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我们和其他人比起来，
在智商上没有多大差别，
千万不要觉得你是公司创始人，
就比别人聪明了很多。
提问
我有个问题，前两天我跟一个合伙人吵架了，现在我们还没有和好。我想问下，在商业合作中，处理好跟合伙人的关系有没有什么好的方法呢？
你说话的语气，让我觉得你不是跟合伙人吵架，倒像是跟男朋友吵架。我们跟合伙人吵架，都是为了事，坦诚地跟他谈就好了。跟合伙人相处，不要那么别扭。搞清楚，你们是合伙做生意，不是在谈恋爱。
《关键对话》这本书告诉我们，当有问题需要沟通时，你就对对方说“咱俩需要聊一聊”，然后在对话中控制好对方的情绪，塑造共同目的，最终解决问题。控制对方情绪的方法，第一个是你要学会道歉，第二个是你要学会观照他的情感—我知道上次那件事，确实让你觉得很不受尊重，在这一点上我的处理是欠妥当的—表达出你的共情和理解，不断地塑造共同的目标，鼓励对方参与到谈话当中来，一起来解决问题。
再高级一点的话，你可以用《非暴力沟通》里介绍的方法，核心就是你要听出他每一句话背后的需求。有时候人们会说很多生气的话、不负责任的话，这些话的背后一定都有一个需求，一定是他的某个需求没有得到满足，他才会说这些话。 如果你能够准确说出并尽量满足那个需求，你们的矛盾就会消失。 因为你们俩的本质利益是一致的，都希望公司做得好，那你俩本应该相亲相爱，非常团结才对。但是，我们在生活中经常会看到本质利益一致的合伙人却吵架吵得很厉害，核心原因就是，他们没有听出对方话语背后的需求，而只是关注自己的需求，说“你不给我面子，你不尊重我，你不怎么怎么样……”，从而无法针对实质问题展开深入探讨。
我们跟合伙人老吵架，原因就在这儿。
提问
我原来是公立学校的老师，在教了22年学后，我从公立学校出来，开发了自己的教育品牌。但是，我知道，这只能影响一小部分学生，现在我想像樊登老师那样，去影响更多的人，却不知道该怎么入手。
对内容创业者来说，你首先得做出一个MVP，也就是最简化可行性产品，这个不需要投太多钱。产品做出来以后，你看一下你的价值假设，看看有没有人愿意为这件事买单，接下来你要看下这件事的增长假设：它能不能让你的学生从10个变成20个，如果能的话，需要多长时间？从20个学生变成50个学生又需要多长时间？这件事能不能实现快速增长？假如您做的这件事必须得亲自带班，要再开一个班，您就得加班，那就说明它是很慢的，有瓶颈的，不符合增长假设。
但是，如果这个MVP带好了，口碑相传，一个学生给你带两个新生，下一周你的学生就多了两倍，再下一周再翻一番，很快你就能招到七八十个乃至上百个学生，这就符合了增长假设。如果价值假设、增长假设都能实现，你就可以去融资，或者不融资直接开始招生，有人帮你一起经营，把事业逐渐做大。
您问题的核心不在于传播技巧，所有传播技巧都没有内容本身重要，内容本身只要足够好，一定会带来广泛的传播。内容不好，仅靠传播技巧，虽然可以在短期内飞快传开，但是倒下来也飞快。
所以，我的建议是，您先好好地去把内容打磨好。你很难去问别人：你需要我给你提供什么样的教育形式？因为他可能并不知道。你必须去观察他们，站在他们的角度来发现他们的需求，而这要求你有共情的能力。 一个人的共情力越强，越能够理解他人、感知他人，就越容易设计出良好的产品。
我推荐你去读一读《低风险创业》和《精益创业》，对你会有很大的帮助。此外，在推广方面，我建议你可以读一下《吸金广告》和《疯传》，这两本书是我的看家宝书。《吸金广告》告诉你怎么能写出好的广告文案，《疯传》教给你传播的基本原理和方法。如果你的公司只需要做宣传，那你们就太幸福了。因为大多数公司是既不知道怎么做产品，也不知道怎么去宣传，更不知道怎么开发大客户。
提问
我今年21岁，是一名在校大学生。我给自己的定位是半个创业者。我打算做青年旅店，想用自己的理念做出一个品牌。我现在有一些计划，也在落实一些计划。但我现在面对的最大问题是，我生活中充斥着一种声音：你是一个21岁的年轻人，你没钱、没资源，凭什么去做这些？这种声音有的来自我的长辈，有的则来自电视、文章或其他渠道。有些观点说，在这个全民创业的时代，年轻人有什么优势？除了年轻，还有什么？我无法屏蔽这些声音，无法做到不去理会那些声音，因此我现在负面情绪特别大。
其实你是自己吓自己。因为心虚，所以急需得到外界的肯定，希望更多的人给你打打气。所有的案例都只是归纳法里的一个例子，无法完备论证这个世界。比尔·盖茨辍学创业成功了，不代表着你辍学创业也能成功。但是，那些反对你的声音也没什么科学性。21岁没钱、没资源很正常，30岁还没钱、没资源的也大有人在。所有人的钱和资源都是赚出来的，不是创业的时候天生自带的。
另外，有一个原理更重要：创业时，钱和资源根本不重要。我做“樊登读书会”时没有投过一分钱，没有动用过任何资源。我没有说过“我认识某某某，所以我怎么怎么样”，就是凭真本事吃饭。你讲一本书，有人愿意买，就收他30块钱。你盖一间旅店，有人愿意住，就收他300块钱。钱和资源不是问题，你可以屏蔽掉这些声音。
至于大学生创业失败率为什么那么高，有一个非常重要的原因是学习太少，像比尔·盖茨这种人，他们上大学时就读了特别多的书。同样是年轻人创业，拥有大量知识的那个年轻人，创业的成功率会更高。创业需要知识，我给你推荐一本能帮你创业的书—《低风险创业》。
对你来说，核心问题是不要挣太小范围内的钱。大学生创业最容易挣校园周边的钱，但是挣这种钱很容易把你变成校园周边的二房东，最后毕业十年了，别的同学已经干了很多别的事，你还在这里收房租。因为你当年看到的就是这一小片市场，你没想过这件事没有拓展的空间。
选择一个行业，最重要的要看什么？第一，看这个行业的市场是不是足够大。如果整个市场的资金容量都不到十亿元，你不管怎么做，一年都只能达到一个亿，就到顶了。这就没有前途，也就没人会给你投资。第二，能不能把边际成本降到很低。比如开旅店，如果全靠自有资金去一家一家地买，你会发现永远赚不到钱。因为只要赚了钱就要开下一家，不断投资，停不下来，但是一旦现金流枯竭，这些旅店最后可能全都要倒闭。所以，必须找到降低边际成本的办法。第三，能不能打造出一个属于自己的秘密—你做出了一个品牌，但是别人很难模仿。好的公司，即便把自己的秘密摊开了给别人看，别人都模仿不来。就像海底捞，你都可以去参观他的后厨，但是如果你想开一家跟它一样的火锅店，那没门儿，你学不了。
所以，如果你能找到一个容量足够大、边际成本足够低、你又能摸索出秘密的市场，你就好好去做，没问题。不要自己吓唬自己，你身边可能没什么人嘲笑你，只是因为你内心不够自信，主动在接收那些不认同的声音。
提问
我现在是跟朋友、同学一起创业的，且担任着领导职位。对于这种朋友、同学一起创业的情况，您有没有更好的建议？
送给你三句话。
第一句话，“君子周而不比，小人比而不周”。 如果你听过我讲的《论语》，你就知道，你需要有独立的人格，在独立的人格上把大家团结在一起，而不是靠勾勾搭搭、拉拉拽拽，把一个团队绑在一起，这是“君子周而不比，小人比而不周”的核心。
第二句话，“君子和而不同，小人同而不和”。 这句话的意思是，大家在一起可以和谐相处，却不需要完全保持一致。你跟我的想法不一样，我就认为你不可理喻；你跟我的想法不一样，我就要跟你吵架。这肯定不行。想法不同，但我们照样可以和谐相处。
第三句话，“君子群而不党，小人党而不群”。 这句话更重要。有本书叫《笑傲江湖》，主角令狐冲的师父叫岳不群，金庸先生从名字上就告诉我们，这个人是个小人，因为他叫“岳不群”。
你跟你的好哥们儿一起联合创业，却不分边界，觉得大家是好哥们儿，就一定得是一派的，要互相支持—不管什么事情，你都得支持我，你怎么可以反对我？但是，如果明明是你不对，他为什么不能反对你呢？因为彼此是同学、朋友，你就要求对方总要跟你保持一致，哪怕你们在私下里吵翻天，但在公司里，在公开场合中，对方就是不能反对你，要互相维护，这都是“小人党而不群”的做法。“君子群而不党”，就是“我们虽然是好朋友、好哥们儿，但是在意见不一样的时候照样可以讨论”。
这三句话在某种程度上可以视为建立团队的三个原则。如果你能把这三个原则吃透，并贯彻执行，那么你跟谁合作都是一样的。建议你好好读一读《论语》，其中蕴含着很多智慧之语，对你创业、与人交往都大有益处。
和同学、朋友共同创业的一个核心要点是，要尊重每个人的独立边界，不能因为感情好，就模糊了彼此的界限，要做好分工，相互尊重，如此才能长久友好地合作下去，否则最终只会分道扬镳，更有甚者关系破裂。
提问
您怎么定义创业者？在创业的过程中，您扮演的是什么角色？您和您的团队是怎样的相处模式？能不能分享一下？
首先我要强调的是，我的模式对你未必有用。人和人是不一样的，对我这个行业、我这个公司、我身边的那些人来说，我的模式恰好有用。所以，我的经验只能参考，不能复制。
我在团队中所做的最重要的事有三件。
第一是指明方向。在公司里，我是指明方向的人。“我们要用知识来为人和组织赋能”，这是我们的宗旨，我一直在说，走到哪儿都说，我向所有的员工解释，向所有的客户解释，在所有的演讲场合解释。“我们要带领3亿国人，每人每年读50本书”，这是我们的目标，是我们不断在倡导的。所以，大家觉得跟我在一起做事，方向是明确的。
第二是充分信任他人。在公司里，我始终相信他人的潜能。我是怎么做到这一点的？是被大量事实教育出来的。很多过去我根本瞧不上的员工，离开我们公司以后，有的自己创业，干得很好；有的去了别的公司，也干得很好。这就说明一件事，就是那些员工在我这个地方被委屈对待了。我根本没有把他们的潜能发挥出来。所以，我们要打心底相信他人的潜能。 我们和其他人比起来，在智商上没有多大差别，千万不要觉得你是公司创始人，就比别人聪明了很多。 当一个人的权力特别大的时候，其表现跟额叶受损患者的症状有点像，会突然觉得自己好像比别人都聪明一点，其实只是权力在膨胀罢了。你要知道你的员工可以做出比你聪明得多的决策，而且只有你的员工才原原本本地知道事物的原貌。作为一个领导者，你高高在上，视角本身就是变形的。所以，如果你觉得你每一句话都必须被尊重、被执行，团队才有执行力，那你的公司就很危险了。
第三就是不断地辅导他人成长。需要注意的是，这里有一个很重要的概念，就是“辅导并不意味着我比你强”。虽然我不比你强，但我照样可以辅导你。我会通过提问的方法不断地去提升员工的觉悟，提高他的自我认知，了解自我责任。一个人能不能把一件事干好，就这两个要素最重要：一个是自我认知，他清不清楚自己所在的环境如何，了不了解自己的现状；另一个就是自我责任，他知不知道这件事是需要他来做的。所以，我的任务就是告诉所有员工，这事需要你来做，你是这方面的专家，你来问我怎么做，我不知道。我的公司在上海，我人在北京，我就不在公司上班，每个月大概去一次上海。每次去了，很多人就会找我汇报工作：樊老师，你看这个能不能做，那个能不能做。我一般的回答就是：我不知道，你自己看，你自己选，你自己负责，亏了算我的，赚了算你的。因为作为管理者，你要去替团队承担责任，你要允许团队犯错。
以上就是我在公司里承担的最重要的责任。当然，我也有具体的工作，就是每周讲好一本书。这就是我在做的事。
提问
我是做企业融资的，虽然路已经走通了，但是在获取客户上遇到了“瓶颈”，现在有什么比较有效的获取更多客户的方式吗？
我讲过一本书叫《增长黑客：如何低成本实现爆发式成长》，里面讲了一个增长漏斗模型。首先你要让顾客知道你，然后让顾客愿意尝试你的产品，顾客尝试完了产生销售，销售完了产生顾客分享。不管是做app还是做网站，你都可以去研究一下以上每个环节的数据，看看哪个环节做个微小的调整会产生一个什么样的结果。每天进行实验，厉害的人一周内可能同时进行五六项实验，一两周之后，每一项都有相应数据，拿数据来对比，看哪个方式更有效。只有采用这种方法，你才能保证你有十倍速的客户增长，这就是《增长黑客：如何低成本实现爆发式成长》的一个基本思路。
把你们的价值链梳理一下：有多少人知道你们，有多少人尝试过，有多少人花了钱，有多少人跟别人分享了。其中每个环节都可能做到十倍增长。所以，做公司最重要的就是快，快速地试。好多公司不去试的原因是什么？是因为创业者本人或合伙人团队太骄傲，骄傲地以为自己的经验最有用。实际上，你找一个陌生人，找一个年轻人来做这件事，可能改一句广告语，销售数据就翻了几倍；或者调整一下页面，减少几个按钮，销售数据就翻了几倍。这都需要用数字来说话，而不是靠主观判断，觉得怎么样就怎么样。工具的作用就在这儿。
提问
最近几年经济环境复杂，中小企业面临的挑战非常大，您对中小企业的发展有什么样的建议？
这个问题很大，但总体来讲，经济的大环境和企业的微观环境是两回事。很多企业是在经济不景气的时候崛起的，因为只有这时候人们才会开始思考。经济环境太好，大家随趋势一起下海，只要投资就能赚钱，也就不会出现伟大的企业。只有在这种经济发展趋缓，大家都不看好的时候，我们才会思考有没有更好的方法，用创新来解决问题，实现逆势翻盘或崛起。所以，我不觉得中小企业要把“经济形势不好”挂在嘴边，那个跟你没什么关系。经济环境不好，难道周围的人就不花钱了？实际上大家花钱还是蛮多的，只不过他们花钱的方式变了。比如，现在很多人选择去直播间里买东西，而不去商场里买东西了。
在经济发展趋缓的时候，企业竞争力尤为重要。这个时期还是优胜劣汰的重要时刻，那些竞争力差的企业被大量淘汰，而那些竞争力强的企业则能坚持下来，熬过这个艰难的时期，它们就可能会迎来最好的时候了。所以，在经济发展趋缓的时候，中小企业要好好挖掘自身的潜力，苦练内功，合理化流程，把控好产品质量，提高客户满意度，提高企业竞争力，最终在优胜劣汰的经济环境中生存下来。
对中小企业来讲，最重要的事是专注于自身价值的增长。具体的建议都写在《低风险创业》里了。中小企业要界定清楚自己要解决的问题，专注于这个问题，寻求最优解决方案。同时要不断发现新问题，以及不断寻找最优解决方案，这样企业就可以不断发展升级。
中小企业还要始终坚持“反脆弱”原则，让自己处于不败之地，这样无论未来的环境变得是好还是不好，都能够有收益。这就要把握好非对称交易的机会，用固定或很少的成本去获取尽可能多的收益。只要多次进行这种非对称交易，中小企业就一定能够赚到钱。
但是，很多中小企业没有搞明白这条曲线，囤了很多固定资产。要知道，固定资产越多，企业的生命力就越脆弱，只要外部环境发生一点点改变，企业就岌岌可危。运气好了，可以赚一点点有限的钱，而一旦赔钱了，就可能一直赔下去，像个无底洞。因此，中小企业需要把自己的营收曲线调整成非对称交易的曲线，成本有底线，收益却可能会无穷。
对整个团队影响最大的，
是团队管理者的气质和价值观，
是管理者能否鼓动起
每个团队成员内心的动力。
《好奇心：保持对未知世界永不停息的热情》
（英）伊恩·莱斯利 著
《权力：为什么只为某些人所拥有》
（美）杰弗瑞·菲佛 著
《创始人：新管理者如何度过第一个90天》
（美）迈克尔·沃特金斯 著
《认同：开启高效协作的密码》
（美）西蒙·道林 著
《高效能人士的七个习惯》
（美）史蒂芬·柯维 著
《向前一步》
（美）谢丽尔·桑德伯格 著
《商业的本质》
（美）杰克·韦尔奇，（美）苏茜·韦尔奇 著
《终身成长》
（美）卡罗尔·德韦克 著
《能力陷阱》
（美）埃米尼亚·伊贝拉 著
《高绩效教练》
（英）约翰·惠特默 著
《低风险创业》
樊登 著
《联盟：互联网时代的人才变革》
（美）里德·霍夫曼，（美）本·卡斯诺查，（美）克里斯·叶 著
《游戏改变世界：游戏化如何让现实变得更美好》
（美）简·麦戈尼格尔 著
《有限与无限的游戏》
（美）詹姆斯·卡斯 著
《基因传》
（美）悉达多·穆克吉 著
《共享经济：重构未来商业新模式》
（美）罗宾·蔡斯 著
《反脆弱》
（美）纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 著
《掌控谈话》
（美）克里斯·沃斯，（美）塔尔·拉兹 著
《关键对话》
（美）科里·帕特森，（美）约瑟夫·格雷尼，
（美）罗恩·麦克米兰，（美）艾尔·史威茨勒 著
《离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界》
（美）亚当·格兰特 著
《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》
（加）萨利姆·伊斯梅尔，（美）迈克尔·马隆，（美）尤里·范吉斯特 著
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
（美）罗伯特·史蒂文·卡普兰 著
《精益创业》
（美）埃里克·莱斯 著
《吸金广告》
（美）德鲁·埃里克·惠特曼 著
《疯传》
（美）乔纳·伯杰 著
《樊登讲论语》
樊登 著
《增长黑客：如何低成本实现爆发式成长》
（美）肖恩·埃利斯，（美）摩根·布朗 著
接受不确定性，并且学会和不确定性共舞。
作为管理者，我们需要帮助员工成长，那么深度谈话就是一件非常重要的事。
员工的执行力往往等于领导的领导力。
如果你觉得痛苦，觉得不舒服，那是因为你在学习，在成长。
管理者的任务就是提高员工的水平，帮助员工成长。你能够培养多少人，决定着你自己有多成功。
一个了不起的企业首先看重的一定是员工的成长，员工有创业的动力，有成长的愿望，他才能更高效地去工作、去生活，才能给你创造更多的价值。
你的客户是否认同你，不取决于你对他的态度，而取决于你对他有没有价值。
我们不要把自己的人生变得特别脆弱。
风险和收益之间永远都有一个最大的变量—能力。
多多尝试，不断地试，直到找到一件能让你心潮澎湃并乐此不疲的事，那就坚持做下去，或许那就是你生命的意义所在。
我们不需要为别人的眼光而活，只需要保证自己每天都在进步。
如果你总是在害怕，不愿意自己迈出第一步，而是希望其他人把你踢出去，人生的可能性就是有限的。
“睡后收入”不能靠突发灵感，而要靠不断地摸索、打拼，找到正确的方向，寻找边际成本更低的收入模式。
一辈子走过来，总得换几个搭档，这是正常的。
管理的核心是最大限度地激发他人的善意。
招人，一定要招有热情、有理想、能跟你一起改变世界的，而不是招那些把眼光放在待遇、薪资上的。
如果你能够准确说出并尽量满足那个需求，你们的矛盾就会消失。
一个人的共情力越强，越能够理解他人、感知他人，就越容易设计出良好的产品。
和同学、朋友共同创业的一个核心要点是，要尊重每个人的独立边界，不能因为感情好，就模糊了彼此的界限，要做好分工，相互尊重，如此才能长久友好地合作下去，否则最终只会分道扬镳，更有甚者关系破裂。