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与“基于过程”的《PMBOK ® 指南》以往版本不同，第7版是“基于原则”的标准。十二大项目管理原则是第7版标准部分的主体内容。这些原则是制定项目管理决策和开展项目管理工作的通用指导准则，具有普遍适用性。
提炼项目管理原则，这是项目管理职业和学科发展的必然要求。“原则”是哲学层面的、较为抽象且很有高度的智慧。只有基于原则的标准才能全面覆盖各种各样的项目管理方法（如预测型、适应型、混合型）和做法。在统一的项目管理原则的指导之下，人们可以根据具体情况采用各种各样的具体方法和做法。任何方法和做法，只要符合项目管理原则且有利于取得期望的结果即可。
因为第7版是“基于原则”而非“基于过程”的，所以其指导意义大于实操意义。这也让第7版无法替代“基于过程”的第6版。第6版的五大项目管理过程组、十大项目管理知识领域和49个项目管理过程具有较强的实操性。因此，在学习第7版的同时，还应学习第6版。此外，PMI还在其官网开设了在线资源库PMIstandards+，提供不断更新的实操性项目管理过程和模板。
第7版列出的十二大项目管理原则：
· 成为勤勉、敬重和关照的管家。
· 营造协作式项目团队环境。
· 有效引导相关方参与。
· 聚焦于价值。
· 识别、评估和响应系统交互。
· 展现领导行为。
· 根据环境进行裁剪。
· 将质量融入过程和可交付成果。
· 驾驭复杂性。
· 优化风险应对。
· 拥抱适应性和韧性。
· 为实现预期的未来状态而驱动变革。
PMI指出，这些原则既没有重要性之分，也没有任何顺序。这种安排，有利于资深项目管理者灵活理解和应用，但不利于初学者理解和掌握。PMI还指出，这些原则相互联系和相互支持，也存在相互交叉。
这些原则值得我们认真学习和研究，也值得我们提出改进建议。我自己对这些原则有如下改进建议：
· 从形式上讲，文字的精炼不够，应进一步精炼，使之更加符合“原则”的写法。
· 从形式上讲，完全无序的排列不利于推广，应该有基本的指导性排序。
· 从内容上讲，过于通用，不足以与通用管理原则区分开来，应该加强这些原则的“项目管理”痕迹，让人一眼就可认出它们是“项目管理”原则。
· 从内容上讲，忽略了项目的三重制约，应该补充与之相关的内容，即在规定的范围、进度和成本要求之下交付项目成果。
本章后文在讨论十二大项目管理原则时，会根据上述建议，在不违反第7版的精神的前提下，融入我自己所做的改进调整。
我根据自己的理解，对第7版的十二大项目管理原则进行适当整理，包括精炼文字、补充内容、进行归类和合理排序，以便大家更容易理解和掌握。通过分析，十二大原则可归纳为三大类：项目目标类、项目人员类和项目方法类。其中，项目目标类是主类，项目人员类和项目方法类是辅类，对主类起支持作用。
项目管理原则的原文和精炼后的表述，如表4-1所示。
表4-1 对项目管理原则的整理
续表
这三大类原则之间的基本关系，可以简述为：用项目目标类的四大原则去实现项目目标，用项目人员类的四大原则和项目方法类的四大原则去支持项目目标的实现（见图4-1）。
图4-1 项目管理原则归类
本章后文将按这三大类分别阐述每一大类项目管理原则。
项目目标类包括聚焦项目价值、整合项目系统、交付项目成果和实现拟定变革这四大原则。它们之间的关系可以简述为：在聚焦项目价值的指导下，通过整合项目系统去交付项目成果和实现拟定变革。
这里的“项目目标”既包括微观的项目三重制约，即在规定的范围、进度、成本和质量要求下交付项目成果，也包括宏观的变革实现和价值实现。整合项目内部的各种子系统，以及整合项目系统和各种外部系统，则是实现项目目标的途径。在第7版中，把“项目成果”归属于项目直接形成的“输出”（output），把项目带来的“变革”和“价值”归属于“结果”（outcome）。一方面，只有能够带来所需“结果”的“输出”才是有效的；另一方面，“结果”的实现离不开“输出”的形成，即“输出”是“结果”的重要载体（但不一定是唯一载体）。
进行项目策划时，通常先考虑想要实现什么价值，再考虑为实现价值而必须交付什么项目成果，再用系统整合的方法去交付项目成果。在交付项目成果期间和期后，都要注意推动相应变革的实现。只有实现了这样的变革，才能实现想要的价值。
虽然聚焦项目价值、整合项目系统、交付项目成果和实现拟定变革之间存在逻辑上的循环关系（见图4-1），但它们并不在时间上严格按先后顺序进行，而是在整个项目生命周期中并行推进。
举个简单的例子：
· 想要实现的价值：某公司想要提高办公效率。
· 必须交付的成果：自动化办公软件。
· 必须开展的整合：各种软件开发工作的整合，办公软件各模块的整合，办公软件与外部系统（如法律法规要求、公司规则制度）的整合。
· 必须开展的变革：让公司员工改变传统的工作方式，认可和采用基于办公软件的工作方式。为了实现这个变革，就需要随同项目进行而开展相应宣传和培训。只有实现了这个变革，才能提高办公效率。
价值是某种事物的实用性、重要性或可用性。换一个说法，价值是特定客体对特定主体的用途或积极作用。特定客体就是各种特定的事物，例如，一个杯子、一张桌子、一个项目。特定主体就是特定的个人、群体或组织。这个杯子对我有用，能给我提供喝水的便利，它就有价值。这个项目能够提高公司的市场竞争力，它就有价值。
聚焦于价值，就是要关注做某个项目的真正意义，回答“为什么要做这个项目？”，并努力实现其意义。从项目设想和前期准备，到项目规划和执行，再到项目收尾，一直都要聚焦于价值。开展任何项目活动，交付任何项目成果，都要考虑服务于价值的实现，防止在没有价值的活动或成果上浪费资源。
项目发起人在产生某个特定的项目设想之时，就需要大致考虑拟实现的价值，写出简单的项目工作说明书（项目建议书）。其主要内容包括：
· 项目成果描述：想要做一个什么项目？该项目要形成什么成果？
· 项目的经营意义：项目对实现短期的经营目标有什么好处（价值）？
· 项目的战略意义：项目对实现长期的战略目标有什么好处（价值）？
接着，项目发起人要组建商业论证专家团队，由专家团队根据项目工作说明书来开展详细的商业论证，完成商业论证报告。在该报告中，要详细描述项目的商业可行性和预期价值。在有些情况下，还可专门编制效益管理计划，更详细地描述效益（价值）的测量指标、实现方法、实现时间和实现责任人。
商业论证报告和效益管理计划是启动、规划、执行、监控和收尾项目的重要依据。在整个项目期间，既要致力于拟定价值的实现，又要定期或不定期地评估拟定价值的合理性以及项目与拟定价值的匹配度，做出必要调整，以确保项目始终符合确定且合理的商业目标。
聚焦于价值，从理念上讲，没有任何问题。我们必须时刻牢记项目拟实现的价值并为之努力。从实操上讲，会存在诸多困难。实操困难主要在于：
· 价值的主观性。甚至可以说，价值是人们的主观感知。同一个项目，对不同的项目相关方很可能有不同的价值。即便对同一个项目相关方，也可能在不同的时间或不同的场景有不同的价值。
· 价值的复杂性。有些价值可以定量表述，有些价值只能定性表述，有些价值则需要同时定量和定性表述。定量表述不一定准确，定性表述更是不可能准确。
· 价值的层次性。有些价值在单个项目的层面上即可实现，有些价值需要多个项目的配合才能在项目集或项目组合的层面上实现。
· 价值的长期性。有些价值在项目进行期间、完成时或完成后短期内即可实现，但更多价值需要通过项目完成后对项目成果的长期运营才能实现。
面对上述困难，在实操层面的“聚焦于价值”往往只能是：针对主要项目相关方的通常价值感知，对价值做尽可能的定量表述，明确不同层面的价值实现责任，并规定特定的价值考核截止时间。
系统是由一系列相互依赖且相互作用的要素所组成的复杂整体，其整体的功能要远大于各要素的功能之和。系统思维强调关注联系、关注变化和关注整体。项目管理其实是系统思维在项目领域的具体应用。项目管理与传统管理的根本区别在于，项目管理强调要素整合，传统管理强调分工负责。
任何系统都有多个子系统，子系统又有一系列要素。任何系统也是更大的系统中的子系统。例如，项目是一个系统，其中有“子项目”或“项目阶段”这类子系统，子项目中的“组件”或项目阶段中的“具体工作”都是子系统中的要素。项目团队也是项目系统中的子系统，每个成员则是其中的要素。必须关注和协调各要素之间的联系，以及各子系统之间的联系，确保整个项目系统的整体性和活跃性。
项目系统又是更大的项目集系统或项目组合系统的子系统。项目系统也要与外界的各种系统发生作用，例如，需要从外界系统获取“输入”，又会向外界系统提供“输出”。所以，必须关注和协调本项目系统与其他项目系统的联系，以及本项目系统与外界各种系统的联系。
项目系统和外部系统都会不断变化，因此必须关注它们的变化。关注变化需要注意以下几个方面：
· 有些变化可以提前预测并主动促成。例如，在预测到会出现工期延误时主动修改项目进度计划，预防延误的发生。
· 有些变化只有在发生时才能知晓。例如，遇到突发事件。在项目计划中应该预留一定的余地来消化这些变化中的一部分。
· 特定变化所造成的影响也许是可预知的。可预知的影响往往是对特定局部的直接影响。
· 特定变化所造成的影响也许是不可预知的。不可预知的影响往往是对其他关联局部的间接影响，以及对整个系统全局的综合影响。
项目系统是一个整体，因此必须关注整体，确保项目系统在整体上的优化，防止因局部利益而损害全局利益，防止因短期利益而损害长期利益。关注整体需要注意以下几个方面：
· 关注项目系统内部各子系统或各要素之间的联系，以它们的有效互动确保系统整体的最优。
· 关注项目系统内部可能发生的各种变化，最小化变化对系统整体的负面影响，最大化变化对系统整体的正面影响。
· 关注外部变化对项目系统的可能影响，最小化负面影响，最大化正面影响。
整合项目系统的目的在于交付出符合要求的项目可交付成果。第7版在阐述“交付项目成果”这一原则时，明确提到了项目过程和成果都要符合质量要求，没有明确提到要符合范围、进度和成本要求。不过，还是可以理解为：在这条原则中隐含着范围、进度和成本要求。第7版指出的“产出符合项目目标并符合相关方提出的需要、用途和验收要求的可交付成果”以及“确保项目过程尽可能适当而有效”，其中应该含有范围、进度和成本要求。
交付项目成果，需要注意以下几点：
· 基于项目相关方的需求设置对项目成果的测量指标。不仅质量测量指标要根据项目相关方的需求来制定，范围、进度和成本测量指标也是如此。
· 项目三重制约是对项目成果的基本要求。传统的三重制约，作为考核项目成功的标准，并没有过时，将来也不会过时，因为它是便于操作的“硬”标准。没有这样的硬标准，就无法客观评价项目成功。
· 以项目过程符合要求确保项目成果符合要求。没有符合要求的项目过程，就不可能有符合要求的项目成果。
做项目，旨在交付独特的可交付成果，为项目相关方创造出应有的价值。要让独特的可交付成果为项目相关方带来应有的价值，就需要有关个人、群体或组织做出适当改变，采用不同于以往的新的工作行为和工作方式。例如，实施自动化办公软件开发项目，在交付软件的同时必须引导人们改变工作方式，采用基于该软件的新的工作方式，以便该项目创造出“办公效率提高”的价值。
用项目驱动变革，需要注意以下几点：
· 必须是主动而非被动的。变革，是指主动采取措施从不理想的当前状态走向较理想的未来状态。
· 必须采用结构化的方法。也就是说，变革必须一步一步推进。即便还不能看清后面的步骤，至少也要认清紧接着的下一步。
· 必须引导相关方参与。相关方参与，不仅有利于变革方案的优化，而且有利于让他们对变革有强烈的主人翁感，把“要我变”转变成“我要变”。可以通过沟通和激励来引导相关方参与。
· 必须考虑相关方吸收变革的能力。变革太快或太多，就会引发相关方对变革的反感甚至抵制。
· 必须在整个项目生命周期一直致力于驱动变革。即便所需的变革只需要在项目接近完成时才实现，也要尽早识别变革需要，尽早规划和推动变革。
· 越是大的变革就越会遇到大的抵制。最小的变革是要求人们在局部采用新的工作程序。较大的变革是要求人们采用某种全新的工作方法。最大的变革是改变组织的主流价值观。
项目人员类包括做勤勉的管家、建设项目团队、展现领导行为和引导各相关方这四大原则。它们之间的关系可以简述为：项目经理要做勤勉尽责的项目管家，要致力于项目团队建设；在优秀的项目团队中，每位成员都要展现应有的领导力，都要积极引导各种相关方合理参与项目。当然，对应这四大原则的工作并不是严格按顺序进行的，而往往是缠绕在一起开展的。
这四大原则不仅适用于项目经理，而且适用于其他项目管理人员。也可以说，项目经理岗位的职责不再完全集中于拥有“项目经理”头衔的某一个人，而是在相当程度上分散到了项目团队的每一位成员那里。特别是，在采用敏捷型方法的项目团队中，更是每一位成员都要承担起一定的项目经理岗位的职责。
这个原则其实是要求项目经理严格遵守职业道德。第7版对该原则的阐述与PMI的《道德规范与专业操守》高度相似。在《道德规范与专业操守》中，阐述了项目管理者必须具备的四大价值观：责任、尊重、公正、诚实。这四大价值观当然是一个好的管家必须具备的。
PMI一贯强调职业道德。1981年，在首次进行项目管理知识体系研究时，PMI就把课题命名为“道德、标准和认证研究”，把职业道德放在首位。在第7版，“做勤勉的管家”这条原则也位列十二大原则之首。
项目管理者受项目发起人、项目执行组织和其他相关方的委托来管理项目，承担“管家”的职责。这类职责：
· 既包括明示的也包括暗示的。在履行明示的职责的同时，也必须履行暗示的职责。
· 既包括项目本身的也包括项目对外界影响的。项目管理者必须考虑项目对项目发起人、项目执行组织和更广泛外界的财务、社会、技术和环境影响。
第7版阐述了管家的四大主要职责：
· 正直。项目管理者不仅自己要严格按照职业道德和组织原则正直行事，而且要影响团队成员和其他相关方正直行事。这一条跟《道德规范与专业操守》中的“责任”“公正”密切相关。
· 关照。项目管理者要尽力关照项目相关方以及自己受托照管的各种事务。这一条跟《道德规范与专业操守》中的“尊重”密切相关。
· 诚信。项目管理者要诚信行事，要让相关方理解自己的权力范围，要主动识别和管理可能出现的利益冲突。这一条跟《道德规范与专业操守》中的“诚信”“公正”密切相关。
· 合规。项目管理者要确保项目在项目执行组织内部和外部都合规。这一条跟《道德规范与专业操守》中的“责任”密切相关。
项目管理是基于团队的工作方式。项目经理不是依靠自己的个人力量去实现项目目标，而是要领导项目团队去实现项目目标。项目团队通常是具有高度多样性的团队，即团队成员拥有不同的知识、技能、经验等，甚至来自不同的组织。团队成员通过互补式合作来提高团队活力，实现项目目标。
建设项目团队，需要注意以下几点：
· 第一，决定一群人成为团队的最重要的因素是大家的团队共识，包括共同的项目目标、共同的基本价值观、共同的行为规范等。
· 第二，这一群人要按一定的组织结构被组织在一起，以便把团队共识落实下去。在组织结构中，有对工作角色和职责的规定，有如何与外部相关方打交道的规定，还可能有特设的专门委员会或专门会议制度。
· 第三，项目团队要有一定的工作流程。依靠这样的流程，团队成员之间才能顺畅合作，工作效率和效果才有基本保证。工作流程可以是项目团队特别制定的，也可以采用业界的相关标准或指南。
· 第四，在项目团队中，一定要处理好职权、职责和终责的关系。职权是指处于特定岗位的成员可以做出相关决定的权力。职责是指处于特定岗位的成员有义务开展和完成特定工作。终责是指处于特定岗位的成员要对工作结果承担最终责任。虽然可以把部分职权授权给别人，也可以把部分职责委托给别人，但是终责无法让别人来分担，而是必须由某个人独自承担。
通过项目团队建设来形成项目团队自身的文化，这是打造成熟项目团队的最好方法。拥有强大且有效的团队文化，项目团队就能高效地开展工作。团队文化有三大主要来源：
· 成员带来的职业文化。每个职业都有独特的文化，例如，工程师文化。
· 成员带来的组织文化。不同的组织有不同的文化。
· 成员个人的价值观。每个人都或多或少地有自己独特的价值观。
严格地说，领导与管理是不同的，领导与职权也是不同的。领导的重点是启发和激励别人，管理的重点是约束和控制别人，职权则是与特定岗位相连的权力。职权往往是管理的基础，即有某种职权的人才能对别人做出某种约束和控制。职权与领导没有必然联系。虽然有职权的人也许更有条件启发和激励别人，但是没有职权的人也可以启发和激励别人。
展现领导行为，不只是项目经理或其他特定管理人员的事情，也是每一位项目团队成员的事情。团队成员之间越是相互展现领导行为，项目团队的活力就越大，项目绩效也就越好。
任何能启发和激励别人的行为都是领导行为，例如，宣传项目愿景和目标，展现自己的创造力，展现自己的工作热情，鼓励别人，对别人有同理心，协调矛盾，解决冲突，遵守职业道德。虽然有些人天生更善于启发和激励别人，但是每个人都可以通过学习和实践来提高自己启发和激励别人的能力。
展现领导行为，也需要根据不同的人和事采取不同的领导风格，如专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型。在某种危机中，指令型领导风格可能更能激励别人。对能力强且自觉的人，参与型领导风格可能更能激励他们。
与项目有直接或间接关系的任何个人、群体或组织，都是项目的相关方。项目会有众多相关方，他们对项目有相似或不同的利益诉求，有相似或不同的影响。随同项目进行，项目相关方会发生变化。有的相关方会退出，有的相关方会加入，他们对项目的利益诉求和影响也可能发生变化。所以，在整个项目生命周期中，都要识别和分析相关方，并以合理方式引导他们参与项目。
引导相关方参与项目，还需要注意以下几点：
· 沟通是用于引导相关方的重要但非唯一方式。除了沟通，还需要运用各种人际关系技能，例如，同理心、尊重他人。
· 既要获取相关方对项目的支持，也要为相关方提供服务。让相关方参与项目，才能让他们与项目有密切关系。有了密切关系，就便于获取支持和提供服务。
· 注意提高相关方对项目的积极影响，减轻相关方对项目的消极影响。对于因各种原因而反对项目的相关方，更是应该基于同理心，采取合适的人际关系技能去减轻他们的反对，甚至设法取得他们的支持。
· 相关方参与项目，这是提高项目绩效、交付项目成果和实现项目价值的关键因素。没有相关方的合理参与，任何项目都不可能取得成功。
项目方法类的四大原则是裁剪项目方法、驾驭好复杂性、开展项目变更、应对项目风险。它们之间的关系可以简述为：用最合适的项目方法去驾驭项目复杂性，其中包含为确保项目的适应性和韧性而开展项目变更管理，以及为提高项目成功机会而应对项目风险。当然，与这四大原则相对应的工作并不是严格按顺序开展的，而往往缠绕在一起开展。这四大原则都涉及根据项目的具体情况来灵活有效地管理和推进项目。
任何项目都是独特的。项目的独特性决定了必须通过对现有项目方法的裁剪来定制适合特定项目的方法。现有项目方法，相当于现成的布料，可以来自相关的项目管理标准、指南、教科书、行业协会或项目执行组织。裁剪，相当于量体裁衣，是根据项目的具体情况对现有方法进行或大或小的调整。
为了更好地指导项目方法裁剪，第7版除了在项目管理原则中阐述了裁剪，还专列了一章“裁剪”。这一章是对裁剪项目方法原则的展开。这一章的内容不难理解，也没必要逐一记住。在实际做项目时，可以对照这一章的内容进行裁剪实操。
裁剪项目方法，应该考虑项目环境和项目本身的独特性，例如，项目所在地的政治、经济、文化和地理环境，项目执行组织的政策，项目相关方的需求，项目目标，项目复杂性，项目风险程度，项目团队的规模和构成。
裁剪项目方法，不只是项目经理的事情，也是项目团队成员的事情。必要时，还需征求外部相关方对裁剪的意见。项目团队成员参与方法裁剪，有利于把裁剪做得更好，更有利于提高他们对项目方法的理解程度和承诺程度。
通常，可以裁剪的内容包括：
· 项目开发方法和生命周期类型。根据项目的性质和复杂性定制适用的开发方法和生命周期类型。
· 项目管理过程。例如，可以对第6版的49个项目管理过程进行裁剪。
· 相关方参与项目的方式。包括参与的时间和程度、相关方之间的合作方式，以及该授予相关方的权力。
· 项目管理方法、工具和工件。选用和裁剪一些具体的方法、工具和工件，例如，项目变更管理方法、变更管理软件和变更管理模板。
通常，裁剪可以按以下基本流程进行：
· 选择一种基本的项目方法。
· 根据项目执行组织的需要进行裁剪。
· 根据项目的具体需要进行裁剪。
· 在项目进行过程中不断微调。裁剪，无法一劳永逸，而要随项目进展不断做局部改进。
项目的复杂性决定着对项目管理的难度。越是复杂的项目，就越是难以管理，就要求越高的管理水平。无论是裁剪高层级的项目方法还是编制具体的项目计划，都必须考虑项目的复杂性，使项目方法和计划足以支持项目团队有效推进项目。
第7版指出，项目复杂性的主要来源包括“人类行为”“系统交互”“不确定性和模糊性”“技术创新”。其实，人类行为、不确定性和模糊性、技术创新，这三条也都与系统交互有关。人类是一个复杂系统，会对项目施加各种各样且动态易变的影响。无论是模糊性还是不确定性，都会导致人类不清楚该如何与其他系统进行有效交互。技术创新当然是人类系统与其他系统交互的结果。
因此，可以简言之，项目的复杂性取决于项目系统内部的要素交互，以及项目系统与外部系统之间的交互。要素的数量越多，系统的数量越多，各种交互就越多，项目的复杂性也就越高。例如，项目团队中的沟通的复杂性就取决于团队成员的数量。在3人团队中，总共有3条潜在沟通渠道；成员增加到4人，潜在沟通渠道就会增加到6条。
驾驭项目复杂性，需要重点关注以下几点：
· 根据系统思维的要求，从全局、联系和变化的视角看待项目系统。
· 在整个项目生命周期中持续留意项目复杂性的变化，并据此调整项目方法和项目计划。
· 根据项目整合管理的要求，注重要素之间或系统之间的界面管理，必要时可设法减少界面数量。
· 在项目计划中留出一定的余地，用于“消化”可能出现的复杂性提高。
开展项目变更的目的是提高项目的适应性和韧性。项目的适应性是指根据不断变化的情况进行调整，以适应新情况。项目的韧性是指项目承受冲击并从中恢复的能力。项目的韧性其实是项目的适应性的一种特定表现形式。韧性大的项目能够适应哪怕是很大的不利情况变化。
提高项目的适应性和韧性，需要重点关注以下几点：
· 项目的适应性和韧性在很大程度上取决于项目工作者的适应性和韧性。项目工作者应该具备与项目的复杂性相匹配的适应性和韧性。项目工作者应该通过不断学习、经常总结和持续改进，来提高自己的适应性和韧性。
· 在项目方法和项目计划中留出变更的余地。越是易变的项目，就越是需要采用敏捷型方法，就越是需要迭代编制项目计划。
· 建设多样性项目团队，并且促进项目团队与其他相关方的开放式沟通。
· 在可能的情况下采用小规模原型开发和测试方法，来尝试新想法，快速发现和解决问题。
· 不要急于做决策，而要等待情况明朗，延迟到允许的最晚责任时点再做决策。
· 采用结构化项目变更控制过程，使项目变更始终可控，防止无序乱变。
· 从项目全局的高度关注项目适应性和韧性，防止以局部的适应性和韧性来损害整体的适应性和韧性。
· 从关注项目结果和价值的视角来综合评价项目变更的必要性，防止过于死板或随意。
无论是裁剪项目方法、驾驭项目复杂性还是开展项目变更，都与应对项目风险直接相关。这四大原则都是要采用灵活适用的方法，来管理项目风险，提高项目成功的可能性。
项目风险既包括单个风险，也包括整体风险；既包括机会，也包括威胁。单个风险是万一发生会对项目目标的至少一个方面有积极或消极影响的不确定性事件。整体风险是不确定性的全部来源联合导致的项目目标的正向或负向变异的可能性。有积极影响的不确定性事件是单个机会，有消极影响的不确定性事件是单个威胁。会导致整体项目目标正向变异的是整体机会，会导致整体项目目标负向变异的是整体威胁。
应对项目风险，需要重点关注以下几点：
· 兼顾单个风险和整体风险。
· 兼顾机会和威胁。
· 风险管理要贯穿整个项目生命周期。
· 引导有关相关方参与项目风险管理，达成对风险应对策略的共识。
· 根据各种风险的严重性，以及有关相关方的风险态度、偏好和临界值，制定应对策略和措施，并分配所需的时间、资金和责任人。