被看成项目，并按项目进行管理。可以把子项目外包给外部企业或交给项目执行组织内的某一个部门去执行。
在项目或子项目内部，又有可交付成果、工作包、进度活动等概念。可交付成果是在项目过程、项目阶段或整个项目结束时必须完成的可核实且可验证的有形或无形成果。“可核实”是指可以用一定的方法来确认其真实存在，“可验证”是指可以用一定的方法来测量其是否符合具体要求。项目要完成的最终产品、服务或其他成果就是项目的最终可交付成果。为了获得最终可交付成果，就需要完成一些作为组成部分的较小的可交付成果。工作包是项目中最小的可交付成果。进度活动则是为完成工作包必须开展且列入详细进度计划的各种具体活动。
图1-1展示了从高到低的一系列概念的层次结构。
图1-1 相关概念的层次结构
组织必须开展战略管理来确定长远的战略目标，开展项目管理来为实现战略目标创造条件，开展运营管理来使用这些条件去实现战略目标。
战略管理旨在确定组织的长远发展方向和战略目标，要回答：组织在5年、10年甚至更长时间以后将要成为一个什么样的组织？这相当于用一副望远镜寻找未来的目的地。确定了发展方向和战略目标之后，就需要寻找有利于朝方向前进和实现战略目标的各种机会。组织面前的机会通常是非常多的，且各种机会对组织有不同的价值。通常，机会的数量会多到远远超出组织的资源所能支持的程度。这样一来，组织就必须在众多的机会中做出选择，决定利用或放弃某些机会。因为一个机会可对应于一个或几个项目，所以这个选择的过程就是项目组合管理，即决定做或不做某些项目。
项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，选择一系列排序靠前、最有利于实现战略目标的“正确”项目来做。项目组合管理的出发点是组织的战略目标和资源限制。它所关注的是，在既定的资源限制之下，做哪些项目才能最有效地实现既定的战略目标。组织用项目组合管理来确保每个项目都有助于战略目标的实现，确保有限的资源被优先分配给最有利于战略目标实现的项目。项目组合管理其实是进行投资决策。项目组合经理往往由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任。
面对变化迅速的商业环境，组织的发展方向和战略目标都不能是静态的，而必须动态调整。组织至少每年要对战略方向和战略目标做一次审查，进行必要调整。这也就造成了项目组合管理的动态性。
项目集管理是要正确地完成一系列相互关联的项目。它通过管理项目之间的内在联系，来取得假如把每个项目单独管理所不能取得的效益。它平等地看待同一个项目集中的每一个项目，重点管理项目之间的相互联系，通过各项目的有效配合来取得更大效益。
项目集管理旨在把各项目串成一个横向的项目串。项目组合管理旨在把各项目串成一个纵向的项目串。项目集中的项目可能因与其他项目的配合不够而被剔除。项目组合中的项目可能因排序靠后而被剔除。也可以向现有项目集或项目组合添加新项目。
项目管理是指对单个项目的管理，旨在正确地完成单个项目。它把每个项目单独拿出来管理，以便最有效地实现项目目标。同时，它需要为项目组合管理和项目集管理提供必要的协助。
运营管理是确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力。例如，生产企业用建成的生产线持续不断地生产同一种产品，服务企业用新开发的服务流程重复地开展同一种服务。生产能力或服务能力，只有交付运营，才能为组织创造价值，促进战略目标的实现。
产品管理是指在整个产品生命周期中协调各种资源和系统来创意、开发、维护和淘汰特定产品。这里的“产品”也可以包括服务。产品生命周期是从提出产品创意到产品退出市场的整个时期，通常可划分为一系列产品阶段，例如，导入期、成长期、成熟期、衰退期和退出期。可以指定产品经理来负责某一特定产品从摇篮到坟墓的一条龙管理。
产品管理的初期必定与项目管理基本重合，因为必须通过做项目来导入产品。在产品进入运营之后，产品管理会继续关注产品的成长、成熟和衰退，并在适当时候启动项目来修改或增强产品功能。在产品进入退出期之后，产品管理可以启动项目来使产品平稳退出市场。
战略管理、项目组合管理、项目集管理、项目管理、运营管理与产品管理的主要区别如表1-2所示。
表1-2 各种管理的主要区别
组织级项目管理是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的各种因素的总和。它通过协调组织驱动因素（如组织结构、组织文化、人力资源政策等）与项目、项目集、项目组合管理做法，来提高组织实现战略目标的能力。一方面，要适当调整项目、项目集和项目组合管理做法，来适应组织结构、组织文化和人力资源政策等。另一方面，要不断优化组织结构、组织文化和人力资源政策等，来支持采用最佳的项目、项目集和项目组合管理做法。在组织中推行项目、项目集和项目组合管理，需要各种组织驱动因素的支持。
组织必须不断提升项目、项目集和项目组合管理的水平，不断改进各种组织驱动因素，并不断改进项目、项目集和项目组合管理做法与组织驱动因素之间的匹配性，从而不断提升组织级项目管理的水平。
PMP ® 考试针对单个项目的管理，不针对产品管理、运营管理、项目集管理、项目组合管理或组织级项目管理。对后面这些内容，考生只需了解基本概念以及它们与项目管理的关系，无须深入学习。
从狭义上讲，做项目就是要在规定的范围、进度、成本和质量要求之下做出项目可交付成果。项目范围、进度、成本和质量，是用于规定项目目标的四个必不可少的维度。这四个维度又可被归纳为“效率”和“效果”两个维度。进度和成本是关于项目的效率的，即以正确的方式用尽可能低的代价做事；而范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果。
从广义上讲，做项目就是要满足项目相关方在项目上的利益追求，包括已表达出来的需要和想要，以及尚未表达出来的期望。当然，要实现这个广义上的目标，通常是很困难甚至不可能的。对是否应该满足相关方尚未表达出来的期望，《PMBOK ® 指南》并未给出定论。在PMP ® 考试中，如果题目考的是“项目相关方”，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围”，那么是不可以“镀金”的，即不能做额外工作。
为了项目成功，项目经理必须用自己的专业技能把项目相关方对项目的利益追求（需要、想要和期望）细化成可测量可操作的具体项目要求，即项目的范围、进度、成本和质量要求。项目相关方的需要、想要和期望可以是很笼统的，但项目要求必须是具体的、可测量的。
具体的项目要求通常用“三重制约”来表示。狭义的三重制约是项目的“范围”“进度”“成本”要求，以及夹在中间的“质量”要求，广义的三重制约还包括“相关方需求”和“风险”（见图1-2）。项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。
图1-2 三重制约示意图
项目的范围、进度、成本和质量这四个维度紧密相连，既相互依存又相互竞争。改变某个维度会引起至少一个其他维度的变化。要优化某个维度，通常只能以损害另一个维度为代价。
关于各维度的优先顺序（哪个更重要），需要注意：
· 笼统地讲，各维度没有优先顺序。
· 在具体项目上，必须排列各维度的优先顺序，以便必要时以牺牲排序靠后的维度来保全排序靠前的维度。
· 在具体项目上，它们的优先顺序通常由高级管理层而不是项目经理决定。项目经理要在项目规划和执行过程中贯彻高级管理层决定的优先顺序。
· 不同的项目相关方可能对哪个维度更重要有不同意见，从而增加管理项目的难度。
· 如果项目产品是为某个外在事件（如奥运会开幕）服务的，且该外在事件的开始时间无法更改，那么“进度”往往是最重要的维度。
项目目标是指要做出怎样的项目可交付成果（符合范围、进度、成本和质量要求），而项目目的是指为什么要做出这样的项目可交付成果（这个成果能够带来什么效益）。例如，报考PMP ® 认证的目标是在规定的范围、进度、成本和质量要求之下获取PMP ® 证书，目的是用PMP ® 证书去提升个人就业或晋级竞争力。
项目是独特性的工作，应该能够把组织从不太理想的当前状态转变到某种所需的未来状态。例如，制造工厂的生产线已经过时（当前状态），组织就实施一个新生产线建设项目，以便获得崭新的生产能力（未来状态）。做项目，是组织为适应甚至引领变化而主动求变。
项目经理应该从组织变革管理的高度来做项目，把项目看成变革型项目，即实现组织变革的手段。组织文化可能促进或妨碍组织变革的开展，因此项目经理应该评估组织文化对变革的影响。项目经理应该评估项目与组织的相互影响，采取合适行动使项目对组织变革发挥应有的作用。应该注意，其他项目所引发的组织变革（如组织结构变化、规章制度变化）也可能对本项目产生影响，导致有必要对本项目进行变更。
做项目，最终是为了实现有形或无形的商业价值。如果是为外部客户做项目，例如，承包商为业主建设办公楼，所获取的收入和利润就是有形商业价值，所积累的经验、能力和声誉就是无形商业价值；如果是组织内部的项目，项目直接创造的只是积累的经验和能力等无形商业价值，收入和利润等有形商业价值，则只能通过后续对项目成果的运营来创造。对隶属于同一项目集的各个项目，应该把这些项目的成果联合起来运营，以创造更大的商业价值。
项目应该驱动组织变革，应该为组织创造商业价值。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因。
为了明确项目目的，在正式启动项目之前的前期准备阶段，就要对项目进行商业论证，编制出商业论证报告和相应的效益管理计划。在效益管理计划中，必须明确项目拟实现的商业价值，包括实现时间、效益实现责任人、具体测量指标、效益实现方法，以及对效益实现进展情况的追踪方法。对隶属于项目集的项目，往往要在项目集管理的层面编制这两份文件。在后续的项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中，必须遵守这两份文件。
考虑到项目相关方（如客户）可能等不及项目完成后才从中受益，项目经理就要设法在整个项目生命周期中以分阶段或分模块方式逐渐实现价值。对只有通过与其他项目的配合才能实现的价值，项目经理就要协助项目集经理或项目组合经理去实现价值；对只有通过后续的项目成果运营才能实现的价值，项目经理就要在项目收尾阶段向运营经理做好成果移交和知识转移，为成果运营的顺利开展提供协助。
为了更好地理解“项目创造商业价值”，还需要了解这些术语的联系和区别：输出（output）、可交付成果（deliverable）、结果（outcome）、效益（benefit）、价值（value）。“输出”和“可交付成果”通常等同，是项目过程、项目阶段或整个项目完成时必须交付出来的有形或无形成果。“结果”是可交付成果所带来的能力或能发挥的作用。“效益”是使用“结果”所获得的好处。“价值”则是“效益”减去为获得效益所付出的代价（成本）。例如，你参加培训班，所学到的知识就是“可交付成果”，这些知识让你具备的工作能力就是“结果”，你实实在在做工作获得的收入就是“效益”，收入减去工作成本就是“价值”。当然，可交付成果、结果、效益和价值，可能存在交叉，需要结合上下文来判断其含义。
项目管理是通过一系列项目管理过程来实现的。每个过程尽管可在一定时候单独使用，但在大多数时候都是与其他相关过程整合在一起使用的。第6版列出了49个项目管理过程，并指出应该通过整合使用这49个过程来管理项目。这49个过程又被归纳成启动、规划、执行、监控与收尾五大过程组。管理一个项目，就需要应用合适的项目管理过程，做好以下工作：
· 与项目相关方沟通，识别他们的项目需求。
· 分析相关方的项目需求，了解项目需求的一致性、协调性和矛盾性。
· 权衡相互竞争（矛盾）的项目需求，寻找最佳平衡点。
· 建立具体、明确且现实可行的项目目标。
· 把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队加以实施。
· 对项目进展进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利实施。
· 对项目阶段或整个项目进行正式收尾，结束阶段或整个项目。
因为项目需要在整个生命周期中渐进明细，所以许多项目管理过程都需要不断反复开展，而不是只开展一次。在项目早期阶段，项目管理团队在较粗略的高层次上开展这些过程，然后，随着对项目了解的增加，可能需要在更详细的低层次上开展这些过程。
项目管理的知识体系是指项目管理领域的全部知识。PMI发布的《PMBOK ® 指南》则概述了项目管理知识体系中通用且成熟的那一小部分知识，是人们为管理项目所必须掌握的原理性知识。根据第6版，项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来实现项目要求。这主要是从技术方面来说的。其实，在项目管理的技术面的背后，还有理念面。学习项目管理，除了学习技术，还要注意理解和掌握项目管理的工作理念，例如，整合管理的理念，以可交付成果为导向的理念，依靠团队合作完成任务的理念。只有同时掌握了技术和理念，才能真正用好项目管理方法。
在第6版，把管理大多数项目所需要的共同知识整理成了“十大知识领域”，即项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。
项目整合管理是项目管理的指导思想，必须在整合管理的指导下开展后九大知识领域的管理。项目整合管理要求把项目中的全部要素整合在一起，实现项目范围、进度、成本和质量的综合最优。
因为项目目标是用范围、进度、成本和质量来测量的，而风险又是万一发生会对项目目标有影响的不确定事件，所以，项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理和项目风险管理都是与项目目标直接相关的知识领域。其他四大知识领域，即项目资源管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目相关方管理，则都是与项目所需的资源（特别是人力资源）直接相关的。
应该在整合管理的指导之下：
（1）规划该做什么（范围管理）。
（2）规划该在什么时候做（进度管理）。
（3）规划该用多大成本做（成本管理）。
（4）规划该做到什么质量要求（质量管理）。
（5）把上述得到的范围、进度、成本和质量计划整合成初步的项目目标计划。
（6）针对初步的项目目标计划，识别和分析项目风险（风险管理）。
（7）根据风险分析结果，调整初步的目标计划，得到正式的项目目标计划。
（8）安排所需资源（特别是人力资源）去执行正式的项目目标计划。先使用组织内部已有的资源（资源管理），再通过采购获取组织缺少的资源（采购管理）。
（9）始终保持与组织内外部项目工作人员的密切沟通（沟通管理）。
（10）通过积极与各种相关方打交道，来提升相关方对项目的支持，削弱相关方对项目的抵制，促进项目成功（相关方管理）。
项目管理十大知识领域的关系，如图1-3所示。
图1-3 项目管理十大知识领域的关系
虽然管理项目所需的许多知识都是项目管理特有的，但是仅仅理解和应用这些知识还远远不够。要有效地管理项目，还要掌握：
· 应用领域的知识、标准与法规。某个应用领域是具有某类共性的那些项目的集合。这些共性是其他应用领域的项目所不具备的，足以把该应用领域的项目与其他应用领域的项目区分开来。每个应用领域都有一些专有的知识、标准与法规。通常，每个行业都是一个应用领域。应用领域也可按其他标准来划分。
· 项目环境的情况。政治、经济、文化甚至自然环境，都会对项目有一定的影响，项目的实施及其所形成的项目成果也会对相关环境产生影响。项目团队应该把项目置于其文化、社会、国际、政治及自然环境中加以考虑。
· 通用的管理知识。项目管理是管理学的一个分支，所以掌握通用的管理知识，对项目经理也很重要。在管理具体项目时，也要运用通用管理学中的各种知识。
· 人际关系技能。项目往往需要许多人协同工作，所以人际关系技能，对成功管理项目非常重要。人际关系技能包括有效沟通、施加影响、领导、激励、谈判、冲突管理、解决问题等。
《PMP ® 考试大纲》（简称“考纲”）按人员、过程和商业环境三个部分列出了项目经理在管理项目时通常应开展的35项任务和133项子任务。项目经理在管理项目时，必须组织人员（项目团队成员）在考虑商业环境与项目的相互影响的基础上，应用合适的项目管理过程去开展项目活动，实现项目目标。
人员部分，要开展的主要任务包括组建团队、赋能团队、建设团队、解决冲突、提高团队绩效，外加广义的项目团队建设（把主要项目相关方也看作项目团队的成员，以及适当采用虚拟团队）。
过程部分，要开展的主要任务包括确定做项目的总体方法、开展项目整合管理、开展项目目标管理、开展项目风险管理、开展项目相关方管理、开展项目采购管理。
商业环境部分，要开展的主要任务包括开展项目合规性管理、开展项目效益管理、管理商业环境变化对项目的影响、支持组织变革。
第7版列出了相互关联、相互作用和相互依赖的八大项目绩效域。每一个绩效域都有应该取得的结果。这八大项目绩效域及其要取得的主要结果是：
· 相关方：与相关方良好的合作关系。
· 团队：高效的项目团队。
· 开发方法和生命周期：合适的开发方法和合适的项目阶段划分。
· 规划：足以使项目有效推进的项目计划。
· 项目工作：理想的项目工作绩效。
· 交付：令人满意的项目可交付成果和项目商业价值。
· 测量：相关方对项目进展情况的充分了解，以及有效的项目纠正措施。
· 不确定性：良好的不确定性意识，合理的应急储备和风险应对。
在每一个项目绩效域，都需要应用第6版中的相关知识，开展考纲中的相应任务，来取得所需的项目绩效。
项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。一个项目可能有多个执行组织，而每个执行组织都有一个对本组织负责的项目经理。
《PMBOK ® 指南》之所以不用“业主”“承包商”等词，而用“项目执行组织”，是因为这个词不仅在各行各业通用，而且能够包容参与项目的各类组织，例如，业主、监理公司、承包商及其他相关组织。在项目执行组织中，高级管理层授权项目经理组建并领导项目团队去实现项目目标。高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的、具有项目高级决策权的人员的集合。
由于不同项目在组织中具有不同的重要性，项目经理在组织中的地位也就高低不等。大型项目的项目经理具有很高的地位，而小型项目的项目经理具有较低的地位。无论地位高低，所有项目经理都要负责在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目任务。
项目经理对特定项目、项目执行组织、项目管理职业，以及相关行业和学科，都负有程度不等的责任。
项目经理是所管理的项目的唯一责任人，必须确保在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成可交付成果，并满足项目相关方在项目上的利益追求。为了做到这一点，项目经理必须协调相互竞争的范围、进度、成本和质量要求，协调不同相关方的利益矛盾，以及开展项目团队建设。
对项目执行组织，项目经理有责任在组织中宣传项目的重要性，有责任协助项目集经理实现项目集目标，有责任协助项目组合经理实现项目组合对组织战略目标的贡献，有责任与其他项目经理开展有效互动，有责任通过与高级管理层和运营经理的合作来促进项目为组织创造价值，有责任促进项目管理办公室（Project Management Office, PMO）的发展和组织级项目管理水平的提高。
对项目管理职业，项目经理有责任严格遵守职业道德和行为规范，有责任不断学习和持续改进，有责任在项目管理社群中分享知识和经验，有责任促进项目管理职业和学科的发展。
对其他相关行业和学科，项目经理有责任学习必要的专业知识，有责任了解和利用它们的发展趋势，有责任了解它们对项目管理职业和学科的可能影响，有责任分析项目管理职业和学科能够对它们产生的影响，有责任向相关人员宣传项目管理方法的价值。
与一般意义上的“能力”不同，“胜任力”是指为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相应的行为。项目经理必须知道项目管理是什么（知识），必须具备把项目管理知识应用于实践的技能，必须以积极的态度待人处事，必须采取合理行为确保项目成功。
根据通用的胜任力开发模型，胜任力开发需要通过以下五个阶段：
· 不知自己无能。完全不知道自己无能，不知道需要学习。
· 知道自己无能。已经知道自己无能，从而主动学习。
· 知道自己有能。通过学习，获得了所需的知识、技能和态度，从而能够胜任岗位工作。
· 不知道自己有能。应用相关知识、技能和态度已经成为习惯和潜意识。
· 故意保持自己有能。通过学习新知识、新技能和新态度来持续改进。
PMI发布的“人才三角”
，是高层级的项目经理胜任力框架，其中包含“项目管理技术”“领导力”“战略和商务管理”三个维度。它要求项目经理掌握和应用项目管理知识和技术，例如，编制进度计划的知识和技术；具备强大的领导力，能够指导和激励团队成员去实现目标，例如，运用人际关系技能；掌握和应用一定的战略和商务管理知识，去取得高级管理人员和职能部门人员的支持，例如，了解组织的战略目标和运营目标。
项目经理掌握了项目管理技术，就能够亲自做事；具备了领导力，就能够组织别人做事；具备战略和商务管理知识，就能够明确项目管理与战略管理和商务管理的关系，就能够通过与高级管理人员和运营管理人员的有效合作来为组织创造价值。
权力（power）是指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。在英文中，power与authority（职权）是有区别的，前者的外延更广，后者只是前者的来源之一。在项目管理中，项目经理往往要在职权不足的情况下组织人们完成任务，所以他必须取得人们的合作。
广义的权力，有许多来源，包括人身、职位和人际交往。第6版列出了14种权力，供项目经理权衡使用。这些权力的来源和解释，如表1-3所示。
表1-3 各种权力的来源和解释
其中，来自人身的权力是长久有效的，是每个人都应尽力追求的。正式权力不足的项目经理，就更应该加强自己的参照权力、专家权力和魅力权力。
项目经理既是领导者，又是管理者。作为领导者，他应该通过启发和激励团队成员来领导项目团队去实现项目目标；作为管理者，他应该通过约束和控制团队成员来确保规章制度得到遵守，以便实现项目目标。在不同的项目上，针对不同的人员，项目经理作为领导者和管理者的比重应该有所不同。在采用敏捷型方法的项目上，项目经理更应该是领导者而非管理者；而在采用预测型方法的项目上，项目经理更应该是管理者而非领导者。因为变化越来越快，敏捷型方法用得越来越多，所以考纲弱化了项目经理的管理者角色，强化了其领导者角色。
领导，主要是对人；管理，主要是对事。领导是指创建愿景，使员工看到愿景，并通过启发和激励带领员工朝愿景前进。管理则是指通过规划、组织和协调，把困难的事情做成功。虽然“领导”与“管理”存在紧密联系，这两个词甚至可替换使用，但是优秀的领导者不一定就是优秀的管理者，反之亦然。例如，一位将军虽然用激情演讲和个人魅力，使士兵很愿意跟随他；但是他糟糕的战术安排使士兵伤亡惨重。他是优秀的领导者，但并不是优秀的管理者。再如，足球比赛中的优秀裁判员是优秀的管理者，但不必是优秀的领导者。项目经理应该用源自职位的权力做好管理，用源自人身的权力做好领导。
项目经理应该根据自身、项目团队和项目工作的特点，采用合适的领导风格或管理风格。虽然“领导风格”与“管理风格”这两个词并不完全对等，但又常可替换使用。第6版列出了六种常用的领导风格：
· 放任型。充分信任团队成员，允许他们自由设定目标和采取行动。
· 交易型。通过给予团队成员适当的回报或奖励来激励他们。例如，采用“异常管理”，对好的异常情况给予奖励，对坏的异常情况进行处罚。
· 仆人型：通过为团队成员提供服务来使他们愿意跟随自己。考纲强调项目经理要采用仆人型领导风格，并引导成员习惯在此种领导风格之下工作。
· 变革型。用项目成功将给个人、团队和组织带来的价值，来激励大家为项目成功而努力。
· 魅力型。用个人的专家和性格魅力来激励团队成员。
· 交互型。这是交易型、变革型和魅力型的混合体。
领导风格还有其他多种划分方法。例如，可以根据给予工作指导的多少和考虑下属感受的程度，把领导风格划分成：
· 命令式。指导多，不考虑下属感受。
· 推销式。指导多，考虑下属感受。
· 参与式。指导少，考虑下属感受。
· 授权式。指导少，不考虑下属感受。
领导风格甚至可以粗略地分为：
· 独裁式。老板严格控制和独自决断，易出错，适用于小型低风险项目。
· 民主式。这是一种参与式管理，是项目上用得最多的一种领导风格。团队成员参与决策，有利于调动成员的积极性，提高他们的责任心。
· 放任式。对员工放任自流，进行松散式管理，适用于高度创新型项目以及高度自觉并能力很强的人。
上述三种领导风格各有优缺点，适用于不同的项目或个人（见表1-4）。
表1-4 三种领导风格的比较
在项目生命周期的不同阶段，项目经理的领导风格或管理风格也应该有所不同。虽然没有一个确定的说法，但是许多人都同意：在项目规划（特别是规划阶段的早期）与收尾阶段，项目经理需要更多地运用“命令或独裁”风格，而在项目执行阶段更需要“参与或民主”风格，即一头一尾要集中，中间要民主。
项目经理需要懂技术，具备一定的技术能力，但不必是技术专家。特别是，项目经理不能是纯粹的单一技术领域的专家。否则，他很可能过分专注于自己所擅长的这个技术领域，而有意无意地忽视对项目的管理工作。
作为跨专业的项目的管理者，项目经理必须是一个整合者。对于相互竞争或矛盾的要素，他必须设法寻找最佳平衡点；对于不相矛盾的要素，他必须设法找出相互之间的有效联系，并加以利用。项目经理就像交响乐队的指挥。指挥虽然不亲自演奏任何一种乐器，但是他以自己的指挥行为把所有乐手的行为协调在一起。他是指挥整个乐队的人，是组织所有技术专家协调做事的人。项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲自做。
要做好整合管理，项目经理必须基于项目的复杂性，从两个角度着眼，从三个层面入手，运用四大技能，处理好项目内外的五大关系。
越是复杂的项目，界面就越多，也就越需要且越难以整合。项目的复杂性主要来自三个方面。一是系统行为。项目是一个开放且动态的系统，其组件之间以及组件与整个系统之间的关系会不断变化。二是人类行为。个人或群体的行为是不断变化的，他们之间的关系也是不断变化的。三是事物的模糊性。对事物缺乏认知，未来充满了不确定性，例如，可能发生突发事件。
项目经理必须从两个角度着眼。
一是项目外部角度，使项目符合所在组织的需要。项目经理必须与项目发起人、高级管理层、项目集经理、项目组合经理、PMO经理及职能经理合作，保持项目与战略目标、项目与运营目标的一致性，保证项目成果能顺利融入日常运营，保证项目能为组织创造商业价值。
二是项目内部角度，使项目团队每个人都朝同一个方向努力。作为领导项目团队去实现项目目标的个人，项目经理必须带领全部成员朝项目目标前进。
项目经理必须做好三个层面的整合。
一是过程层面。必须把项目管理的各个过程整合起来开展。不仅要协调开展同一过程组内或同一知识领域中的过程，而且要协调开展不同过程组或不同知识领域的过程。例如，在监控过程中提出并审批变更请求之后，就需要重新开展规划过程，根据批准的变更请求去修改项目管理计划或项目文件。
二是认知层面。必须提高自己在每个知识领域的知识水平，深入了解项目的各种特点；然后，综合利用这些知识，考虑这些特点，选择最适合项目的管理方法。
三是背景层面。必须动态了解与项目有关的大背景，例如，新技术的出现、社交网络的发展、虚拟团队的普及和新型价值观的涌现，并加以综合利用。
为了实现有效整合，项目经理必须运用四大技能（基于PMI人才三角）。一是掌握项目管理的主要技术，能够自己亲自做事。二是具备强大的领导力，能够激励和领导别人做事。三是掌握一些商务管理知识，能够取得职能经理的支持，并使项目更好地服务于组织经营。四是掌握一些战略管理知识，能够有效地与高层管理人员对话，并使项目更好地服务于组织的战略目标。
为了实现有效整合，项目经理必须处理好五大关系。
一是项目内部的关系。项目经理必须平衡项目中相互竞争的要素，必须引导项目内部的相关方就项目事宜达成一致，或者在保留意见的前提下全力支持项目决定。
二是项目与所在组织的关系。包括与其他项目、职能部门、PMO等的关系。
三是项目与所在行业的关系。项目经理必须了解所在行业（如IT开发）的发展现状和趋势，并在本项目中加以体现，例如，采用最新的行业标准。
四是项目与项目管理职业的关系。项目经理必须活跃于项目管理职业，既要从中吸取知识用于项目，又要从项目中提炼知识，贡献给项目管理职业。
五是项目与其他职业的关系。项目经理必须适当向其他职业工作者（如工程师）宣传项目管理，并且适当学习其他职业的知识。
[1] 在本书中，用“《PMBOK ® 指南》”统指各种版本的《PMBOK ® 指南》，用“第6版”专指《PMBOK ® 指南》第6版，用“第7版”专指《PMBOK ® 指南》第7版。“PMBOK”是项目管理协会的注册商标。