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“项目绩效域”是为了实现项目价值而必须开展活动、发挥作用、形成成果和交付结果的领域。更通俗地说，必须在这些领域开展活动，而且要让这些活动起到应有的作用；活动的作用则要直接体现在成果的形成和结果的交付上。第7版详细阐述了八大项目绩效域，即相关方绩效域、团队绩效域、开发方法和生命周期绩效域、规划绩效域、项目工作绩效域、交付绩效域、测量绩效域和不确定性绩效域。每一个绩效域都有应该开展的活动、形成的成果和交付的结果。本章仅概述每一个绩效域，并阐述每一个绩效域应该交付的结果。本书第3篇将进一步阐述每一个绩效域。
项目绩效域与项目管理原则、项目相关职能之间的关系可以简述为：在项目管理原则的指导下开展项目相关职能，来实现项目绩效域的项目绩效。因为项目管理原则是高层次的，所以它们与项目相关职能或项目绩效域不是简单的一一对应关系。这些项目管理原则应该作为一个统一体，联合指导项目相关职能和项目绩效域。
如第5章所述，项目相关职能的履行者包括客户、高级管理层、项目管理团队、一线操作团队、主题专家和职能部门。第7版所述的八大项目绩效域主要是针对项目管理团队的。也就是说，这八大项目绩效域主要对应于项目管理团队的“提供照管和协调”及“引导和支持”职能。项目管理团队履行这两项职能来实现八大绩效域的项目绩效。
在第7版，八大项目绩效域既没有特定的权重，也没有特定的顺序。这种安排有利于资深项目管理工作者灵活应用，但不利于初学者学习和理解。所以，这里还是要阐述一下它们之间的基本关系，方便读者学习和理解。需要提醒的是，这种基本关系既不是完整的，更不是绝对的。
按八大绩效域在第7版的形式上的顺序，可以分析出如下基本关系：
· 第一个“相关方”绩效域和第二个“团队”绩效域：项目是由项目团队为相关方而做的。
· 中间的四个绩效域：先是选择和裁剪“开发方法和生命周期”，接着开展项目“规划”（编制项目计划），然后按计划执行“项目工作”，最后“交付”成果和价值。
· 第七个“测量”绩效域和第八个“不确定性”绩效域：持续地监控项目情况和项目不确定性，进行必要变更。
可以看出，中间的四个绩效域是一条主线，与项目开展的启动、规划、执行和收尾这四个阶段基本对应；前两个绩效域是项目始终需要的人力资源支持线；后两个绩效域则是贯穿项目始终的监控支持线。项目自始至终都需要项目相关方的支持，都需要依靠项目团队。项目自始至终都需要测量绩效和监督不确定性并进行必要的变更。这三条线之间的关系，如图6-1所示。
图6-1 八大项目绩效域的基本关系
人力资源支持线包括相关方绩效域和团队绩效域。项目是由项目团队为项目相关方而做的，项目需要取得项目相关方的支持。
项目相关方是任何会影响项目或会受项目影响或自认为会受项目影响的个人、群体或组织。更通俗地说，项目相关方是与项目有直接或间接关系的任何个人、群体或组织。根据第7版，在相关方绩效域要取得的绩效（结果）是：
· 相关方对项目目标的赞成。
· 与相关方的良好工作关系。
· 项目受益者对项目的支持和满意。
· 项目反对者对项目没有负面影响。
上述绩效之间存在一定的关系。只有相关方目标一致，才能建立和保持良好工作关系。只有在良好的工作关系下，项目受益者才更容易支持和满意项目，项目反对者才更容易不对项目施加负面影响。
为了让相关方一致赞成项目目标，就必须让相关方参与项目目标的制定，例如，主动征求他们对项目目标的意见，而不能单方面地把项目目标强加给相关方。如果在项目进行过程中，相关方经常提出对项目的变更或修改意见，就很可能意味着他们参与制定目标的程度不够，从而他们并未真正赞成项目目标。当然，在采用敏捷型方法的项目中，允许甚至鼓励随一个个迭代期对项目需求和范围进行变更。这种变更不仅不代表相关方对目标的不赞成，反而是为了确保相关方一直保持对目标的赞成。
在整个项目生命周期中都要通过引导相关方合理参与项目，来保持与相关方的良好工作关系。如果相关方没有合理参与项目，项目团队就谈不上与他们保持良好工作关系。良好工作关系往往要体现在相关方对项目工作的参与中。评价与相关方是否有良好工作关系，就需要观察和考察他们参与项目的情况。
与相关方有良好的工作关系，就比较容易让项目受益者支持和满意项目，也比较容易让项目反对者尽量不对项目施加负面影响。例如，有些反对者，只要我们用同理心认真听取他们的意见，他们就不会实质性地反对项目。还有，项目受益者和反对者并不是绝对的，他们可能相互转化。如果与相关方有良好的工作关系，就可以防止受益者转变为反对者，就可以促进一些反对者变成中立者甚至支持者。可以通过观察相关方的行为，或者通过访谈、调查和焦点小组讨论等，来判断相关方对项目的支持、满意或中立情况。
项目团队是实际执行项目工作以实现项目目标的一群人。项目管理团队是项目团队中直接从事管理工作的那些成员。项目经理则是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。团队绩效域就是针对项目团队（其中包括项目经理和项目管理团队）的组建、建设和管理的。
根据第7版，在团队绩效域要取得的绩效（结果）是：
· 共同的主人翁感。
· 所有团队成员所展现的适用领导力和其他人际技能。
· 高绩效的团队。
只有每位团队成员都对项目工作有共同的主人翁感，都展现出适用领导力和其他人际技能，整个项目团队才能成为真正高绩效的团队。
主人翁感，对应的英文是ownership，是指每位团队成员都认可项目愿景和项目目标，都把项目工作看成“自己”的事，都对做出项目成果和交付项目结果有强烈的责任心。项目愿景通常是口号式的，用简洁的语言说明项目的意义。项目目标则是对项目愿景的展开，包括项目要取得的成果以及要交付的结果。项目工作则是用于实现项目目标和项目愿景的手段。
在项目团队中，每位成员都要展现适用的领导力和其他人际技能。当然，项目管理团队成员，特别是项目经理，要比其他成员更多地展现适用领导力和其他人际技能。启发和激励别人是展现领导力的重要方式。每位成员都要在考虑特定人员和特定工作的具体情况的基础上，采用最合适的领导风格去启发和激励别人。恰当的批判性思维有助于启发和激励别人。一个思想封闭、固守常规的人是没有能力去启发和激励别人的。
除了领导力这个人际技能，团队成员还需要展现其他各种适用的人际技能，以便相互之间有效合作。人际技能是与人打交道的技能，例如，情商、沟通能力、冲突解决。越是要依靠团队合作完成任务，就越需要每个人都具有人际技能。
开展团队建设和管理，最终是要打造一支高绩效的团队。在高绩效的团队中：
· 成员相互信任、相互合作。这是高绩效团队的态度基础。
· 成员有能力、有权力开展项目工作。这是高绩效团队的能力基础。这里也包括项目经理要向团队成员赋能，提高他们的工作能力，授予他们适当的工作权力。
· 成员的工作能力、工作业绩能得到合理认可。这是高绩效团队的考核基础。有效的业绩考核能够促进团队成为更好的团队。
· 成员能够适应情况变化、应对各种挑战。这是高绩效团队的应变基础，要求团队具有强大适应力和韧性。在适应变化和应对挑战的过程中，团队也会不断进步。
项目主线包括以下四个绩效域：开发方法和生命周期绩效域、规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域。它们与项目的启动阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段有基本的对应关系。当然这种对应关系并非绝对的。
选择什么类型的开发方法，就有什么类型的开发生命周期，也就有什么类型的项目生命周期。开发方法是从预测型到适应型的一个连续区间，其间有各种各样的混合型方法。
通常，要在项目启动阶段，根据项目的性质，选定项目开发方法和生命周期类型。然后，要在项目规划阶段初期，对选定的开发方法和生命周期进行较详细设计，例如，确定迭代期的时间长度，确定项目阶段的数量，确定主要的阶段成果。所确定的开发方法和生命周期，就成为以后安排技术工作和管理工作的总体框架。
根据第7版，在开发方法和生命周期绩效域要取得的绩效（结果）是：
· 适合项目可交付成果的开发方法。
· 适合价值交付的项目生命周期阶段划分。
· 项目生命周期各阶段中的交付节奏。
首先，要根据项目的具体情况（如相关方愿意参与项目的程度）、项目拟形成的可交付成果的性质，以及项目所处的执行组织内外部环境，选择最合适的开发方法类型。为了选择最合适的开发方法，需要考虑需求的明确程度、技术的明确程度等诸多因素。
其次，在选定了开发方法类型之后，要根据交付价值的需要，设计项目生命周期的阶段划分。这需要考虑每个阶段应该开展的项目工作，每个阶段结束时的阶段关闭标准，以及每个阶段应该交付的价值。
再次，在对项目生命周期进行阶段划分之后，要根据成果形成和价值交付的需要，设计整个项目生命周期内或每个项目阶段内的可交付成果交付节奏，即可交付成果的完成时间和频率。这里的“交付节奏”用于对前文所述的“应该开展的项目工作”和“应该交付的价值”起连接作用。有四种基本的交付节奏：
· 单一交付：在整个项目或整个阶段结束时一次性完成并交付可交付成果。
· 多次交付：在整个项目或整个阶段期间，按一定的时间间隔多次完成并交付可交付成果。
· 周期交付：在整个项目或整个阶段期间，按相同的时间间隔多次完成并交付可交付成果。
· 持续交付：在整个项目或整个阶段期间，随数字产品的功能的形成即时向客户交付包含新功能的可交付成果。
项目的不同组成部分可采用不同的交付节奏。例如，建设养老院项目，对房屋建设采用单一交付，对服务内容开发采用多次交付（分批次开发服务内容）。
规划绩效域就是要编制出全面、系统和综合的项目计划，用以指导项目工作。“全面”是指项目计划要覆盖项目的各个方面，包括范围、质量、进度、成本、团队、实物资源、沟通、采购、变更和绩效测量等。“系统”是指各种分项计划之间要有密切联系，例如，项目的范围和质量计划必须与进度计划、成本计划、实物资源计划等相互协调。“综合”是指这些相互联系的计划要形成一个新的系统，能起到有效指导项目工作的作用。
根据第7版，在规划绩效域要取得的绩效（结果）是：
· 用于编制计划的足够时间。
· 综合性的项目结果交付方法。
· 对计划进行逐渐细化的方法。
· 对计划的调整方法。
· 足以管理相关方期望的项目计划。
· 协调、周密和有条理的项目进展。
到底该用多少时间编制项目计划，不能一概而论。不仅不同的项目所需的时间不一样，而且同样的项目在不同的环境下也会需要不同的时间。不过，任何项目都必须用“足够”的时间来编制计划。之所以要列出这个绩效要求，是为了强调编制计划需要时间。
所编制的项目计划应该为开展项目工作、形成项目成果和交付项目结果规定综合性方法。项目计划必须是一个有效的系统，其中的各种子计划都是系统中的要素，必须无缝对接。子计划之间不能有隔阂、不一致或冲突。实现各种子计划的无缝对接往往比编制子计划本身更加困难。
项目计划的编制不能一蹴而就，而必须采用逐渐细化的方法。在最初编制的项目计划中必须规定将来如何随项目进展对项目计划进行逐渐细化。这种逐渐细化可能要持续很长时间，甚至要持续到项目收尾阶段。
项目计划不能是死板的，而必须允许根据情况变化对项目计划进行调整。在采用敏捷型方法的项目中，要规定如何随着迭代的进行而对项目计划进行适应性调整。在采用预测型方法的项目中，要编制变更管理计划，以便采用规定的变更日志和变更控制程序来调整项目计划。项目计划“调整”与项目计划“逐渐细化”是不同的。
项目计划中的团队计划、沟通计划和相关方参与计划等，都要足以引导项目相关方对项目抱有合理的期望，足以引导项目相关方合理地参与项目。
随同项目执行，要用项目的进展情况来反推项目计划的有效性。协调、周密和有条理的项目进展，能够映射出项目计划的有效性。反之，混乱的项目进展就说明项目计划的无效。
项目工作绩效域是根据项目计划开展项目工作，交付项目成果和结果。本绩效域与项目的执行阶段有基本的对应关系。作为“项目管理”的标准，第7版在本绩效域只列出了“管理”类项目工作，而没有列出“纯技术”类项目工作。
根据第7版，在项目工作绩效域要取得的绩效（结果）是：
· 所建立的适用项目过程。
· 不断改进的团队能力。
· 与相关方的恰当沟通和相关方的合理参与。
· 对实物资源的有效管理。
· 对采购的有效管理。
· 对变更的有效处理。
· 高效的项目绩效。
项目过程，也就是项目的工作流程。基本的项目过程，应该在规划绩效域选定和设计。在项目工作绩效域，则要根据项目及其环境的情况，实际建立那些设计好的项目过程。在使用中，也要对项目过程进行更具体的裁剪，即适当细化和必要调整，因为事先的设计也许不完全符合当前的实际需要。可以用“质量保证活动”来保证项目过程的有效使用，可以用“过程审计”来分析过程使用是否足够有效。
开展团队建设，提高团队能力，这是项目工作的重要组成部分。一方面，要通过各种团队建设活动来促进团队持续学习。另一方面，要通过对项目过程的细化、调整和改进来提高团队能力。每一次对项目过程进行细化、调整和改进，都是一次极好的团队能力提高机会。不断总结经验教训，形成和分享新知识，特别有利于提高团队能力。随着团队能力的提高，团队的工作速度会加快，工作错误和返工会越来越少。
与相关方沟通，引导相关方合理参与项目，这是项目工作的重要组成部分。应该根据沟通管理计划开展沟通，根据相关方参与计划引导相关方参与项目。开展沟通，需要创建沟通工件（如项目绩效报告），开展沟通活动（如把项目绩效报告发送给相关方）。除了沟通，还需要用其他方法引导相关方参与项目，例如，满足相关方的利益诉求。如果沟通和参与都是有效的，那么相关方就不会时不时地提出对项目信息的特别需求，就不会误解项目情况，就不会干扰项目进行。
对实物资源的有效管理，包括按计划获取、分配和使用实物资源。如果对实物资源的管理是有效的，那么实物资源的使用量就会是合理的，项目工作返工的数量就会很少，废弃的实物资源就会很少。
对采购的有效管理，包括按计划发布采购广告，发布采购文件，获取卖方应答，选择合适卖方，签订合同，执行合同。可以通过采购审计来验证采购管理的有效性。
一边开展项目工作，一边要监督和执行项目变更。在采用敏捷型方法的项目中，要随着迭代的进行，监督和执行新添加到产品待办项中的工作。一方面，要确保新添加的工作都是必要的并得到有效执行。另一方面，要防止新添加的工作太多，防止项目无限期进行或超过资源承载力。在采用预测型方法的项目中，要确保只有经过批准的变更才能被执行，防止变更失去控制。
开展项目工作的最终目的，当然是取得高效的项目绩效。这里的“高效”，包括“有效率”和“有效果”两个方面。有效率是指所花时间少、成本低，项目绩效符合项目进度计划和成本计划。有效果是指交付的可交付成果是真正有价值的，不仅符合项目范围计划和质量计划，而且符合效益管理计划。
虽然前文提及交付绩效域与项目收尾阶段基本对应，但是“交付”绝不仅仅是收尾阶段的事情，而是要贯穿项目始终。当然，收尾阶段的交付会更为集中。项目团队要按项目计划开展项目工作，以事先规定的交付节奏向项目相关方交付项目成果、结果、效益和价值。
根据第7版，交付绩效域要取得的绩效（结果）如下：
· 项目团队对需求的清晰理解。
· 相关方对项目可交付成果的验收并满意。
· 项目拟定结果的交付。
· 在规定时间内实现的项目效益。
· 项目对业务目标和战略目标的贡献。
上述五个绩效之间的逻辑关系可以表述为：项目团队在清晰理解项目需求的基础上，根据项目计划做出可交付成果（属于项目工作绩效域），再把可交付成果交付给相关方验收；之后，项目团队要配合相关方使用可交付成果实现项目结果和效益，推动组织业务目标和战略目标的实现。更简单地说，交付绩效域是一条从需求到价值的路线，即从需求到成果到结果到效益到价值。
清晰地理解需求，这是早在开发方法和生命周期绩效域以及规划绩效域就要做的，因为需求是选择开发方法和生命周期类型以及编制项目计划的基础。在交付绩效域写进这一条，是为了强调只有清晰理解了需求，才能交付出合格的可交付成果和项目结果，才能实现想要的项目效益。采用预测型方法的项目，应该在项目规划阶段就明确需求，而且随后对初始需求基本无须修改。采用敏捷型方法的项目，应该随着迭代的推进逐步明确需求，也许要在项目进行相当长时间后才能对需求有清晰的理解。
相关方对可交付成果进行验收，只需根据在规划绩效域制定的验收标准进行。要了解相关方对可交付成果的满意度，就更为困难。可以通过观察、访谈、调查等方法了解满意度，也可以根据投诉和退货等反向了解满意度。
项目结果是项目可交付成果发挥的作用。例如，开发出的“自动化办公系统”这个可交付成果能够带来“提高办公效率”这个项目结果。强调“项目结果”，是为了防止做出无用的“可交付成果”。可以把可交付成果实际或即将发挥的作用与商业论证报告或项目计划中的要求进行比较，确认是否已经或即将发挥应有的作用。
可交付成果发挥作用之后，当然要实现相应的效益。例如，自动化办公系统提高了办公效率，从而提升了公司的业务收入。业务收入的提升，就是所实现的效益。因为项目效益的实现会一直持续到项目可交付成果退出运营，所以必须以“在某个规定时间内”实现的效益来考察项目绩效。可以根据效益管理计划和商业论证报告等，使用有关财务指标和其他指标来考察效益实现情况。
做项目的最终目的是要推动组织实现业务目标和战略目标。可以根据组织的业务计划和战略计划，以及项目的项目章程或其他立项文件（如项目建议书），来评价项目对组织业务目标和战略目标的贡献度。
监控支持线包括测量绩效域和不确定性绩效域，旨在基于项目进展情况和项目环境变化，不断地发现问题和解决问题。这两个绩效域都要贯穿项目始终，用来支持由开发方法和生命周期绩效域、规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域构成的项目主线。
测量绩效域是根据在规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域形成的项目数据来：
· 分析项目进展情况，包括工作进度、成本支出、资源使用、可交付成果形成、效益实现和价值实现等。“分析”，既包括回顾过去和诊断当前，也包括预测未来。
· 发布分析报告，其中包含各种测量指标的数值及其含义。
· 及时提出和审批行动建议（变更请求），以使项目绩效符合要求。
根据第7版，测量绩效域要取得的项目绩效（结果）包括：
· 能促进决策的可用数据。
· 对项目状态的可靠理解。
· 能确保项目绩效的及时行动。
· 朝项目目标和商业价值实现的项目进展。
上述四个绩效之间的逻辑关系可以表述为：计算出各种用于促进决策制定的项目绩效指标，再基于这些指标切实理解项目进展情况，再基于这种理解采取及时且合理的行动来确保项目绩效符合要求，确保项目朝预定的项目目标和商业价值前进。
能促进决策的可用数据，就是计算出的各种项目绩效测量指标，例如，进度偏差、成本偏差。它们能清晰地表明项目发生的绩效偏差有多大，以及是否超出了允许的区间。它们是决策制定的基础依据。
要对项目状态进行理解，除了依据前文提及的“可用数据”，还需要对数据进行认真分析。可用数据，只能说明“是什么”，不能说明“为什么”。只有分析出“为什么”，例如，项目进度为什么会落后的原因，才能真正理解项目状态。
理解项目状态之后，就要进一步决定“怎么办”。如果项目状态符合要求，就应该按部就班继续进行。如果项目状态不符合要求，或预计将不符合要求，那就要及时提出并审批行动建议（变更请求）。
最后，要从更高的项目目标和商业价值实现的层面来考察项目进展是否令人满意。这种考察也要基于对过去和当前项目状态的测量指标，以及对未来项目绩效的预测指标。通过考察，可以反思以前的预测是否准确，可以重新预测实现项目目标和商业价值的可能性。
无论是项目环境还是项目本身，都存在各种各样的不确定性。项目的复杂性、情况的模糊性和事情的易变性，都是项目不确定性的来源。项目不确定性又是项目风险的来源。项目风险是对项目目标的实现有积极或消极影响的不确定性。因为不是所有的不确定性都会对项目目标的实现有影响，所以不是所有的不确定性都是项目风险。必须监督项目的不确定性，以最大化作为风险的不确定性对项目的积极影响，最小化消极影响。
根据第7版，不确定性绩效域要取得的项目绩效（结果）包括：
· 对项目所处环境的了解。
· 对项目各种要素间关系的了解。
· 对不确定性的积极探究和应对。
· 对项目风险及其后果的预测。
· 对成本储备和进度储备的合理使用。
· 对正面风险的有效利用。
· 对负面风险的有效管理。
上述七个绩效之间的逻辑关系可以表述为：第一，了解项目环境和项目本身；第二，探究项目不确定性及其总体应对方案；第三，从不确定性中预测出项目风险及其后果；第四，针对负面风险（威胁）预留应急资金和应急时间；第五，利用正面风险（机会），管理负面风险（威胁），提高项目成功的可能性。
因为项目所处环境存在很大的不确定性，所以必须认真了解环境，包括项目的技术环境、社会环境、政治环境、文化环境、经济环境和市场环境等。项目团队在编制项目计划、开展项目工作时，必须考虑环境对项目的可能影响。
项目作为一个复杂系统，其中有各种各样相互关联的要素（变量）。要对整个项目有很好的了解，就必须很好地了解各个要素以及它们之间的互动关系。不仅单个要素的变化会带来不确定性，要素间的互动更会带来不确定性。
在基本了解项目的总体不确定性的基础上，要重点关注那些会对项目目标的实现产生直接的积极或消极影响的不确定性，即正面或负面项目风险。也就是要及时预测作为正面风险的机会和作为负面风险的威胁，以及它们的可能后果。这种预测需要用结构化方法来有系统地开展，而不能随意开展。
基于对项目风险及其可能后果的预测，就要为应对威胁预留一定的应急资金和应急时间。随同项目进展，项目团队应该主动预防威胁的发生，以便尽量少使用应急资金和应急时间。
项目团队应该采用合理的机制来利用机会，以改进项目绩效，促进项目结果交付和效益实现。项目团队也应该采用合理的机制来管理威胁，以便项目绩效、结果交付和效益实现尽可能不受威胁发生的影响。