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营销计划与管理

学习目标

1.识别公司和业务单位计划所需的关键任务。

2.描述开发市场供应品的过程。

3.解释营销计划的制订过程。

4.描述可行营销计划的关键组成部分。

5.说明如何以及何时修订营销计划。

随着时间的推移，制定正确的营销战略需要结合原则性和灵活性。企业必须坚持一个战略，但也要不断改进它。在当今瞬息万变的营销世界中，确定最佳的长期战略至关重要。任何成功营销战略的核心都是开发持久的价值主张，以满足真正的顾客需要。Slack就是一家开发设计了一种独特的产品来实现未被满足的顾客需要的公司。

Slack于2013年推出。它是一个通信平台，让团队成员可以以一对一或群聊的形式相互发送消息。Slack具有灵活的架构，它可以提供非结构化的环境（类似于开放式办公空间），员工可以在其中共享、协作并查看其他人正在做什么。它使对话进程易于搜索，并且定制提示框让用户可以专注于手头的任务，而又不会错过相关事情。Slack与类似应用程序的不同之处在于其速度、功能和用户友好的界面。Slack有一个免费版本，存储空间和功能有限，但也提供了多个层级的扩展版本，按每个活跃用户进行定价。雇主们喜欢Slack，因为它减轻了电子邮件的负担并有助于简化与工作相关的沟通。更重要的是，Slack集成了许多公司已经使用的工具，例如谷歌在线云存储服务Google Drive和其他流行的商业应用程序，使得集中通信和工作流程变得容易。Slack的另一个重要优势是它能够将与工作相关的社交媒体带入工作场所，使工作生活更加数字化。基于这一情形，《板岩》（ Slate ）杂志将Slack的应用程序描述为“很酷的办公文化，可供即时下载”。尽管缺乏正式的销售队伍——绝大多数新顾客都是那些从朋友、同事和社交媒体那里听说后开始尝试的，但在不到四年的时间里，Slack在150个国家积累了超过1000万的日活用户，估值达到70亿美元。

本章我们从探讨有关创造顾客价值的一些战略营销含义开始。我们将从几个角度来关注营销计划，并详细阐述如何制订正式的营销计划。

公司和业务单元的计划和管理

为了确保执行正确的活动，营销人员必须优先考虑三个关键领域的战略计划：将公司业务作为投资组合进行管理，评估市场增长率和公司在该市场中的地位，以及开发可行的商业模式。公司必须制订一个行动计划，以实现每个业务单元的长期目标。

一般来说，营销计划和管理可以发生在三个不同的层面：公司、业务单元和特定市场供应品（一般指产品或服务）。公司总部负责设计公司战略计划，以指导整个公司发展。它决定分配给每个业务单元的资源数量，以及启动或放弃哪些业务。每个业务单元都要制订计划，以使该业务单元有可盈利的未来。最后，每个市场的供应品也都要制订实现自身目标的营销计划（见图2-1）。

本节将讨论分析、计划和管理公司或特定业务单元所涉及的关键问题。本章的其余部分将探讨分析、计划和管理公司供应品的过程。

公司一般进行四项计划活动：定义公司使命，建立公司文化，建立战略业务单元，以及为每个战略业务单元分配资源。我们将简要介绍每个过程。

定义公司使命

组织的存在总是为了完成某些任务：制造汽车、提供贷款、提供住宿……随着时间的推移，使命可能会发生变化，以应对新的机会或市场环境。亚马逊将使命从“成为世界上最大的在线书店”转变为“成为世界上最大的在线商店”，亿贝（eBay）从“为收藏家举办在线拍卖”转变为举办“提供各种商品的在线拍卖”；唐恩都乐（Dunkin’Donuts）将公司使命的重点从甜甜圈转向了咖啡。

使命 （mission）是关于组织因何存在的一个清晰、简明和持久的声明。公司使命通常被作为公司的核心目标，是为公司员工和管理层提供共同目标、方向和机会的长期目标。

为了界定使命，公司必须回答彼得·德鲁克的经典问题： 我们的业务是什么？我们的顾客是谁？什么对顾客有价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些看似简单的问题是公司面临的最大难题。成功的公司会不断地提出并回答这些问题。

一份清晰、深思熟虑的使命陈述，是由管理者、员工，乃至顾客共同制定的，它提供了共同的目标感、方向感和机会感。在最理想的情况下，公司使命反映了一种愿景，一个几乎“不可能实现的梦想”，从而为未来10~20年指明方向。索尼前总裁盛田昭夫（Akio Morita）希望每个人都能拥有“个人便携式音响”，因此他的公司创造了随身听和便携式CD播放器。弗雷德·史密斯（Fred Smith）想让邮件在次日上午10：30之前送达美国任何地方，为此他创建了联邦快递（FedEx）。

考虑以下使命陈述：

谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并能从中受益。

在宜家，我们的愿景是为大众创造更美好的日常生活。我们的经营理念是用足够低廉的价格提供种类繁多、美观实用的家居用品来支持这一愿景，以使尽可能多的人能够负担得起。

脸书的使命是赋予人创建社区的权力，让世界融合在一起。

特斯拉的使命是加速世界向可持续能源的转变。

星巴克的使命是激发并孕育人文精神，每人，每杯，每个社区。

微软的使命是予力全球每一人、每一组织，成就不凡。

优秀的使命陈述有五个主要特征：

建立公司文化

战略计划是在组织场景下制订的。公司组织由结构、政策和公司文化组成，所有这些都可能在快速变化的商业环境中变得功能失调。管理者可以改变结构和政策（尽管很困难），但公司的文化很难改变。然而，正如西南航空公司（Southwest Airlines）的经验所表明的那样，创造一种渴望成功的公司文化往往是市场成功的关键。

究竟什么是 企业文化 （corporate culture）？一些人将其定义为“刻画组织特色的共享的经验、故事、信仰和规范”。走进任何一家公司，首先让你印象深刻的就是企业文化，包括员工穿着、交谈和迎接顾客的方式。

以顾客为中心的文化影响着组织的各个方面。企业租车公司（Enterprise Rent-A-Car）在最新的“企业租车之路”（The Enterprise Way）广告战役中展示了自己的员工。通过“正确行事”（Making It Right）培训计划，企业租车授权所有员工做出自己的决定。战役中的一则广告以“解决所有问题”为主题，强调了任何地方企业租车门店都有权采取行动最大限度地提高顾客满意度。

建立战略业务单元

许多大公司管理着一系列不同的业务，这些业务通常被称为 战略业务单元 （strategic business unit，SBU），每个业务单元都需要自己的战略。战略业务单元具有三个特征：它是可以与公司其他业务分离的一项单一业务或一组相关业务的集合；它有自己的竞争者；它有负责战略计划和利润绩效的管理者，它们控制着大部分影响利润的因素。

战略业务单元构成了公司的业务组合。根据业务组合中各个战略业务单元的多样性，这些单元可以被定义为专业化组合或多元化组合。

专业化组合 （specialized portfolio）是指由一条或几条产品线组成的种类较为集中的战略业务单元。例如，法拉利（高性能跑车）、Glacéau（瓶装水）、GoPro（运动摄像机）和Roku（数字媒体流）战略性地将其产品组合限制在相当狭窄的产品线中。

相比之下， 多元化组合 （diversified portfolio）是指拥有多条产品线且种类较为广泛的战略业务单元。例如，亚马逊、通用电气、强生（Johnson ＆ Johnson）和联合利华等公司都提供种类繁多的产品线。多元化业务组合的主要理由是利用公司尚未涉足的领域的增长机会。

每个业务单元都需要在宽泛的公司使命下确定其特定的使命。因此，一家制造和销售电视演播室照明设备的公司可能会将其使命定义为“瞄准主要的电视演播室，并成为它们的首选供应商，为其提供最先进和最可靠的演播室照明设施”。请注意，这一使命陈述并未提及用最低价从小型电视演播室那里争取业务，或涉足非照明产品业务。

确认公司战略业务单元的目的是为其制定单独的战略并分配适当的资金。资深的管理层知道其业务组合通常包括类似“昨日辉煌”和“明天赢家”这样的业务。服务品牌Liz Claiborne更加重视一些针对年轻人的业务，例如Juicy Couture、Lucky Brand Jeans、Mexx和Kate Spade，同时也销售不够时髦的产品，例如Ellen Tracy、Sigrid Olsen和Laundry。

跨业务单元分配资源

一旦确定了战略业务单元，管理层就必须决定如何将公司资源分配给每个单元。 这通常通过评估每个战略业务单元的竞争优势及其所经营市场的吸引力来完成。在评估各个业务单元时，公司可能还会考虑它们之间存在的协同效应。这种协同可能与公司流程（例如，研发、制造和分销）或人员（例如，经验丰富的管理人员、合格的工程师和知识渊博的销售人员）有关。根据对业务单元组合的评估，公司可以决定是发展、“收割”（从中提取现金）还是保持特定业务。

业务组合管理侧重于两类因素：（1）特定行业或市场呈现出来的机会；（2）公司的资源，它决定了利用已发现机会的能力。在这里，一方面，市场机会通常根据整体市场/行业吸引力因素来定义，例如规模、增长和盈利能力。另一方面，公司资源也反映了其在市场上的竞争地位，通常根据战略资产、核心能力和市场份额等因素来衡量。

由于跨不同业务单元进行资源分配决策的原则在不同行业中非常相似，因此许多公司已经制定了此类决策的通用战略。这些通用战略通常被整合到正式的业务组合模型中，为如何在多个战略业务单元之间分配资源提供指引。

开发业务组合模型的一个关键方面涉及识别衡量特定业务单元所依据的绩效指标。根据模型的假设，这些指标可以包括投资回报率、市场份额和行业增长率等因素。波士顿咨询集团开发的BCG矩阵是一种被广泛使用的业务组合分析方法，尽管它过于简单和主观。新的组合管理方法使用更全面的方式，基于全球扩张、重新定位或重新选择目标市场，以及战略外包的增长机会来评估业务潜力。

开发市场供应品

为了给目标顾客、合作者和公司利益相关者创造价值，公司有必要清晰地识别它将要竞争的目标市场，并设计一种向目标顾客传递一系列有意义的利益的供应品。 这些活动包括公司商业模式的两个关键组成部分：战略和战术。

战略 （strategy）包括选择一个明确的市场，公司将在其中竞争，并决定其试图在这个市场创造的价值。 战术 （tactics），也称为营销组合，使公司的战略变得具象：它们定义了为在特定市场创造价值而开发的供应品的关键方面。这些战术在逻辑上源于公司的战略，反映了公司将这一战略变为市场现实的方式。从供应品的收益和成本到目标顾客了解和购买供应品的方式，战术塑造了一切。

战略和战术从根本上是相互缠绕在一起的。公司的战略详细说明了目标市场和公司计划在所选定市场所要创造的价值，而战术则详细说明了将在所选市场中创造价值的供应品的实际属性。如果不理解目标市场的需要和为满足这些需要而存在的竞争选项，就不可能确定供应品的具体战术，如特征、品牌形象和定价，以及促销、沟通和分销供应品的手段。

以下部分将更详细地讨论供应品战略和战术的关键方面。

制定营销战略

营销战略包含两个关键组成部分：公司将在其中竞争的目标市场和针对相关市场主体（公司、目标顾客和合作者）的价值主张。精心挑选的目标市场和精心设计的价值主张奠定了公司商业模式的基础，并成为定义公司产品的战术决策的指导原则。

识别目标市场

公司旨在其中创造和获取价值的 目标市场 （target market）包括五个因素：公司试图满足其需要的顾客（customer），旨在满足相同目标顾客同样需要的竞争者（competitor），帮助公司实现目标顾客需要的合作者（collaborator），开发和管理产品或服务的公司（company），以及将影响公司如何开发和管理产品或服务的环境（context）。

这五个市场因素（5C）在5C框架中被直观地表示为一组同心圆：目标顾客在中心，合作者、竞争者和公司在中间，环境在最外圈（见图2-2）。目标顾客在5C框架中的中心位置反映了他们在市场中的决定性作用；其他三个市场主体——公司、合作者和竞争者，致力于为目标顾客创造价值；5C框架的外层是市场背景，它决定了顾客、公司、合作者和竞争者运营的环境。

5C及其之间的关系将在以下各小节中更详细地讨论。

目标市场的关键部分是目标顾客的选择，它决定了市场的所有其他方面，这包括明确竞争，选择合作者，确定为顾客开发优质供应品所需的公司资源，以及简要说明公司创造市场价值的环境。因此，目标顾客的变化通常会导致竞争对手和合作者的变化，以及不同的资源需求和环境因素的变化。源于其战略重要性，选择正确的目标顾客是建立成功商业模式的基础。

提炼价值主张

成功的供应品应该不仅为目标顾客而且为公司及其合作者创造卓越的价值。因此，在为市场交易中的相关主体开发市场供应品时，公司需要考虑所有三种类型的价值：顾客价值（customer value）、合作者价值（collaborator value）和公司价值（company value）。

市场价值原则也被称为3V原则，因为它强调了为三大关键市场主体——目标顾客、合作者和公司本身创造价值的重要性。市场价值原则通过提出三组必须解决的问题来定义商业模式的可行性：

管理这三大市场主体的价值的需要引出了优先考虑哪个价值的问题。这就要求创建一个 最优价 值主张 （optimal value proposition），以平衡顾客、合作者和公司的价值。此处所提到的“最优价值”是指供应品的价值在三个主体之间相互关联，从而为目标顾客和合作者创造价值，使公司能够实现其战略目标。市场价值原则优化了顾客、合作者和公司的价值，是市场成功的基础（见图2-3）。如果未能为三个市场主体中的任何一个创造卓越价值，则必然会导致不可持续的商业模式，并使企业走向灭亡。

不妨思考一下星巴克用来创造市场价值的手段。顾客通过选择定制化饮料获得各种咖啡饮料的功能利益和表达个性的心理利益，并为此向星巴克提供货币补偿。合作者（咖啡种植者）因向星巴克提供咖啡豆而获得货币报酬，并从星巴克对咖啡豆的持续需求中获得战略利益；作为回报，他们投入资源种植符合星巴克标准的咖啡豆。星巴克通过投资公司资源开发并向消费者提供产品和服务获得收入和利润，此外还获得建立品牌的战略利益，并扩大市场空间。

设计营销战术

市场供应品 （market offering）是公司为满足特定顾客需要而部署的实际商品。与体现公司战略的目标市场和价值主张不同，市场供应品体现了公司的战术，即公司在其竞争的市场中创造价值的具体方式。

营销管理者在应对开发创造市场价值的市场供应品时有7种战术：产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销。这7个属性（也指战术）也被称为 营销组合 （marketing mix），代表了将市场供应品战略转变为现实所需的活动的结合（见图2-4）。

描述市场供应品的7个属性如下：

同样，星巴克的例子也可以说明以上这些属性。星巴克的产品包括各种可买到的饮品和食品。它的服务包括星巴克在购买前、购买中和购买后向顾客提供的帮助。它的品牌包括星巴克的名称和标志，以及它在顾客心中唤起的联想。它的价格是星巴克向顾客提供供应品之后收取的金额。它的激励包括为顾客提供附加利益的忠诚度计划、优惠券和短期降价等促销手段。它的沟通包括星巴克为了向公众介绍其供应品而通过广告、社交媒体和公共关系传播的信息。它的分销渠道包括将星巴克供应品交付给顾客的公司自有门店和公司许可的零售店。

这7种营销战术——产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销——可以被视为设计（designing）、沟通（communicating）和传递（delivering）顾客价值的过程。供应品的设计价值包括产品、服务、品牌、价格和激励，而沟通和分销则分别形成这一过程中的沟通价值和传递价值（见图2-5）。因此，即使不同的战术属性在价值创造过程中扮演着不同的角色，它们也都会在三个维度上优化顾客价值。

价值创造过程可以从公司和顾客这两个角度来考虑。公司将价值创造视为设计、沟通和传递价值的过程，而顾客会从不同的角度——供应品的吸引力、知名度和可获得性——来看待价值创造过程。 吸引力反映了目标顾客与产品、服务、品牌、价格和激励相关的收益和成本。知名度突出了目标顾客了解供应品细节的方法。可获得性包括目标顾客获得供应品的各种方式。

7T和4P

将营销战术视为定义市场供应品的7个关键属性的过程的观点，可与广受欢迎的4P框架联系起来。20世纪60年代引入的4P框架指出管理者在设计市场供应品时必须做出4项关键决策：产品及其特性、产品价格、促销产品的最佳方式以及产品零售渠道的地点。这4项决策领域用4个P表示：产品（product）、价格（price）、促销（promotion）和地点（place）。

由于简单、直观、易记，4P框架广受欢迎。然而，正是由于这种极简性，4P框架与当代商业环境的相关性明显不足。它的局限之一是，它无法区分供应品是产品还是服务，这在当今服务导向的商业环境中是一个主要缺陷。今天，越来越多的公司正从基于产品转向基于服务的商业模式。4P框架的另一个重要局限是，它将品牌视为产品的一部分而非独立的属性。产品和品牌是市场供应品的两个不同方面，每一个都可以独立存在。事实上，越来越多的公司将它们的产品制造外包，以便集中精力建设和管理它们的品牌。

4P框架的另一个不足之处是，它对“促销”一词的界定。促销是一个广泛的概念，包括两类不同的促销活动：一是激励，包括价格促销、优惠券和贸易促销；二是沟通，包括广告、公共关系、社交媒体和个人销售。激励和沟通对价值创造过程的贡献是不同的：激励提高了供应品的价值，而沟通有助于顾客对供应品信息的了解，但并不一定会提高供应品的价值。4P框架使用“促销”一词来指代这两种独立的活动，可能会掩盖这两种活动在创造市场价值中所起的独特作用。

用7个属性（产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销）而不是4项关键决策来看待市场供应品，可以避免4P框架的局限性。4P可以很容易地映射到7T框架的7个属性上：第一个P（产品）包括产品、服务和品牌；价格仍然是第二个P；第三个P（促销）与激励和沟通相匹配；而分销则取代了第四个P（地点）。因此，7T营销组合是4P框架更为精细的版本，为设计公司的市场供应品提供了更准确和更可行的方法。

创建市场价值地图

公司商业模式的两个关键方面——战略和战术——可以表示为价值地图，它定义了公司创造市场价值的方式。价值地图的最终目的是促进可行的商业模式的发展，使公司能够取得市场成功。因此，市场价值地图可以被认为是公司商业模式的关键组成部分以及它们之间相互关联方式的可视化表达。

市场价值地图反映了商业模式的结构，并包含定义公司战略和战术的三个关键组成部分——目标市场、价值主张和市场供应品。反过来，目标市场由5C——顾客、合作者、竞争者、公司和环境——来界定，顾客在定义市场中发挥着关键作用。价值主张代表了公司必须在市场上创造的三种价值：顾客价值、合作者价值和公司价值。最后，市场价值地图的供应品部分描述了代表公司商业模式的战术方面的7个关键属性——产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销。市场价值地图的组成部分和定义每个组成部分的关键问题，如图2-6所示。

市场价值地图的价值主张部分对于确保公司商业模式的可行性至关重要。公司供应品的市场成功取决于为三个关键主体——目标顾客、公司的合作者和公司自身——创造价值的能力。由于这些主体有不同的需要，并希望有不同的价值主张，因此为每个主体开发单独的价值地图，可以更好地服务于营销计划过程。所以，除了拥有单一的价值地图，管理者可能会受益于开发三种价值地图：顾客价值地图、合作者价值地图和公司价值地图。

这三张价值地图描绘了公司商业模式的不同方面，这些方面包括价值创造过程中涉及的关键主体。顾客价值地图捕捉了公司供应品为目标顾客创造价值的方式，并概述了公司商业模式中以顾客为中心的战略和战术。合作者价值地图描绘了公司供应品为合作者创造价值方式的战略和战术。最后，公司价值地图简述了供应品为公司利益相关者创造价值的方式。请注意，这三张价值地图之间有着复杂的联系，因为它们反映了创造市场价值过程的不同方面。只有为目标顾客、合作者和公司创造价值，管理者才能确保供应品在市场上取得成功。

计划和管理市场供应品

公司的未来取决于它是否有能力开发成功的市场供应品，从而为目标顾客、公司及其合作者创造卓越价值。 市场的成功通常源于勤勉的市场分析、计划和管理，很少源于运气。在市场上取得成功要求公司制订可行的商业模式和行动计划，使商业模式成为现实。制订此类行动计划的过程被概括为接下来描述的G-STIC框架。

G-STIC行动计划方法

行动计划是营销计划的支柱，它阐明公司的目标并制订实现该目标的行动方案。行动计划的制订有5项关键活动来引导，包括设定目标、制定战略、设计战术、制订执行计划，以及确定一组控制指标以衡量拟议行动的成功与否。G-STIC框架包括目标（goal）、战略（strategy）、战术（tactics）、执行（implementation）和控制（control）5项活动，是营销计划和分析的关键。行动计划的核心是基于市场供应品的战略和战术的商业模式。

G-STIC营销计划和管理方法的各个组成部如下：

营销计划的关键组成部分和描述每个组成部分的关键因素在图2-7中进行了勾画，并在以下各节中进行了更详细的探讨。

设定目标

定义公司旨在实现的目标即会启动营销计划。目标可被视为指导公司所有活动的灯塔。设定目标涉及两个关键决策：确定公司行动的重点，并规定要实现的绩效基准。接下来将更详细地讨论这些决策。

确定目标重点

目标的重点定义了公司活动想要的结果，这是企业成功的重要标准。根据这些重点，目标可以是货币或战略目标。

公司越来越多地超越销售收入和利润，考虑营销活动与计划的法律、道德、社会和环境影响。许多公司在评估其营销活动的社会影响时，越来越重视“三重底线”的概念，即人、地球和利润。 例如，联合利华的一项关键举措——可持续生活计划就具有三个主要目标：改善人们的健康和福祉，减少对环境的影响，并提高生活质量。这些目标以跨越公司价值链中的社会、环境和经济绩效指标为基础。

确定绩效基准

定量基准和时间绩效基准协同工作，将为跟踪公司实现既定目标的进度提供衡量标准。

实现公司目标需要明确三个主要方向：公司的目标是什么（目标重点），公司想要达到多少（定量基准），以及公司希望何时实现（时间基准）。因此，一家公司的目标可能是在一年内（时间基准）产生4000万美元（定量基准）的净收入（目标重点）。明确界定要实现的目标，建立现实的定量基准和时间基准，有助于微调公司的战略和战术。

制定战略

由于本章前面已经详细介绍了制定一个好的营销战略所涉及的过程，所以本节仅简要提及与G-STIC框架相关的战略。该战略表示公司打算在特定市场创造的价值，包括公司的目标市场及其在该市场的价值主张。

设计战术

本章前面详细讨论了营销战术的发展，因此我们在这里简要提及与G-STIC框架相关的战术。战术，或营销组合，是公司战略组成部分的逻辑顺序，以使该战略成为市场现实。它们通过7个属性——产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销——来定义公司在目标市场推出的实际供应品，这些属性共同创造公司供应品所体现的市场价值。

执行是公司战略和战术的直接体现。在将战略转化为一套战术之后，它会被转化为一个执行计划，执行计划详细说明了将赋予商业模式生命的活动。执行计划包括三个关键部分：公司资源的开发、供应品的开发，以及供应品的商业部署。

识别控制

由于商业环境不断变化，公司必须保持敏捷，以便不断根据市场现状调整行动。控制是指通过确保公司的行动符合战略和战术，来引导公司朝着最终目标的方向前进。此外，控制使营销运营更加有效且成本更低，可以帮助公司确定其是否行进在实现目标的正确轨道上，从而更好地评估营销投资的回报。

控制有一个主要功能：告知公司是应该坚持当前的行动方案，是修订基本战略和战术，还是完全放弃当前的行动方案，开发更好地反映市场现实的供应品。控制有两个关键组成部分：评估公司绩效和监测市场环境。

评估绩效

评估公司绩效意味着使用基准来跟踪公司实现目标的进度。例如，评估公司的货币绩效可能包括比较预期销售收入和实际销售收入结果，或评估预期和实际的净收入结果，以确定运营效率低下的问题。以下是一些常见的绩效衡量标准：

评估公司的绩效可以揭示实现目标的充分进展，或预期绩效与实际绩效之间的差距。如果进展被认为是足够的，公司可以坚持当前的行动计划。如果绩效评估显示公司绩效与设定的基准之间存在差距，就必须重新评估和修改公司的行动计划，以使公司再次回到能够实现目标的道路上。

监测环境

监测环境可以及早识别对公司有影响的市场环境的变化。它使公司能够利用各种机会，如有利的政策法规、竞争的减少或顾客需求的增加。此外，它还能提醒公司注意即将出现的威胁，例如不利的政策法规、竞争的加剧或顾客需求的下降。

当一家公司对识别机会和威胁保持警惕时，它可以采取纠正措施，及时修订当前的行动计划，利用现有的机会并抵御即将出现的威胁。因为密切关注市场环境有助于公司行动与市场条件相协调，从而提高业务敏捷性，所以这是公司价值创造模式可持续发展的先决条件。

技术进步带来的深刻市场变化，或许是展现控制在营销管理中的重要性，特别是监测公司运营环境重要性方面最好的例子。亚马逊、谷歌、网飞、赛富时、优步和快捷药方公司（Express Scripts）等公司率先认识到技术驱动创新的好处，并重新调整其业务模式以利用即将到来的市场变化。因此，它们能够从那些忽视周围环境变化的公司中脱颖而出。

制订营销计划

营销计划指导和协调公司的所有营销工作。 它是公司战略计划过程的具体成果，概括了公司的最终目标及其实现手段。为了达到指导公司行动的最终目的，营销计划必须有效地将公司的目标和拟议的行动方案传达给相应的利益相关者——公司员工、合作者、股东和投资者。

营销计划的范围比商业计划的范围更窄，因为营销只涵盖公司业务活动的一个方面。公司的商业计划不仅涉及公司活动的营销方面，还涉及公司的财务、运营、人力资源和技术方面。营销计划可能会略微涉及商业计划的其他方面，但前提是它们与营销战略和战术相关。

营销计划具有三个主要功能：描述公司的目标和拟议的行动方案，告知利益相关者公司的目标和行动计划，并说服相关决策者关于目标和拟议的行动方案的可行性。

营销计划通常始于执行摘要，之后是情况概述。然后，营销计划会描述公司的目标，制定价值创造战略、供应品战术以及实施供应品战术的计划。紧随其后的是一系列控制措施的描述，这些措施将监控公司实现目标的进展情况，该计划以相关资料展示清单结束。图2-8说明了营销计划的关键组成部分及其各个组成部分的主要决策。

营销计划的最终目标是指导公司的行动。因此，营销计划的核心包含在G-STIC框架的要素中，这些要素描述了公司的目标和拟议的行动方案。营销计划的其他要素——执行摘要、情况概述和展示，阐明了计划背后的逻辑，并提供了拟议行动方案的细节。

除了整体的营销计划，公司通常还会制订更多专门的计划。这些计划可以包括产品开发计划、服务管理计划、品牌管理计划、销售计划、促销计划和沟通计划；反过来，这些计划还可以产生更具体的计划。例如，沟通计划通常包含特定的活动计划，如广告计划、公共关系计划和社交媒体计划。公司还可能针对特定顾客群制订专门的营销计划。例如，麦当劳针对幼儿及其父母、青少年和商业顾客制订了单独的营销计划。这些高度具体的个人计划最终是否能成功，取决于它与公司整体营销计划的一致性程度。

修订营销计划

营销计划不是一成不变的，需要不断更新以保持相关性。 营销管理也是如此，在执行公司战略和战术的同时监测结果并根据需要进行修订，这是一个不断重复的过程。持续的监测和调整使公司能够评估其在实现既定目标方面的进展，同时调整计划以反映市场的变化。营销管理的动态特性是G-STIC框架的控制部分所固有的，该部分就行动的有效性和目标市场发生的相关变化方面，会给予公司明确的反馈。

更新营销计划

当公司当前的行动方案发生变化时，营销计划就需要更新。这可能基于：修改当前目标的需要；重新考虑现有战略，因为新的目标市场已经确定，或者产品对顾客、合作者和公司的整体价值主张需要修正；通过增加或改进产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销等市场供应品的各个属性来改变战术；简化执行流程；开发替代性控制措施。

更新公司营销计划的一个常见原因是响应目标市场的变化。市场变化可能发生在5C中的一个或多个：（1）目标顾客的人口统计、购买力、需要和偏好的变化；（2）竞争环境的变化，例如新的竞争者、降价、激进的广告战役或分销扩张；（3）公司合作者之间的变化，例如来自分销商的后向一体化威胁、贸易利润的增加或零售商的合并；（4）公司的变化，例如战略资产和能力的丧失等；（5）市场环境的变化，包括经济衰退、新技术的发展以及新的或修订的法规出台。

以下是一些更新营销计划的案例。为了响应顾客不断变化的需要和偏好，麦当劳和其他快餐店重新定义了它们的产品，包含了更多健康的选择。为了应对来自在线零售商日益激烈的竞争，许多传统的实体零售商，如沃尔玛、梅西百货（Macy’s）、巴诺和百思买，已经重新定义了它们的商业模式，成为多渠道零售商。同样，许多制造商重新定义了它们的产品线，以包括成本更低的供应品，以应对合作者（零售商）广泛采用自有品牌的情况。对专利和专有技术等公司资产的开发或收购，表明了几乎所有行业的基础商业模式都需要被重新定义。而市场环境的变化，例如移动通信、电子商务和社交媒体无孔不入的扩散，也已经扰乱了现有的价值创造过程，使得公司有必要重新定义它们的商业模式。

如果公司要成功实现目标，公司创造市场价值的方式就必须跟上其所在市场环境的变化。忽视不断变化的环境已经使一些曾经成功的商业模式变得过时。没有根据新的市场条件调整商业模式和市场计划的公司往往会被拥有更优秀商业模式的公司取代，后者更有能力创造市场价值。最终，市场成功的关键不仅在于构想可行的市场计划，还在于根据需要修订计划以适应市场变化。

进行营销审计

营销审计是对供应品营销或公司营销部门工作的全面审查。它意图识别被忽视的机会和问题领域，并提出改善公司绩效的行动计划。有效的营销审计应该是全面的、系统的、公正的和定期的。

由于营销审计类似于营销计划的组织，它遵循G-STIC框架，包括5个关键部分：目标审计、战略审计、战术审计、执行审计和控制审计。营销审计与营销计划的主要区别在于：营销计划面向未来，制定公司应采取的行动方针；营销审计通过检查公司当前和过去的绩效来确定保障未来的正确路线，从而巩固公司的过去、现在和未来。

遵循逻辑结构对制订营销计划有极大的帮助，可以使读者理解公司的目标、活动计划以及拟定行动方案的依据。图2-7概括了这种组织营销计划的方法，下面概述按照该结构编写营销计划的模板。

执行摘要

简要概述情况、公司的目标和拟议的行动方案。

情况概述

概述公司的运营情况——当前/潜在顾客、合作者、竞争者和环境，并识别相关机会和威胁。

目标

确定公司的主要目标及其特定市场的目标。

·主要目标。通过定义公司的重点和关键绩效基准来确定公司的最终目标。

·市场目标。确定有助于实现主要目标的相关顾客、合作者、公司、竞争和环境目标。明确每个目标的重点和关键基准。

战略：目标市场

识别公司将推出新供应品的目标市场。

·顾客。定义供应品要满足的需要，并确认具有此类需要的顾客特征。

·合作者。识别主要合作者（供应商、渠道成员和传播合作伙伴）及其战略目标。

·公司。定义负责供应品的业务单元、相关人员和主要利益相关者。总结公司的核心能力和战略资产、当前的产品线和市场地位。

·竞争者。识别为相同的目标顾客和合作者提供相似利益的竞争供应品。

·环境。评估相关的经济、技术、社会文化、监管和物理环境。

战略：价值主张

为目标顾客、合作者和公司定义供应品的价值主张。

·顾客价值主张。为目标顾客定义供应品的价值主张、定位策略和定位声明。

·合作者价值主张。为合作者定义供应品的价值主张、定位策略和定位声明。

·公司价值主张。为公司利益相关者和员工简要阐述供应品的价值主张、定位策略和定位声明。

战术

概述市场供应品的关键属性。

·产品。定义相关的产品属性。

·服务。识别相关的服务属性。

·品牌。确定关键品牌属性。

·价格。确定向顾客和合作者提供供应品的价格。

·激励。定义提供给顾客、合作者和公司员工的激励措施。

·沟通。识别将供应品或服务的关键方面传达给目标顾客、合作者、公司员工和利益相关者的方式。

·分销。描述将供应品交付给目标顾客和合作者的方式。

执行

定义执行公司供应品计划的细节。

·资源开发。识别执行营销计划所需的关键资源，并概述开发/获取不足资源的过程。

·供应品开发。概述开发市场供应品的流程。

·商业部署。描述将供应品提供给目标顾客的过程。

控制

识别用于评估供应品绩效和监测公司运营环境的指标。

·绩效评估。定义评估供应品绩效和实现既定目标进度的标准。

·环境分析。识别用于评估公司运营环境的指标，并概述修订计划以适应环境变化的过程。

展示

提供额外的信息，如市场研究数据、财务分析、供应品细节和执行细节，以支持营销计划的特定方面。

1.市场导向的战略计划是在组织的目标、技能，以及资源和不断变化的市场机会之间建立和保持适配的管理过程。战略计划的目的是塑造公司的业务和产品，以产生目标利润和增长。战略计划在三个层面上进行：公司、业务单元和市场供应品。

2.公司战略构建了事业部和业务单元制订战略计划的框架。制定公司战略意味着界定公司使命，建立战略业务单元，为每个单元配置资源以及评估增长机会。

3.各个业务单元的战略计划包括定义业务使命，分析外部机会和威胁，分析内部优势和劣势，以及精心制造市场供应品，以使公司实现使命。

4.营销计划和管理可以发生在两个层次上。它们可以聚焦于分析、计划和管理公司（或公司内的特定业务单位），也可以专注于分析、计划和管理公司的一项或多项供应品。

5.从设计特定供应品的观点来看，营销计划是一个由5个主要步骤来定义的过程：设定目标、制定战略、设计战术、制订执行计划，以及确定一组控制指标以衡量实现目标的进展。这5个步骤构成了G-STIC框架，它是营销计划的支柱。

6.目标确定了指导公司所有营销活动最终成功的标准。设定目标涉及明确公司行动的重点，并定义要达到的具体数量和时间上的绩效基准。公司的最终目标会被转化为一系列具体的市场目标，这些目标规定了公司为实现最终目标而必须进行的市场营销变革。

7.战略描绘了公司在特定市场创造的价值。它由公司的目标市场及其价值主张来界定。目标市场定义了供应品的目标顾客、合作者、竞争者、公司和环境（5C）。价值主张明确供应品旨在为相关市场主体（目标顾客、公司及其合作者）创造的特定价值。

8.战术概述了用于执行特定战略的一系列具体活动。这些战术定义了公司供应品的关键属性：产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销。这7种战术是管理者用来执行公司战略的手段。

9.执行计划安排了执行公司战略和战术的后勤工作。这涉及开发完成公司供应品所需的资源，开发将在市场导入的实际供应品，以及在目标市场部署该供应品。

10.控制描述了评估公司目标进展的标准，并阐明分析公司运营环境变化的过程，以使行动计划与市场现实保持一致。

11.营销计划可以正式写成书面文件，用来将拟议行动方案传达给相关主体：公司员工、利益相关者和合作者。公司营销计划的核心是G-STIC框架，并辅之以执行摘要、情况概述和一组相关内容展示。为了保证有效性，营销计划必须是可操作的、相关的、清晰的和简洁的。一旦制订，营销计划必须及时更新以保持相关性。

12.为确保营销计划得到充分执行，公司必须定期进行营销审计，以识别被忽视的机会和问题，并提出改进公司营销绩效的行动计划。

从智能手机到地图、电子邮件再到搜索，谷歌无处不在。这种广泛性让人很容易忘记该公司是由两名斯坦福大学博士生拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）于1998年创立的。他们原本将Google戏谑般地命名为“googol”，即数字1后面跟着100个0的术语。这个名字表达了两人的雄心壮志，即帮助用户筛选互联网上几乎无限量的信息。佩奇和布林在谷歌的公司使命声明中进一步阐明了他们的目标：“整合全球信息，使人人皆可访问并能从中受益。”为此，他们首先将精力集中在新兴的互联网搜索领域，经努力开发了PageRank算法，该算法可计算给定网站链接的数量和质量，以评价其相关性和重要性。事实证明，这种算法远远优于雅虎等竞争搜索引擎当时使用的算法，谷歌由此迅速成为网络搜索领域的主导性公司。

谷歌早期的收入主要源于广告。它意识到网站上的搜索信息可用于向消费者提供具有高度针对性的广告，并于2000年利用这一机会推出了AdWords。这项服务允许公司向谷歌付费，让它们的文字广告显示在包含特定关键词的搜索结果旁边。通过购买这些“搜索广告”，成千上万的公司开始依赖AdWords。谷歌还开始在网页内容旁边显示广告。2003年，该公司发布了AdSense，它扫描网站上的文字并自动显示与网站内容相关的目标广告。每次访问者点击这些广告时，网站发布商都可以赚钱。在这项创新之前，大多数网站无法自动显示与内容高度匹配的特定广告。

谷歌还提供免费工具，以更好地服务于广告商和内容提供商。2005年，该公司推出了一套名为Google Analytics的工具，允许内容提供商查看人们在其网站上的行为方式的定制化报告。在其他细节方面，这些报告还显示有多少人访问了该网站，他们如何找到它，他们在那里停留了多长时间，以及他们在浏览内容时对哪些广告做出了反应。谷歌还将工具集成到AdWords平台，以帮助广告商更好地了解营销战役的有效性。借助这些工具，谷歌平台上的广告商可以不断监测和优化它们的广告。谷歌将这种方法称为“营销资产管理”，这意味着广告应该像投资组合中的资产一样进行管理，具体取决于市场条件。公司可以使用谷歌收集的实时数据来调整它们的广告战役以适应市场环境，而不是遵循提前几个月制订的营销计划。

谷歌凭借收集、处理并有效利用大量互联网数据的能力，开始主导搜索和在线广告市场。它利用这种能力为消费者和公司提供两者需要的信息。尽管很早就取得了成功，但谷歌从未停止过创新。它继续花费大量精力来开发和改进算法，以便从互联网中挖掘出更多信息，并使自己在竞争中处于领先地位。除了改进现有产品，谷歌还为消费者开发了一系列免费的在线服务。通过将计算机科学和设计技能应用于新问题，谷歌帮助用户更高效地完成工作。在许多情况下，谷歌并没有推出新奇产品，而是将专长应用于现有产品类别，以创造出卓越的产品。通过进入一系列新类别产品市场，谷歌让广告商能够在越来越多的场景中触达消费者。此外，该公司获得了越来越多的消费者信息，而这些信息可以在未来进一步实现货币化。

通过不断的内部发展和一系列的收购，谷歌迅速扩大了产品供应。2004年，谷歌推出了Gmail，这是一种由广告支持的电子邮件服务，到2016年，其月活用户数超过10亿。2005年，该公司发布了谷歌地图，与现有的在线地图服务竞争。该公司通过街景等功能升级地图服务，让用户可以在地图位置看到360度的景观，不断给用户留下深刻印象。2006年，谷歌收购YouTube后涉足流媒体视频领域，并将其发展成为一项产生数十亿美元广告收入的服务。同年，该公司还推出了Google Docs、Sheets和Slides，这些都是微软办公软件套装的免费在线替代品。谷歌继续扩大在线产品供应，从翻译工具到日历再到专业搜索，应有尽有。

随着谷歌发展成为互联网巨头，它意识到如果要继续发展，就需要扩展到计算机之外。谷歌将移动技术确定为前进的方向之一，并开发了开源安卓（Android）移动操作系统。苹果等公司为硬件创建了专有操作系统，而谷歌将操作系统免费提供给手机制造商。作为战略的一部分，谷歌与类似三星这样的公司合作改进和扩展安卓系统。如果这些合作伙伴遵守谷歌制定的指导方针，它们就可以自由修改安卓系统并使用其品牌。2008年，也就是苹果推出iPhone一年后，谷歌在多家公司的手机上发布了安卓系统。如今，全球80% 以上的智能手机都使用安卓。所有安卓用户都可以访问该操作系统的官方应用商店Google Play。谷歌也从所有销售额中分得一杯羹。除了开发安卓操作系统，谷歌还成为快速扩张的移动广告领域的领导者，2017年在价值超过500亿美元的市场中获得了美国移动广告收入的近三分之一。

谷歌还将业务范围扩大到硬件和云计算等其他不断增长的市场。在云计算领域，谷歌正在与亚马逊和微软等公司竞争，为公司和初创公司提供远程存储、数据处理和编程工具。汇丰银行等公司已与谷歌签约，因为谷歌急于嵌入这个快速发展的行业。谷歌还推出了多种硬件产品，包括2016年发布的高端Pixel手机，旨在与iPhone直接竞争。同年，它还推出了Google Home。这是一款智能扬声器，不仅可以连接到智能设备，还可以响应语音命令，并与家庭自动化系统进行交互。

谷歌在创立后很短的时间内已经进入了许多产品类别，但它的所有产品都是出于该公司利用数据的力量创造更好的顾客体验的愿望而聚集在一起的。为了继续创新，谷歌在机器学习和人工智能方面投入了大量资金。这些快速发展的技术为公司提供了一种自动筛选不断增加的数据量以提取有用信息的方法。谷歌将人工智能能力的进一步发展视为未来增长的关键。从翻译软件到网络搜索再到智能手机摄像头，人工智能已经成为该公司越来越多的产品和创新的基础。

如今，谷歌已经成长为一家跨国公司，在近1000亿美元的收入中有差不多90% 来自广告。不过，到目前为止，谷歌对广告收入的依赖并没有影响其增长。谷歌继续主导在线广告市场，在上一年度增加的在线广告支出中占据了很大份额。此外，谷歌的年收入继续以两位数的速度飙升。未来，谷歌的目标是通过对云计算、硬件和人工智能等领域的投资，创造更多样化的收入来源。

问题：

1.谷歌的核心业务是什么？管理多元化的业务组合有哪些优点和缺点？

2.像谷歌这样多样化的产品组合，公司的核心品牌价值是什么？

3.谷歌的下一步是什么？它应该把资源集中在哪里？

尼克·斯威姆（Nick Swimmurn）于1999年创立了大受欢迎的在线零售商美捷步（Zappos），灵感源于他在当地商场找不到一双特定的鞋子。美捷步最初是一家主要销售鞋类的在线零售企业，现已多元化发展成为鞋类、手袋、服装、太阳镜和配饰的领先的在线供应商。

美捷步已将顾客服务作为核心竞争力之一。其时任首席执行官谢家华（Tony Hsieh）认为，强大的顾客服务体验可以带来持久的顾客忠诚度。此外，美捷步的管理层并没有将顾客的终身价值视为固定不变的，而是认为顾客价值可以因为出色的顾客服务而增加。

与其他零售公司相比，美捷步高度重视顾客服务呼叫团队。具体来说，美捷步采用独特的人性化方式处理顾客电话和电子邮件，以创造令人难忘的高质量顾客服务体验。许多在线零售商（如亚马逊）将电话联系作为最后的手段，顾客需要多次点击才能找到服务号码。然而，美捷步通过在主页顶部放置一个带有电话号码的按钮来邀请顾客打电话。尽管一些公司正在放弃基于电话的顾客服务，但美捷步相信电话是一种有价值的服务工具，有着建立更亲密人际联系的强大能力。

美捷步管理层认为，电话和电子邮件团队的最佳人选是经内部培训过的长期雇员，而不是成本较低的临时工或外包工。长期雇员更有可能接受公司文化和公司价值观。美捷步将位于内华达州拉斯韦加斯的总部与呼叫中心团队放在一起，将顾客服务员工与其他部门充分整合，营造更加统一的氛围。

美捷步发现，创造强大的顾客服务体验的最大问题是为呼叫中心寻找最有潜力的雇员。美捷步的招聘流程非常有选择性。与其他公司不同，美捷步的成功进程很大程度上依据对候选人“文化契合度”的感觉，这方面占招聘决策的50%。美捷步鼓励在职员工就潜在雇员是否能够融入美捷步大家庭文化并表现出强大的顾客服务技能发表意见。

该公司创建了自己的风格和一套方法来培训呼叫中心员工。入职后，美捷步员工在呼叫中心的第一周就会学习如何满足顾客的需要。在此期间，培训团队还向每个员工灌输美捷步的十大核心价值观，这些价值观未来每一天都可以在工作场所中体现。其中许多价值观，如“用服务传递惊喜”“勇于冒险、富有创造力和思想开放”，都是美捷步服务体验与众不同的原因。新老员工全年都会参加各种团队建设和凝聚力活动，其中包括寻宝游戏、野餐和保龄球馆之旅等，以使所有员工彼此感到和谐。在呼叫中心培训和寻宝游戏之后，伴随着《威风堂堂进行曲》（Pomp and Circumstance）的曲调，新员工会在仪式隆重的毕业典礼上庆祝。如果新员工觉得他们不能完全投身于公司文化和价值观，美捷步会无理由为他们提供3000美元的离职费。美捷步致力于雇用具有奉献精神的成员作为服务团队的一分子。

美捷步严谨的招聘流程以及向新呼叫和电子邮件中心员工传授十大核心价值观的方法，使其顾客服务体验得到了高度评价。美捷步的员工不会按照脚本工作，而是自行判断做什么才能让顾客满意。员工不会被迫就传递“惊喜”因素征求主管的许可。众所周知，他们可以自行决定是否为顾客提供更多的服务。过去，美捷步的员工通过免费升级交货速度，给旅行者寄明信片，甚至向顾客赠送鲜花和饼干，来创造“惊喜”因素。美捷步以顾客为中心的理念带来的回报是留住了顾客：75% 的销售额来自回头客。

除了训练有素的呼叫中心团队，美捷步还用许多其他服务特色来确保服务体验让潜在顾客满意。所有产品都可以快速免费送货，以及提供365天退货政策，以保证顾客购买的愉悦感。

自2009年以来，美捷步一直作为亚马逊的子公司运营，每年带来超过10亿美元的收入。亚马逊收购美捷步是因为其独特的公司文化和对顾客服务的奉献精神，这两者都是宝贵的资产。正是因为认识到这一点，亚马逊允许美捷步作为一个独立实体运营，并保持以顾客为中心的文化。美捷步的员工仍然接受同样的十大核心价值观的培训，并被鼓励保持公司的人性化。美捷步拥有1500多名员工，其中大多数在呼叫和电子邮件中心工作，它被认为是顾客服务领域的顶级公司之一。

问题：

1.美捷步如何为顾客创造价值？

2.美捷步的公司文化有哪些关键方面？

3.以顾客为中心的公司能否保持盈利？美捷步的商业模式是可持续的吗？ x3//nfo60vkINYPTh7TqvzQLYPo1XSQIfXKt9f4ybgoTQqLn71cHKcmvg1s9kft/