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第7版第2.3节简述了开展项目所需的八大主要职能。虽然它们并不一定就是开展项目所需的全部职能，但确实是主要职能。第7版对这些职能的阐述虽极简单，却隐含着丰富的内涵，值得用单独一章来解读。
一方面，这些职能都是开展项目必不可少的，即都是必要职能。另一方面，这些职能能够基本保证项目的顺利开展（即便还需其他辅助职能），即属于基本充分职能。所以，必须注意从这些职能入手来开展项目。
每个职能都可以由扮演特定项目角色的一个人或一组人来履行，都可能与其他职能存在一定的交叉。虽然这些职能划分可以对实际工作提供指导，但不应在实际工作中生硬照搬。
这些职能是相互联系的，包括相互支持和相互补充。任何一项职能都不可能孤立存在。离开其他职能的支持和补充，某一职能就会毫无价值。根据这些职能之间的基本联系，可以把它们归为三大类：
· 项目需求类。这是发起项目、提供项目需求和方向的职能，包括“提出目标和反馈”“提供业务方向和洞察”。履行这类职能的是项目发起人或客户。
· 项目执行类。这是开展项目治理、项目管理和一线执行的职能，包括“维持治理”“提供照管和协调”“引导和支持”“开展工作并贡献洞察”。履行这类职能的是高级管理层、项目管理团队和一线操作团队。
· 项目支持类。这是对项目执行提供支持的职能，包括“运用专长”“提供资源和方向”。履行这类职能的是相关主题专家和职能部门。
这三类职能之间的基本关系是：
· 项目发起人或客户提出符合自己业务方向的项目目标。
· 项目发起人或客户把项目任务委托给项目执行组织去执行。
· 项目执行组织的高管人员负责开展项目治理，项目管理团队负责项目执行中的监管、协调、引导和支持，一线操作团队实际开展执行并向项目管理团队反馈一线执行情况。
· 项目执行组织及时向项目发起人或客户报告项目情况。
· 项目发起人或客户根据项目执行组织的报告给出相应的反馈，提供相应的洞察。
· 项目发起人或客户，以及项目执行组织中的高管人员、项目管理团队和一线操作团队，都需要相关主题专家的专业支持，都需要相应职能部门提供资源和方向。
各种职能的归类及各类别之间的关系，如图5-1所示。
图5-1 项目职能之间的基本关系
项目需求类职能包括“提出目标和反馈”“提供业务方向和洞察”。
由项目发起人、客户、用户和客户代表履行这类职能。项目发起人是要求做项目并提供项目资金者。客户是购买项目成果者。用户是项目成果的直接使用者。客户代表则兼指项目发起人、客户或用户的代表。客户代表直接与项目团队对接，甚至直接加入项目团队。在需要客户频繁参与的敏捷型项目中，客户代表是项目团队的成员之一。
在有些情况下，项目发起人、客户和用户是同一群体，即三体合一。在有些情况下，他们是完全不同的群体，即三体三位。其他不完全分离的情况是：
· 发起人和客户一体，用户独立。例如，父母亲（发起人兼客户）出资建一栋房子，给儿子（用户）结婚用。
· 发起人独立，客户和用户一体。例如，父母亲（发起人）出资建房，建好后以优惠价格卖给儿子（客户兼用户）结婚用。
· 发起人和用户一体，客户独立。例如，父母亲（发起人兼用户）自己出资建养老房并自己使用，建好后由儿子（客户）每月出钱给父母亲“回购”该房。
三体三位的情况，也可以举类似的例子。例如，父母亲（发起人）出资建房，建好后由儿子（客户）以优惠价购买给孙子（用户）结婚用。
为了简便起见，下文统一用“客户”兼指发起人和用户。
这项职能主要包括以下内容：
· 在项目启动之前和之时由客户提出项目的总体目标。总体目标可以包括项目需求、期望得到的成果、期望获得的效益和价值。
· 在项目启动之后，客户随项目进展定期审查项目目标的合理性和实现情况。
· 客户定期或不定期地向项目团队反馈对目标的坚持或修正，以及对目标实现情况的意见。
在应用敏捷型方法或混合型方法的项目中，客户需要在持续时间很短（如一周）的每一个迭代期结束后，及时对目标和项目进展进行审查，并及时向项目团队反馈相关情况，以便项目团队据此开始下一个迭代期。为了保证及时且有效地进行审查和反馈，通常由项目团队中的“客户代表”代表客户进行审查和反馈。
这项职能与前述“提出目标和反馈”职能密不可分。其中的“业务方向”是指为实现期望的商业价值的项目工作方向，即项目该何去何从。
第7版单列这项职能的理由可能是：
· 强调项目目标与组织商业目标的挂钩。也就是说，项目目标必须服务于组织的战略层面和战术层面的商业目标。
· 强调基于“洞察”更具体地为下一个项目阶段或迭代期确定需求或待办项的优先级排序，以便修正项目方向。项目阶段和需求，是针对预测型项目的。迭代期和待办项是针对敏捷型项目的。
· 强调为了获取“洞察”，客户代表必须与项目团队以及各种相关方密切互动。“洞察”，不可能仅靠自己单独观察和思考就能得到。
· 指出这项职能可能需要“提供资金和资源”职能的支持。也就是说，特定的项目工作方向离不开相应的资金和资源支持。
项目执行类职能包括“维持治理”“提供照管和协调”“引导和支持”“开展工作并贡献洞察”。这些职能都是为了实现客户提出的项目目标和项目方向。
这类职能的履行者是项目执行组织。对自己发起并执行的项目，项目发起人也就是项目执行组织。不过，项目发起人也可以只负责出资，而把项目执行委托给其他组织。在这种情况下，项目发起人和项目执行组织就分离了。更为常见的情况是，一个项目有不止一个项目执行组织。例如，对建筑工程项目来说，业主、设计公司和施工企业等都是项目执行组织。
项目执行组织内部的高级管理层履行“维持治理”职能，项目管理团队（包括项目经理）履行“提供照管和协调”职能以及“引导和支持”职能，一线操作团队履行“开展工作并贡献洞察”职能。
这项职能是指由项目执行组织的高级管理层开展项目治理。如果同一个项目有多个项目执行组织，那么就要由这些组织的高级管理层的代表联合组成项目治理委员会来开展项目治理。例如，由业主、设计方和施工方等的代表联合组成建筑工程的项目治理委员会。
对“维持治理”职能，第7版只写了短短的两句话。不过，其内涵还是比较丰富的。对这两句话的解读如下：
· 项目治理委员会要确保项目始终符合组织的战略目标和经营目标。特别是当战略目标或经营目标发生变化时，项目治理委员会要指导项目做出相应变更。
· 项目治理委员会要站在整个组织的高度来持续监督项目成果、结果、效益和价值的实现情况。除了平时的持续监督，还要在项目阶段或迭代期结束时进行专门检查和评审。
· 项目治理委员会要审批项目团队按规定上报的建议。对项目团队无法或无权解决的问题，项目团队应把问题连同解决建议上报给治理委员会决策。
· 项目治理委员会要始终充当项目和项目团队的支持者，包括影响其他人支持项目和项目团队。
项目执行组织的项目管理团队（包括项目经理）要履行“提供照管和协调”职能。照管的主要含义包括：
· 精心安排项目工作，包括领导项目的规划、执行和监控活动。在这种精心安排下，项目团队就比较容易开展项目工作和实现项目目标。
· 精心关照项目团队成员，改善他们的健康状况、关注他们的安全问题、提升他们的生活幸福感。在这种精心关照下，项目团队成员才能够高效地为项目工作。
· 可能需要参与项目前期准备工作，例如参与项目商业论证。尽早参与项目，有利于更好地照管项目。
· 要在项目正式关闭之前跟踪和关照项目效益的实现情况。这可能包括协助运营部门使用项目成果，协助项目集团队和项目组合团队实现效益。
大量的协调工作会随同照管一同开展，即在照管中协调，在协调中照管。第7版提到，开展协调也包括协助进行商业分析、商业论证、招标采购和合同谈判。这是指，协助开展这些工作会有利于协调好这些工作与项目其他工作的关系。第7版还提到，开展协调也包括咨询管理层和业务部门的想法。这是指，要保证项目工作真正符合管理层和业务部门的想法，防止冲突。
项目执行组织的项目管理团队（包括项目经理）要履行“引导和支持”职能。这项职能与“提供照管和协调”职能密不可分。它们的主要区别在于：“引导和支持”职能强调项目管理者要从平等的视角来引导和支持团队成员，而“提供照管和协调”职能强调要从实现目标的视角来照管和协调项目工作。
项目管理者作为“引导员”，应该引导项目团队成员：
· 积极参与项目。
· 积极开展合作。
· 对项目工作建立共同的成就感。
· 对冲突、解决方案或决策达成共识。
· 有效召开项目会议。
项目管理者作为“支持者”，应该：
· 根据项目团队成员的需求，做出必要的变更。例如，适当调整上下班时间。
· 为项目团队成员移除妨碍工作开展的障碍。例如，改善办公室的灯光照明。
· 及时评估项目团队成员的工作绩效，并及时向他们反馈评估情况。
· 支持项目团队成员不断学习和持续改进。
项目执行组织的一线操作团队要履行“开展工作并贡献洞察”职能。当然，并不局限于所谓的“一线操作团队”。项目管理团队也可以履行本项职能。不过，说成是“一线操作团队”履行本项职能，更容易理解。
因为项目从本质上讲是跨职能和跨专业的，所以一线操作团队也应该由来自不同职能部门和不同专业领域的人组成。他们可以带来各自部门和领域的知识、技能、经验和观点，应用于项目工作。他们可以帮助项目建立与各自部门和领域的联系，并推动各自部门和领域进行所需的变革。
一线操作团队成员可以在整个项目期间全职或兼职为项目工作，也可以仅在某个或某几个阶段全职或兼职为项目工作。在采用预测型方法的项目中，不同项目阶段所做的工作区别很大，所需的团队成员也会区别很大，从而造成很多成员仅在某个或某几个阶段为项目工作。在采用敏捷型方法的项目中，每个迭代期所做的工作性质相似，所需的团队成员也就基本相同，从而造成大多数成员都会在整个项目期间为项目工作。
一线操作团队成员可以在同一物理地点集中办公，也可以在不同物理地点以虚拟团队方式办公。随着电子网络、数字化和可视化技术的发展，虚拟团队方式正在日益增加。即便虚拟团队，也需要临时的集中办公。而且，虚拟团队更需要成员具有人际关系技能，因为计算机背后还是实实在在的人。
在一线操作团队中，有些成员仅需精通某一种专业，还有些成员则需精通多个专业，即属于“通用的专才”。越是采用敏捷型方法的项目，就越需要更多成员是“通用的专才”。
第7版中提到“贡献洞察”，这是很有意义的。团队成员必须有想法地开展工作，而不能机械式地开展工作。团队成员必须有一定的创造性，而不能死板地照葫芦画瓢。团队成员必须把工作情况反馈给其他成员和项目管理团队成员，而不能孤立地开展工作。
项目支持类职能包括“运用专长”以及“提供资源和方向”，用于支持项目需求类职能和项目执行类职能。
这类职能的履行者是能够为项目提供专业技术支持、资源支持或工作方向支持的任何个人或群体。他们可能来自项目团队内部或外部，可能来自项目执行组织内部或外部。他们可以持续为项目提供支持，也可以仅在特定时间为项目提供支持。他们可以以正式方式提供支持，也可以以非正式方式提供支持。
无论是项目前期准备、项目启动还是后续的项目工作，都离不开相应的专业知识、专业技能和专业视角。没有任何人能够精通所有专业，所以任何人都需要在一定的时候借用别人的专业知识、专业技能或专业视角。当我需要借用别人的专业知识、专业技能或专业视角时，别人对我来说，就是该特定专业领域的“主题专家”。应该由主题专家履行“运用专长”职能，即为项目提供所需的专业知识、专业技术或专业视角支持。
主题专家可以来自项目团队内部或外部，可以来自项目执行组织内部或外部。主题专家可以全职或兼职为项目提供支持。主题专家可以在整个项目期间一直为项目提供支持，或者仅在某个阶段为项目提供支持。
聘请咨询专家，这是用于获取主题专家的专业支持服务的常用方式。
本项职能的履行者最为广泛。任何能够给项目提供资源和方向支持的个人或群体，都是本项职能的履行者。为了阐述简便，在此仅把本项职能的履行者界定为项目执行组织中的职能部门（或称“业务部门”）。
项目执行组织中的职能部门往往是项目所需资源的拥有者，掌握着相应的人力资源和物质资源。项目团队需要向职能部门借用或征用所需的资源。
项目执行组织中的职能部门通常是长久存在的，很了解组织的战略目标、经营目标和运行方式，因此有条件从自己的角度为项目提供工作方向支持。这种方向支持有利于确保项目始终符合组织的商业目标，有利于项目实现应有的价值。
项目执行组织中的职能部门，需要向项目团队和其他项目相关方宣传组织的愿景、目标和期望，需要始终充当项目的倡导者和项目团队的支持者。还需要在各自的职能领域：
· 为项目团队开展工作铺平道路，例如，帮助项目团队解决问题。
· 充当高级管理层和项目团队之间的联络员，例如，帮助项目团队上报相关问题。
· 授予项目团队相应的决策权，例如，人力资源部可以授权项目团队自行招聘成员，采购部可以授权项目经理签署采购合同。
· 寻找可能出现的新机会，并建议高级管理层或项目团队开展相应的创新。
· 有效使用项目成果，实现项目结果、效益和价值。这项工作通常要延续到项目关闭之后的较长时间。