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为新现实定义营销

学习目标

1.界定市场营销的范畴。

2.描述新的市场营销现实。

3.解释市场营销在组织中的作用。

4.说明如何组织和管理现代营销部门。

5.解释如何建立以客户为中心的组织。

个人和组织都在正式和非正式地从事着大量我们称为市场营销的活动。如今，面对商业环境中的数字革命和其他重大变化，有效的市场营销日益重要，并呈现全新的面貌。让我们来考察一下初创公司Bird在市场上的快速成功。

Bird是一家共享电动滑板车公司，致力于提供经济实惠、环境友好的通勤工具。它旨在为那些需要在城镇内穿行，或需要从地铁站、公交站短途去往目的地的乘客提供一种便捷的通勤方式。这种方式既不会造成空气污染，也不会增加交通压力。Bird成立于2017年9月，其总部位于加利福尼亚州威尼斯。它为顾客提供可通过智能手机租用的共享电动滑板车。人们可以在整座城市的人行道上取放Bird滑板车，不需要专门的停放区。事实证明，该公司的商业模式非常受欢迎。运营第一年，Bird滑板车进入了北美、欧洲和亚洲的100多个城市，为人们提供了1000万次滑行。为了应对来自如Lime和Spin等其他无桩共享滑板车初创公司日益激烈的竞争，Bird的商业模式也在不断发展。它推出了Bird递送服务（Bird Delivery），通过这项服务，消费者可以在清晨要求Bird公司将滑板车送到他们的家里或办公地点，确保他们全天都可用滑板车作为通勤工具。为了加速推广，Bird公司还推出了Bird平台（Bird Platform）这一产品和服务套件，创业者可以成为Bird共享电动滑板车的独立运营商，管理社区中的共享电动滑板车车队。独立运营商可以选择在Bird滑板车上添加自己公司的标志，并获得物流支持，以便每日对电动滑板车进行充电、维护和分发。

好的市场营销并非偶然。它既是一门艺术，也是一门科学，是使用最先进的工具和技术所精心策划和执行的结果。训练有素的营销人员不断更新经典做法，并开发新的做法，以寻找创新、实用的方法来适应新的营销现实。在本章中，我们通过回顾重要的营销概念、工具、框架和事件，为开展全面的营销实践打下坚实基础。

市场营销的范畴

要想成为一名成功的营销人员，就必须对营销的本质、可以营销什么，以及营销是如何运作的有一个清晰的认识。接下来我们将讨论营销的这三个方面。

什么是市场营销

市场营销 （marketing）是指以与组织目标相一致的方式识别并满足人类与社会的需求。当谷歌（Google）认识到人们需要更快、更有效地访问互联网信息时，它创建了一个可以对查询结果进行分类和排序的强大搜索引擎。当宜家家居注意到人们想要以足够低的价格购买优质家具时，它推出了可拆卸家具。这两家公司很好地展现了高超的市场营销能力，将个人的或社会的需求转变成可盈利的商业机会。

美国市场营销协会提供了以下正式的定义：市场营销是创造、沟通、传递和交换对顾客、客户、合作伙伴和整个社会有价值的产品的一种活动、制度和过程。 应对这些交换过程需要大量的工作和技能。当潜在交换各方中至少有一方考虑如何从其他方获取所期望的反应时，营销管理就出现了。因此， 营销管理 （marketing management）是选择目标市场并通过创造、传递和沟通卓越的顾客价值，来获取、维持和发展顾客的艺术和科学。

我们还可以区分市场营销的社会定义和管理定义。市场营销的社会定义表明了市场营销在社会中所扮演的角色。例如，一个营销人员曾说过，市场营销的作用是“缔造更高质量的生活”。我们对市场营销的社会定义如下：市场营销是一个社会过程，在这个过程中，个人和群体通过创造、提供并与他人自由交换有价值的产品与服务来获取他们的所需所想。消费者之间和消费者与企业之间共同创造价值，以及价值创造和分享的重要性，已经成为现代营销思想发展过程中的重要主题。

管理人员有时将市场营销视为“销售产品的艺术”，然而很多人在听到“销售并不是市场营销中最重要的部分”时会感到惊讶。销售只是市场营销的冰山一角。著名管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）这样说道：

我们可以假定，对销售的需要总是存在的，但市场营销的目标就是让销售变得多余。市场营销的目的是很好地认识和了解顾客，让产品或服务适合顾客并实现自行销售。在理想情况下，市场营销的成果是使顾客产生购买意愿。之后所需要的就只是提供足够的产品或服务。

当任天堂（Nintendo）发布Wii游戏机，苹果（Apple）推出iPad平板电脑，丰田（Toyota）推出普锐斯（Prius）混合动力汽车时，订单蜂拥而至。它们的成功不能仅仅归功于零售商出色的销售技巧，更确切地说，它们的巨大成功源于它们对消费者、竞争者，以及所有影响成本和需求的外部因素做了细致的工作，并在此基础上设计了正确的产品。

营销什么

营销渗透在社会的各个方面，无处不在。具体来说，营销通常涵盖10个不同的领域：产品、服务、事件、体验、人物、地点、财产、组织、信息和观念。让我们快速浏览一下这些类别。

营销交换

营销人员指的是从他人处寻求回应的人，包括寻求他人的注意力、购买行为、选票或捐赠等。营销人员擅长激发他人对产品的需求，然而，这只是营销人员工作的一部分。营销人员还试图影响需求的水平、时机以及构成，以实现其所在组织的目标。

传统意义上，“市场”是一个买方和卖方聚集买卖商品的场所。经济学家将市场定义为买方和卖方就某一特定产品或产品品类（如住房市场或粮食市场）进行交易谈判的集合。

有五类基本市场：资源市场、制造商市场、消费者市场、中间商市场和政府市场。图1-1展示了五类基本市场及其产品、服务和货币的联结流。制造商前往资源市场（原材料市场、劳动力市场、资金市场）购买资源，并将其转化为产品和服务，然后将成品卖给中间商，中间商再将其卖给消费者。消费者则出售他们的劳动力来获取用于购买产品和服务的货币。政府依靠税收收入从资源市场、制造商市场和中间商市场购买物资，并将这些商品和服务用于提供公共服务。每个国家的经济以及全球经济本身，都是由通过交换过程连接的互相作用的市场组成的。

营销人员将行业（industry）视为卖方集合，并将顾客群体称为市场（market）。市场包括需要市场（如瘦身市场）、产品市场（如鞋类市场）、人口市场（如“千禧一代”市场）和地理市场（如中国市场），以及选民市场、劳动力市场和捐赠者市场。

图1-2展示了卖方和买方是如何通过四种流连接起来的。卖方将商品、服务，以及广告和直邮等传播物发送到市场；作为回报，他们获得货币和信息，例如顾客态度和销售数据。内圈循环显示了用以买卖商品和服务的货币交换；外圈循环显示了信息交换。

如果对产品和服务的需求不足以支撑企业盈利，那么财务、运营、会计和其他业务职能也就不再重要。换句话说，只有获得足够的营业收入，企业才有盈利的可能。因此，企业财务上的成功通常取决于它的市场营销能力。市场营销的价值能够延伸至整个社会。它有助于新产品的推出或老产品的升级，以使人们的生活更轻松或更丰富。成功的市场营销建立了人们对产品和服务的需求，进而为人们创造了就业机会。通过促进企业盈利，成功的市场营销也使得企业更能够全身心地参与社会责任活动。

在互联网和移动技术驱动的市场环境中，消费者、竞争、技术和经济力量变化迅速，其影响结果快速倍增，营销人员必须确定产品功能、价格及其投放市场，并决定在广告、销售，以及互联网和移动营销上的花费。

市场营销几乎没有犯错的余地。就在不久前，聚友网（MySpace）、雅虎（Yahoo!）、百视达（Blockbuster）和巴诺书店（Barnes & Noble）还是各自行业中受人敬仰的佼佼者。短短几年，看看发生了多大的变化！这些品牌都已被脸书（Facebook）、谷歌、网飞和亚马逊（Amazon）这些后起之秀赶超，此刻它们正在挣扎求存，甚至时有失败。企业必须不断前进。若企业对客户和竞争对手疏于监控，因而未能持续改进其产品价值和营销策略，也没能在这个过程中令其员工、股东、供应商和渠道合作伙伴感到满意，那么企业将面临巨大的风险。

营销中的创新是至关重要的。富有想象力的战略构想存在于企业内部的很多地方。高级管理层应当识别并鼓励三个经常被忽视的群体的新想法：具有年轻化或多样化视角的员工，离公司总部较远的员工，以及刚入行的员工。这些群体往往能够挑战公司的正统观念，并激发新的创意。

总部位于英国的RB公司（前身为利洁时公司）一直是传统家居清洁产品行业中的创新者，其35%的销售额来自三年内新推出的产品。该公司鼓励其不同国家的员工深入挖掘消费者习惯，并基于他们的出色表现给予丰厚的奖励。

新的营销现实

随着新的营销行为、机遇和挑战的涌现，今天的市场已与十年前大不相同。 新的营销现实可以被分为三大类：塑造不同市场实体间关系的市场力量，这些力量相互作用产生的市场结果，以及作为在快速演进的市场中制胜的关键手段的全方位营销的出现。

图1-3总结了四大主要市场力量、三大关键市场结果，以及全方位营销的四大基本支柱，以帮助我们把握新的营销现实。有了这些概念，我们就可以确定构成成功营销管理和营销领导力的一系列具体任务。

四大主要市场力量

技术

技术变化之快，成就之广，令人叹为观止。电子商务、在线交流和移动通信，以及人工智能的迅速崛起，提升了营销人员的能力。如今，消费者和营销人员都能获得有关万事万物的海量信息和数据。

技术发展催生了善于利用这些技术提供的全新能力的新型商业模式。那些积极拥抱新技术的公司，例如网飞、亚马逊、爱彼迎和优步已经成为颠覆市场、占据行业竞争主导地位的佼佼者。

数据分析、机器学习和人工智能的进步，不仅使公司能够更好地了解它们的客户，而且能够根据消费者的需求定制产品。计算能力的急剧提升，加上复杂的数据分析算法（包括自然语言处理、物体识别和情感计算），为营销人员带来了前所未有的了解客户的机会，并可以与客户进行一对一互动。同时，数据分析和人工智能平台的发展令这些技术变得大众化，那些过去没有资源独立应用这些技术的小公司也因此受益。

甚至传统的营销活动也受到技术的深刻影响。为了提高销售人员的效率，罗氏制药（Roche）为整个销售团队配备了iPad。该公司过去曾使用过一个设计精密的顾客关系管理软件系统，这一系统的运作依赖于销售代表们能够准确并及时地输入数据。然而，他们并不总是能够做到这一点。而自从有了iPad，销售团队可以实时录入销售数据，这不但提高了数据质量，也为完成其他任务腾出了时间。

全球化

世界已经成为一个公平的竞技场，为来自全球的竞争者提供了平等的成功机会。随着先进的电信技术和工作流程平台使所有类型的计算机协同工作，持续为通信、协作和数据挖掘创造无限机会，地理和政治的障碍被逐渐消除了。世界变小了，全球的企业和客户联系在了一起，正如托马斯·弗里德曼著作的书名所描述的那样——“世界是平的”。

为阐述全球化带来的影响，弗里德曼举了一个例子：为美国密苏里州的一家麦当劳接单的工作人员很可能实际上在1400千米外的科罗拉多州斯普林斯的呼叫中心工作。他会把你的订单传回麦当劳，这样，当几分钟后你开车到达取餐窗口时，你订的餐食就已经准备好了。弗里德曼警示道，忽视那些将会改变公司经营方式的快速全球化进程将导致严重的后果，比如美国人的工作岗位将流失到其他国家那些工资要求更低的熟练员工手中。为了在这个“扁平化”的世界中取得成功，美国的劳动力必须不断地更新其专业技能，并创造出卓越的产品。

全球化使各国的文化日益多元化。鉴于美国少数族裔的购买力增长速度超过了美国民众的平均水平，他们的经济影响力不断扩大。那些年龄中位数低于25岁的发展中市场更具人口优势。就中产阶级的增长而言，下一个10亿级规模的中产阶级中的绝大多数人可能是亚洲人。

由于公司可以将一个国家的创意和经验应用于另一个国家，全球化还改变了创新和产品开发的模式。多年来，通用电气的高级超声扫描仪在中国市场鲜有成功。然而，它针对中国独特的市场需求成功地开发了一个便携式、超低价的版本。后来，该产品在发达国家中的销售也获得了成功，用于救护车和手术室等因现有型号的超声扫描仪尺寸太大而无法进入的场景。

物理环境

在过去10年中，公司运营的物理环境发生了巨大变化。其中有两个影响深远的变化特别值得关注：气候变化和全球健康状况变化。

气候变化指的是全球气候的持续变化和区域气候的改变。这些改变都会对公司的业务活动产生深远影响。气候变化不仅限于全球变暖，还可能涉及气温降低（全球变冷）。此外，气候变化带来的影响不仅局限于温度上的持续变化，还会引发日益频繁和极端的气候事件、湿度和降雨量波动，以及由海水热膨胀和前所未有的冰川和极地冰盖融化导致的全球海平面上升。

无论公司规模大小或是身处什么行业，几乎所有公司的商业模式都会受到气候变化的影响。举例来说，年平均气温升高会导致那些喜欢较冷气候的水果和蔬菜产量下降，同时那些喜欢温和气候的植物会更繁茂。随着暖季的延长，适宜在温暖天气进行的活动往往会增加，而冬季运动则会受到负面影响。海平面上升不但对全球商业运作造成重大阻碍，也严重影响了人们的日常生活。因受到气候变化带来的海平面上升和极端天气情况的影响，印度尼西亚政府宣布计划将其首都从濒危的雅加达迁至加里曼丹岛。海平面上升的影响不仅导致频繁的洪水，也意味着土地被侵蚀、风暴破坏力更强，以及饮用水被海水污染的风险上升。

健康状况囊括了从特定地理区域内的短期疾病到扩散全球的流行性疾病。健康状况的变化不仅可以直接影响制药、生物技术和健康管理公司的运营，也会影响那些与医疗保健没有直接关联的公司。之前禽流感和甲型H1N1等流行病的暴发已对包括食品、旅游、酒店和交通等领域的所有方面产生深远影响。像新冠病毒这类真正的全球性流行病毒更是致使绝大多数（如果不是全部）商业交易陷入瘫痪，从而导致全球商业几乎陷入停滞状态。全球化进程的推进以及随之而来的全球旅行增多，放大了区域范围内疾病演变成全球流行病的可能性。因此，管理人员必须随时准备好调整业务模式，来应对不断变化的健康状况对顾客、员工以及公司的基本运行所造成的威胁。

社会责任

贫困、污染、水资源短缺、气候变化、社会不公和财富集中需要我们的关注。私营部门（个人、家庭和私人所拥有的企事业单位）正在为改善人们的生活条件承担部分责任，世界各地的企业也都认识到企业社会责任的重要性。

由于市场营销的影响会延伸到整个社会，营销人员必须考虑其活动的道德、环境、法律和社会背景。 因此，组织的任务是确定目标市场的需求、愿望和利益，并比竞争对手更有效、更高效地满足该目标市场，同时维持或提升消费者和社会的长期福祉。

随着产品变得越来越同质化和消费者社会意识的增强，一些企业，包括美体小铺（The Body Shop）、添柏岚（Timberland）和巴塔哥尼亚（Patagonia）在内，已经将社会责任作为一种手段，以将自己区别于竞争对手，建立消费者偏好，并实现可观的销售额和利润。

企业在做出这些营销和商业实践的转变时，也面临道德困境和复杂的权衡取舍。消费者可能看重便利性，但他们很难在这个努力减少浪费的世界里，合理化其对一次性产品或精美包装的消费行为。日益增长的物欲可能违背了可持续性原则。高明的企业正将能源效率、碳排放量、毒性和可处置性纳入考量，以进行创新设计。

如今，营销人员比以往任何时候都更应该全面思考，并制订创造性的双赢解决方案，以平衡相互冲突的需求。他们必须制订全面整合的营销计划，并与一系列相关成员建立有意义的联系。 除了在公司内部坚持做正确的事情，他们还需要考虑更广泛的市场结果，这是我们接下来要讨论的话题。

三大关键市场结果

作为塑造当今市场的四大力量——技术、全球化、物理环境和社会责任正在从根本上改变消费者和公司之间的交互方式。这些力量为消费者和公司提供了新的能力，也催生了一个竞争激烈的市场环境。接下来我们将更具体地讨论这三个市场结果。

消费者的新能力

今天的消费者比以往拥有更多触手可及的力量。随着信息技术、通信技术和移动技术的发展，消费者能够做出更好的选择，并与世界各地的其他人分享他们的喜好和意见。消费者的新能力涉及以下几个关键方面。

公司的新能力

全球化、社会责任和技术除了赋能消费者，还赋予了公司新的能力来帮助公司为客户、合作者和利益相关者创造价值。其中的关键能力如下所示。

新的竞争环境

新的市场力量不仅改变了消费者和公司能力，也极大地改变了竞争模式和竞争格局的性质。竞争环境有如下一些关键变化。

全方位营销的概念

全方位营销认识到并调和了营销活动的范围与复杂性，也提供了一种管理战略和战术的整合方法。图1-4提供了全方位营销的四个广泛组成部分的示意图：关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。我们将在接下来的内容中介绍这些主题。

要想成功，营销必须更加全面，而不能部门化。营销人员必须在公司中取得更广泛的影响力，不断创造新的想法，努力收集和应用对客户的洞察力。他们必须更多地通过绩效建立自己的品牌，而不是通过促销的方式来展示自己。他们必须走向电子化，建立卓越的信息和沟通系统。

市场价值这一概念要求对营销采取一种全面的方法，即聚焦在以下四个方面：注重建立关系而非产生交易的关系营销；注重自动化和创造性而非人工管理零散的营销行动的整合营销；注重体现强大企业文化而非脱离员工的内部营销；注重以科学而非直觉为导向的绩效营销。

关系营销

一个日渐关键的营销目标是与直接或间接影响公司营销活动能否成功的人和组织建立深刻、持久的关系。 关系营销 （relationship marketing）的目的是与关键成员建立相互满意的长期关系，以获得和维持企业业务。

关系营销的四个关键构成部分是客户、员工、营销伙伴（渠道、供应商、分销商、经销商、代理商）和金融圈成员（股东、投资者、分析师）。营销人员必须为这些成员创造财富，并平衡所有关键利益相关者的回报。要想与这些成员建立牢固的关系，需要了解他们的能力、资源、需要、目标和愿望。

关系营销的最终结果是形成一种独特的公司资产，称为 营销网络 （marketing network）。营销网络由公司及支持公司的利益相关者——客户、员工、供应商、分销商、零售商和其他人员组成，由此，公司建立了互惠互利的商业关系。关系营销的运作规则很简单：与关键利益相关者建立有效的关系网络，利润就会随之而来。因此，越来越多的公司选择拥有品牌而非实体资产，在保留公司的核心业务的同时，将其他非核心业务分包给那些能够比自己做得更好且更廉价的公司。耐克就是一个典型的例子，这家体育用品巨头“Just Do It”（只管去做）的营销活动从美国俄勒冈州总部发起，但所有的生产都外包给了海外工厂。中国是耐克鞋类和服装的最大制造商，耐克在泰国、印度、韩国和越南也设有工厂。

公司也在根据客户过去的交易信息、人口统计特征、心理统计特征，以及媒体和分销偏好，为个体顾客提供个性化的产品、服务和信息。公司希望通过专注于收益更丰厚的客户、产品和渠道，实现利润增长，并通过建立强大的顾客忠诚度，在每个客户的支出中占据更大的份额。它们估计个体客户的终身价值，并据此为其设计提供给他们的产品和价格，以便在他们的消费周期内获利。

万豪连锁酒店（Marriott）就是一个培养顾客忠诚度的优秀例子。万豪酒店及其度假村的常客可以加入等级奖励阶梯计划。随着消费者从基本的万豪礼赏会员开始升至终身银卡、终身金卡和终身白金卡三个级别，消费者能够积累越来越多的福利和奖励积分。在获得终身资格后，它永远不会被取消或过期，以确保忠诚客户在每次入住时都能获得银卡、金卡或白金卡相应的好处。

市场营销不仅要巧妙地管理客户关系，还要管理与合作伙伴的关系。公司正在深化与主要供应商和分销商的合作安排，将他们视为向终端客户提供价值的合作伙伴，从而使每一方都受益。比如，IBM已经了解强大的客户关系的价值。

整合营销

整合营销 （integrated marketing）即整合所有的营销活动和营销计划，为消费者创造、沟通和传递一致的价值和信息，从而实现“整体大于部分之和”的效果。这就要求营销人员在设计和实施每项营销活动时都要考虑到所有其他活动。例如，当一家医院从通用电气的医疗系统部门购买一台核磁共振仪时，它希望在购买时能得到相应的良好的安装、维护和培训服务。

一个整合的渠道战略应该评估每个渠道对产品销售和品牌资产的直接影响，以及与其他渠道交互时对产品销售和品牌资产的间接影响。所有的公司传播活动也必须整合在一起，以相互加强和补充。营销人员可以有选择地使用电视、广播和印刷广告、公共关系活动，以及公关和网站传播，以便使每种方式都能独立发挥作用，并提升其他方式的有效性。每种传播在与消费者的每次接触时都必须传递一致的品牌信息。来看一下这个获奖的冰岛宣传活动。

越来越多的人认为，营销不仅仅是营销部门的职能，每个员工都会对顾客产生影响。现在，营销人员必须妥善管理所有可能的触点：商店布局、包装设计、产品功能、员工培训和运输物流。创建一个强大的营销组织意味着营销人员必须像其他部门的主管一样思考，而其他部门的主管也必须更像营销人员一样思考。对于生产创新、新业务开发、客户获取和保留，以及订单履行等关键流程的管理，包括营销人员在内的跨部门团队合作是必要的。

内部营销

内部营销 （internal marketing）是全方位营销的一个要素，是指雇用、培训和激励那些想要为客户提供优质服务的有能力的员工。聪明的营销人员意识到公司内部的营销活动和公司外部的营销活动同样重要，前者甚至更为重要。除非公司员工做好提供优质服务的准备，否则空有承诺是没有意义的。

只有在所有部门为实现客户目标共同努力时，营销才会成功：设计部门设计出合适的产品，财务部门提供适量的资金，采购部门购买适宜的原料，生产部门在恰当的时间范围内制造出好的产品，会计部门以正确的方式衡量盈利能力。然而，只有高级管理人员清晰地传达出公司的营销导向和理念如何服务于客户的愿景，部门间的协作才能实现。下面这个假想的例子列出了整合营销中一些潜在的挑战。

欧洲一家大型航空公司的营销副总裁希望提升航空公司的客流量份额。他的策略是提供更好的食物、更干净的客舱、更训练有素的乘务员和更低的票价，来提升顾客满意度，但是他在上述方面都没有权限。这是因为餐饮部门选用低成本的食品，维保部门使用廉价的清洁服务，人力资源部门在招聘员工时不考虑他们是否天性友善且乐于服务，财务部门制定票价。由于这些部门通常从成本或生产的角度考虑问题，营销副总裁在努力构建整合营销方案的过程中遇到了重重阻碍。

内部营销要求高层管理人员之间在纵向上保持一致，各部门之间在横向上保持一致，这样每个人都能理解、认同并支持营销努力。例如，那位沮丧的航空公司营销副总裁可能会首先寻求其他高层管理人员和部门主管的帮助，向他们说明动员公司付出协调一致的努力可以提升公司的形象，进而影响公司的基本运行。这可以通过提供竞争对手的数据，以及收集汇总乘客关于航空公司的评论来实现。

管理层的参与是这一整合营销努力的核心，他们需要动员并激励所有的员工——从票务预订员、维保人员到餐饮部员工和乘务组——让他们参与团队努力，重振航空公司提供优质服务的使命。除了持续进行强调客户服务的员工培训，定期内部沟通使得每个人了解公司行动，并遴选出那些提供卓越想法或服务的员工。这些都是让整个公司参与整合营销努力的方法。

绩效营销

绩效营销 （performance marketing）需要了解营销活动和项目给企业和社会带来的财务和非财务回报。如前文所述，出色的营销人员不再将单一的销售收入当作检视营销效果的指标，他们还会解读市场份额、客户流失率、顾客满意度、产品质量及其他指标的情况。他们也在考虑营销活动和项目在法律、伦理、社会和环境方面的影响。

本·科恩（Ben Cohen）和杰瑞·格林菲尔德（Jerry Greenfield）在创立本杰瑞（Ben & Jerry’s）时吸收了绩效营销的概念，他们将传统的财务底线划分为“双重底线”（double bottom line），以同时衡量其产品和流程对环境的影响。后来这个概念又扩展为“三重底线”（triple bottom line）来诠释公司商业活动整体或正面或负面的社会影响。

许多公司未能履行它们在法律和道德方面的责任，而消费者要求它们做出更负责任的行为。 一项研究报告称，全世界至少三分之一的消费者认为，银行、保险机构和包装食品公司应该受到更严格的监管。 基于最新的营销现实，各种组织对它们的营销人员提出考验，要求他们寻求新旧之间的最佳平衡点，并提供可供验证的成功证据。

营销人员逐渐被要求不仅是从财务和盈利角度，也要从品牌建立和客户群增长角度，来证明他们在营销投资上的正确性。 不同组织都认识到，它们大部分的市场价值来自无形资产，特别是品牌、客户群、员工、分销商和供应商关系以及知识资本。因此，它们运用了更多指标——品牌资产、客户终身价值、营销投资回报——来理解和衡量营销和业务表现，并采用更多元的财务指标来评估营销努力所创造的直接和间接价值。

市场营销在组织中的作用

定义市场营销在组织中所扮演的角色是所有公司的一项关键工作。一家公司必须明确指导营销工作的总体哲学，确定如何组织和管理营销部门，并最终找到建立以客户为中心的组织的最佳方法，从而为公司利益相关者传递价值。

市场营销工作应该遵循什么哲学？首先，我们来回顾一下营销哲学的演进史。

市场-价值观念认为公司应该将它们的业务定义为让顾客满意的过程，而不是根据产品或者所处行业来定义其业务。产品的寿命是有限的，但基本需要和客户群体是永远存在的。出行是一种需要，而马车、汽车、铁路、航空、轮船和卡车是为了满足出行需要的产品。从顾客需要角度审视商业活动可以获得更多的增长机会。表1-1列出了部分已经从以产品定义业务转化为以市场价值观定义业务的公司。

公司可以用市场价值观重新定义竞品市场。例如，如果百事采用产品观念，那么它的目标用户是所有喝碳酸饮料的人，因此竞争对手就是其他碳酸饮料公司。但是，如果百事采用市场价值观，它会选择更宽泛的术语来定义目标市场，即所有可能喝点东西解渴的人，那么它的竞争对手还包括销售非碳酸软饮料、瓶装水、果汁、茶和咖啡的公司。

组织与管理市场营销部门

市场营销部门的结构对公司创造市场价值的能力起着重要作用。销售的成功不仅取决于单个营销人员的技能，而且很大程度上取决于营销团队的组建能否发挥高效能。在这种情况下，组织和管理营销部门对于创建现代营销组织至关重要。

组织市场营销部门

现代市场营销部门可以采用多种不同的、有时是重叠的方式被组建：按职能、按地域、按产品或品牌、按市场或按矩阵的方式来组织部门结构。

职能型组织

在这种最常见的营销组织形式中，职能专家向协调其活动的首席营销官报告。图1-5列示了7种职能专家。其他职能专家可能包括营销计划经理、市场物流经理、直接营销经理、社交媒体经理和数字营销经理。

职能型营销组织的主要优势在于其行政管理的简单性。然而，对于各部门来说，要建立良好的工作关系是一个巨大的挑战。随着产品和市场数量的增加以及各职能部门对预算和地位的争夺，这可能会导致计划不当。此时，营销副总裁需要不断权衡相互竞争的要求，并面临协调难题。

地域型组织

一家销售范围覆盖全国的公司，通常会按照地域来组建其销售队伍（有时是营销队伍）。全国销售经理可监管4个大区销售经理，每个大区销售经理监管6个分区经理，每个分区经理监管8个地方销售经理，每个地方销售经理监管10个销售人员。

一些公司增设了地区市场专家（区域或当地营销经理）的职位，来支持高容量市场中的销售工作。为了说明这一点，可参考佛罗里达州迈阿密-戴德（Miami-Dade）县的市场运作模式，那里拉丁裔的家庭几乎占三分之二。迈阿密的专家将了解当地的客户和交易结构，帮助公司总部的营销经理为迈阿密调整营销组合，并为在当地销售公司所有的产品做好年度和长期计划。一些公司必须在全国不同地区制订不同的营销方案，因为地理环境的差异会极大影响它们的品牌发展活动。

产品或品牌型组织

生产多种产品或拥有多个品牌的公司常常会建立一种产品或品牌型组织。一般来讲，这种组织结构并没有取代职能型组织，只是作为组织中的另一个管理层级。集团产品经理监管产品类别经理，而后者则监管细分的产品或品牌经理。

如果公司经营的产品不尽相同，或者管理产品品种数量超过了职能型组织所能控制的范围，那么就适于建立产品管理型组织。这种组织形式有时被形象地称为中心辐射系统（hub-and-spoke system）。品牌或产品经理位于中心，辐射到其他各个部门（见图1-6）。

经理的职能包括为产品制定长期的竞争战略；编制年度营销计划和销售预测；与广告商、数字媒体、展销推广代理商合作，制定广告文案、促销项目和推广活动；增强对销售队伍和分销商产品的支持；不断收集关于产品性能、客户和经销商态度，以及新问题和新机遇的相关信息；着手改良产品，以迎合日益变化的市场需要。

产品管理型组织可以让产品经理集中精力制订一个符合成本效益的营销方案，并对新产品投放市场做出快速反应，同时对公司的小品牌提供一些指导建议。但它也有弊端，产品经理和品牌经理可能缺乏履行其职责的必要权力。他们往往可以成为所在产品领域的专家，但很难获得其他职权方面的专业积累。另一个挑战则是，品牌经理通常只在短时间内管理一个品牌。这样短期的投入导致了短期的规划，而无法建立长期优势。市场分割也使得企业很难制定全国性的战略。品牌经理必须依赖区域和当地的销售团队，这会将权力从营销部门转移到销售部门。最后需要考虑的重要问题是产品经理和品牌经理致力于提高市场份额，而不是建立客户关系。

产品管理型组织可以围绕公司的产品来构建，或者公司可以根据产品品类来进行品牌管理。品牌管理的先驱宝洁公司和其他顶级的包装产品公司已经向品类管理进行了转变，超市渠道以外的公司也是如此。帝亚吉欧（Diageo）向品类管理的转变被认为是更好地管理高端品牌发展的手段。它还帮助该公司解决了低绩效品牌处置的问题。

宝洁公司的例子证明了品类管理的优势。传统的品牌管理模式虽然创造了更强的激励机制，但也导致了内部资源的竞争和失调。新的管理模式设计旨在确保为所有品类提供足够的资源。另一个实施品类管理的理由是，零售经销商的权势不断增长，而他们是从产品品类的角度来考虑盈利能力的。宝洁公司认为只有当产品相似的时候采用品类管理才有意义。像沃尔玛和韦格曼斯这样的零售商和连锁超市，都开始把品类管理作为一种手段，用以明确特定产品品类的战略角色，并解决仓储物流、自有品牌产品管理，以及产品多样性和低效重复之间的权衡问题。 事实上，在一些包装产品公司中，品类管理已经演变成货架管理，包含通常在超市和杂货店的同一区域内常见的多个相关产品品类。美国的通用磨坊公司的优诺（Yoplait）酸奶已经成为24家主要零售商的乳制品货架的“品类顾问”，它们将酸奶在货架上的摆放宽度一次性增加1.2~2.4米，使全美的酸奶销售额提高9%，乳制品类别的销售额提高13%。

市场管理型组织

公司通常面向不同的目标市场开发多样化的产品和服务。例如，佳能将打印机出售给消费者、企业和政府。新日铁（Nippon Steel）向铁路、建筑和公共事业行业销售产品。当顾客形成不同的用户群体，具有不同的购买偏好和做法时，一个市场管理型组织是可取的。市场经理监管数个市场开发经理、市场专员或行业专员，并根据需要动用职能服务。重要市场的市场经理甚至会有职能专员向他们汇报。

市场经理是行政人员（而不是业务人员），其职责与产品经理相似。他们制订市场长期和年度计划，他们的绩效由市场增长率和盈利能力来衡量。因为这种组织形式能够根据不同的客户群体的需求来组织市场活动，所以它与产品管理型组织有很多相似的优缺点。许多公司根据市场线进行重组，成为市场中心型组织（market-centered organization）。施乐公司就从地域销售转变为行业销售，IBM和惠普公司也是如此。

当和顾客的紧密关系是有利的，例如，当顾客有多样、复杂的要求，并想购买一揽子整体产品和服务解决方案时，一个针对个别顾客而不是专注于大众市场或者细分市场的顾客管理型组织（customer-management organization）则占优势。 一项研究表明，围绕顾客群体进行组织构建的公司，对顾客整体关系质量维系的责任感要高得多，而且员工有更大的自由去采取行动满足个别顾客。

矩阵型组织

多市场、多产品的企业往往采用矩阵管理型组织架构，同时雇用产品经理和市场经理，但成本很高，且容易产生冲突。对每一个经理的支持导致成本大量增加，又要解决营销活动组织的权力和责任是归属于总部还是部门这样的问题。 有些公司的营销小组协助高层管理人员进行整体机遇评估，根据要求为各部门提供咨询帮助，帮助那些很少或没有营销活动的部门，并在整个公司推广营销理念。

许多公司已经重新设计了它们的工作流程，并建立了跨部门团队来负责每个流程。 AT&T、律商联讯（LexisNexis）和普拉特·惠特尼公司（Pratt & Whitney）已经将它们的员工重组为跨部门团队。跨部门团队也在非营利性组织和政府组织中运作。

矩阵型组织的主要缺点之一可能是缺乏明确的重点和问责。

管理市场营销部门

正如惠普公司的戴维·帕卡德（David Packard）所说：“营销太重要了，不能只交给市场营销部门……在一个真正伟大的营销组织中，你无法分辨谁属于市场营销部门。组织中的每个人都必须根据对客户的影响做出决策。”虽然营销活动不应该被归为一个部门，但拥有一个负责全公司营销活动并管理日常运营的组织单元对于很多企业而言还是有益的。

CEO和CMO的角色

在历史上，以营销能力脱颖而出的公司屈指可数。这些公司都以客户为中心，能够有组织、有效地响应不断变化的需要。它们都有人手充足的营销部门，而公司的其他部门也都承认客户为王。它们的CEO（首席执行官）和CMO也往往拥有强大的营销领导力。

CEO认识到，营销可以建立强大的品牌和忠诚的客户群，这些无形资产对于公司价值有很大贡献。许多公司，包括服务型和非营利性公司，现在都设有CMO，以使得营销职能被放在与CFO（首席财务官）和CIO（首席信息官）等其他C级高层管理人员更加平等的地位。

CEO可以遵循哪些步骤来创建以市场和客户为中心的公司？要创建一个真正的营销组织，CEO必须让高级管理层相信以客户为中心的重要性。聘请强大的营销人才也至关重要。大多数公司都需要一位技术娴熟的CMO，他不仅要管理市场营销部门，还要尊重并能够影响最高管理层的其他成员。

鉴于当今市场形势瞬息万变，CEO必须推动建立强大的内部营销培训项目，以提高公司的营销技能。许多公司，如麦当劳、联合利华（Unilever）和埃森哲，都集中设置了这样的培训项目。CEO还应确保公司的奖励制度与其通过建立满意、忠诚的客户群来创造市场价值的战略目标保持一致。CEO应亲自示范强有力的客户承诺，并奖励组织中同样这样做的人。

CEO的主要职责是任命一名CMO，总负责组织中的营销活动。CMO是最高管理层的成员，通常向CEO汇报工作。负责营销策略各个部分的高级营销经理通常向CMO报告。CMO统领组织中的所有营销职能，包括产品开发、品牌管理、沟通、市场研究和数据分析、销售、促销、分销管理、定价和客户服务。

在21世纪，数字营销、线上营销和移动营销的进步已经改变CMO的角色。为了有效地管理组织的营销职能，CMO还必须掌握数字技术。CMO面临的挑战是：成功因素多种多样。CMO必须具备强大的定量和定性技能；必须具有独立的企业家态度，但又与其他部门密切合作；必须捕捉消费者的“声音”，同时对营销如何创造价值有敏锐的基本认知。三分之二的顶级CMO认为，在未来十年，营销投资回报率将是衡量其工作成效的主要指标。

营销专家乔治·戴伊（George Day）和罗伯特·马尔科姆（Robert Malcolm）认为，未来几年，三个驱动因素将改变CMO的角色：（1）可预测的市场趋势；（2）最高管理层角色的变化；（3）经济和组织设计的不确定性。他们识别出了成功CMO需要具备的五个优先条件：成为公司未来的远见者，具备适应性的营销能力，赢得营销人才之战，加强与销售部门的协调，以及对营销支出的回报负责。

对任何CMO而言，最重要的职责可能是将客户视角融入影响任何客户接触点（客户直接或间接与公司互动）的业务决策。这些客户洞察力必须越来越具有全球视野。正如一家顶级猎头公司的负责人所说：“未来的CMO必须具备全球和国际经验。这不需要你在国外生活才能做到……但你必须接触这些市场。它让你打开眼界，了解新的商业模式，提高文化敏感度和灵活性。”

与其他部门的关系

公司的成功不仅取决于每个部门的工作表现如何，还取决于公司如何协调各部门的活动以开展核心业务流程。在市场营销观念下，各部门要“为客户着想”，齐心协力满足客户的需要和期望。然而，各部门往往从自己的角度定义公司的问题和目标，因此利益冲突和沟通问题是不可避免的。营销副总裁或CMO通常必须通过说服而不是通过强硬的权威来协调公司内部的营销活动，并与财务、运营和其他公司职能部门协作营销，共同为客户服务。

相较于部门设置，许多公司现在更专注于对关键流程的管理，因为部门化的组织可能成为顺利实现绩效的障碍。他们任命流程负责人来管理包括营销和销售人员在内的跨部门团队。因此，营销人员可能对其团队负有直接责任，而对市场营销部门负有间接责任。

鉴于为客户提供从头到尾的积极体验的目标，组织的所有部门都需要有效地协同工作。特别是，由于对个体客户需求的了解越来越重要，市场营销人员必须与客户洞察和数据分析团队密切合作。此外，为了能够以高效率和高成本收益比的方式接触消费者，营销人员必须与不同的传播机构密切合作——从传统的广告公司到社交媒体、宣传和活动管理公司。最后，为了能够在正确的时间将公司的产品交付到正确的地点，营销人员必须与公司的渠道合作伙伴密切合作，无论是实体销售，还是电子商务。

建立以客户为导向的组织

创造卓越的客户体验几乎成为各行各业公司的首要任务。 产品、服务和品牌的激增，消费者对市场可选产品的知识的增加，以及消费者有能力影响公众对公司及其产品的看法，所有这些都在强调建立以客户为导向的组织的重要性。大多数公司现在意识到，创造利益相关者价值的路径始于重构一个专注于创造长期客户价值的组织。 在致股东的信中，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）对亚马逊以客户为中心的定义如下：

以客户为中心的一个优势——也许有点微妙——在于它对某种主动性有助推作用。当我们处于最佳状态时，我们不会等待外部压力降临。我们会主动在内部推动改进我们的服务，增加效益和功能，而不会等到不得不那样做。我们会主动降低价格并为客户增加价值，而不会等到不得不那样做。我们会主动发明创新，而不会等到不得不那样做。这些投资的动机是以客户为中心，而不是出于对竞争的反应。我们认为这种方法可以赢得客户更多的信任，并推动客户体验的快速改善。重要的是，即使在我们已经处于领先地位的领域，也是如此。

那些认为客户是公司唯一真正的“利润中心”的经理所认同的传统组织结构图如图1-7（a）所示：一个金字塔，顶部是高级管理层，中间是服务经理，底部是一线员工和客户。这样的结构图已经过时了。

营销卓越的公司将传统的科层组织结构图转变为图1-7（b）所示的形式。公司的首要任务是客户；其次是遇见、服务和满足这些客户的一线员工；然后是服务经理，他们的工作是支持一线员工，以便他们能够很好地为客户服务；最后是高级管理层，他们的工作是雇用和支持优秀的服务经理。发展以客户为导向的公司的关键是各级管理者必须亲自参与了解、接触和服务客户。表1-2列出了以客户为中心的组织的主要特征。

一些公司建立在以客户为中心的商业模式之上，客户拥护一直是它们的战略和竞争优势。随着数字技术的兴起，知情能力越来越高的消费者期望公司做的不仅仅是与他们联系，满足甚至取悦他们，他们希望公司倾听并回应他们。

传统上，营销人员扮演中间人的角色，负责了解客户的需要并将他们的声音传递到公司的各个职能部门。 但在网络化的企业中，每个职能部门都可以直接与客户互动。营销部门不再独享与客户互动的权限。它现在必须整合所有涉及客户的流程，以便客户在与公司互动时只看到一张脸，只听到一个声音。

许多公司意识到它们还没有真正以市场和客户为导向。相反，它们是以产品和销售为驱动的。除了其他必要的行动，转变为真正的市场驱动型公司还需要培养全公司对客户的热情，围绕客户细分市场而不是产品进行组织，并通过定性和定量研究了解客户。

尽管以客户为导向是必要的，但这还不够。组织还必须具有创造性。 如今的公司以越来越快的速度复制彼此的优势和战略，使得差异化越来越难以实现。公司变得越来越相似，利润率也随之降低。解决这一困境的最佳方法是培养战略创新能力和想象力。这种能力需要采用各种工具、流程、技能和方法，以让公司比竞争对手产生更多更好的新想法。 为培养这种能力，公司应该努力打造鼓舞人心的工作空间，帮助激发新想法和培养想象力。

公司必须对趋势保持警觉，并随时准备好利用它们。雀巢（Nestlé）很迟才察觉咖啡店的流行趋势，这为类似星巴克这样的连锁经营企业的发展铺就了道路。可口可乐（Coca-Cola）迟迟没有把握住果味饮料（如斯纳普）、能量饮料（如佳得乐）和饮用水设计师品牌等饮品的发展趋势。当市场领导者们厌恶风险，执着于保护现有的市场和物质资源，并且对效率和利润比对创新更感兴趣时，它们就会错过大势所趋的机会。

许多营销人员专注于他们的日常活动而忽略了大局：通过设计、沟通和提供产品为他们的顾客、合作者和利益相关者创造卓越的市场价值。营销人员犯的一些“致命错误”预示着营销工作陷入了困境。以下罗列了10种致命的错误、相应的预兆及其解决方案。

致命错误1

公司没有充分做到以市场为中心和以客户为驱动。

预兆：

有证据表明对市场细分的识别和优先安排做得很糟糕。没有细分市场经理，也没有员工认为服务顾客是营销和销售的工作，没有建立顾客文化的培训计划，也没有激励措施来特别善待顾客。

解决方案：

使用更先进的细分技术，确定细分市场的优先级，组建专门的销售队伍服务每个细分市场，制定明确的公司价值声明，在员工和公司代理人中培养更多的“顾客意识”，让顾客与公司的接触变得更容易，以及对所有的客户沟通做出快速反应。

致命错误2

公司没有充分了解其目标顾客。

预兆：

对顾客最近一次的调研已经是三年前的事了，顾客不像从前那样购买你的产品，竞争对手的产品卖得更好了，顾客的退货和投诉比例也很高。

解决方案：

进行更精细化的消费者研究，使用更多的数据分析技术，对顾客和经销商建立分组，使用顾客关系管理软件，进行顾客数据挖掘。

致命错误3

公司需要更好地定义和监测其竞争对手。

预兆：

公司专注于近距离的竞争对手，忽略了远距离的竞争对手和颠覆性技术，缺少收集和发布竞争情报的系统。

解决方案：

建立一个收集竞争情报的办公室，雇用竞争对手的员工，密切关注可能影响公司的技术，开发和竞争对手产品相似的产品。

致命错误4

公司没有恰当地管理与利益相关者的关系。

预兆：

员工、经销商和投资者都不开心，好的供应商也不愿意与公司合作。

解决方案：

从零和思维转向正和思维，更好地管理员工、供应商、分销商、经销商和投资者关系。

致命错误5

公司不善于寻找新机遇。

预兆：

公司多年来没有发现任何令人兴奋的新机遇，公司推出的新项目基本上都失败了。

解决方案：

建立一个刺激新想法不断涌现的系统。

致命错误6

公司的营销策划过程存在缺陷。

预兆：

营销计划没有正确的范式和内容结构，没有办法估计不同营销策略的财务影响，也没有应急计划。

解决方案：

建立一个标准的营销计划格式，包括形势分析、SWOT分析、主要问题、目标、策略、战术、预算和控制；询问营销人员，如果给他们增加或减少20%的预算，他们会做出哪些改变；开展年度营销奖励计划，为最好的营销计划和绩效颁奖。

致命错误7

产品和服务政策需要收紧。

预兆：

公司的产品太多，而且很多产品都在赔钱；公司提供的服务太多；公司不擅长交叉销售产品和服务。

解决方案：

建立一个系统来追踪弱势产品，要么修复，要么放弃，提供不同价格层次的服务，改进交叉销售和追加销售的流程。

致命错误8

公司的品牌建设和沟通能力弱。

预兆：

目标市场对公司了解不多，品牌不被视为与众不同，公司每年以基本相同的比例将预算分配给相同的营销工具，公司很少评估营销沟通和营销活动的投资回报率的影响。

解决方案：

对品牌建设策略和成效衡量机制加以改进，将资金转向有效的营销工具，并要求营销人员在申请使用资金之前对营销活动的投资回报率的影响进行评估。

致命错误9

公司没有组织富有成效且富有效率的营销。

预兆：

员工缺乏21世纪的营销技巧，营销（或销售）部门与其他部门之间存在隔阂。

解决方案：

任命一位强有力的领导者帮助营销部门提升技能，并改善该部门和其他部门之间的关系。

致命错误10

公司没有最大限度地利用技术。

预兆：

有证据表明，公司对互联网疏于利用，销售自动化系统乏善可陈，没有营销自动化工具，没有决策支持模型，也没有营销仪表板。

解决方案：

更多地使用互联网，改进销售自动化系统，将营销自动化工具应用于日常决策，开发规范的营销决策模型和营销仪表板。

1.营销是为顾客创造、沟通和传递价值，并以有利于公司、顾客和合作者的方式管理客户关系的一种组织功能和一套流程。营销管理是选择目标市场并通过创造、传递和沟通卓越的顾客价值来获得、保持和发展顾客的艺术和科学。

2.公司旨在通过营销产品、服务、事件、体验、人物、地点、财产、组织、信息和观念来创造价值。它们也在五个基本市场中运作：资源市场、制造商市场、消费者市场、中间商市场和政府市场。

3.主要市场力量的变化使得如今的营销环境发生了实质性改变，尤其是技术、全球化和社会责任创造了新的机遇和挑战，并使营销管理发生了显著变化。公司在行之有效的成功经验和突破性的新方法之间寻求适当平衡，以实现卓越营销。

4.四大市场力量——技术、全球化、物理环境和社会责任——为消费者和公司铸就了新的能力，并极大地改变了竞争格局。这些变化要求公司重新评估它们目前的商业模式，并调整它们创造市场价值的方式，以适应新的环境。

5.全方位营销观念是建立在范围广泛且相互依赖的营销计划、流程和活动的开发、设计和执行之上的。全方位营销观念认为营销过程中的一切事务都很重要，而且往往需要从一个开阔的、整合的视角出发。全方位营销的四个组成部分是关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。

6.公司有选择地在以下五个相互竞争的观念下开展业务：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和市场-价值观念。公司对市场的理解越精准，就越可能把市场价值观念当作其首要的经营哲学。

7.公司使用不同的方式来构建营销部门：职能、地域、产品（或品牌）、市场（或矩阵）。对具体方式的选择取决于公司所处的市场环境、组织架构和战略目标。

8.营销活动不是由营销部门单独执行的。为了创建一个强大的营销团队，营销人员和其他部门的管理者必须学会换位思考。

9.一家以顾客为中心的公司必须以市场而不是产品为导向；必须以满足顾客个体的需求而不是大众市场的需求为目标；必须努力使竞争变得无关紧要，而不只是对竞争对手的行动做出反应。为了取得成功，公司应该专注于通过使自身和合作者受益的方式为目标顾客传递卓越价值。

菲尔·奈特（Phil Knight）曾是一名大学生田径运动员。当他与前任教练比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）于1962年创立一家鞋业公司时，他们无法预想，他们最终会创造世界上最有价值的品牌之一。这家鞋业公司最初名为“蓝丝带体育”（Blue Ribbon Sports），是日本制鞋品牌“亚瑟士”（Asics）的经销商。直到1971年，“蓝丝带体育”才以希腊胜利女神的名字更名为“耐克”（Nike），并开始自主设计鞋款。

耐克专注于提供物美价优的跑鞋，由运动员为运动员设计。为了在成本上保持竞争力，耐克将制造外包给了成本较低的亚洲制造商。凭借着创新的设计、对专业运动员的承诺和有竞争力的价格，耐克收获了美国消费者的狂热追捧。

尽管耐克有优质的产品，但公司明白，灵活的管理对品牌成长也至关重要。耐克相信“影响力金字塔”（pyramid of influence），即一小部分顶尖运动员的偏好能够影响消费者的产品和品牌选择。在以“胜利”之名继续拓展之际，耐克于1972年与奥运田径明星史蒂夫·普利方坦（Steve Prefontaine）签约，使其成为该品牌第一位代言人——由此拉开了众多知名运动员为该公司产品摇旗呐喊的序幕。

1985年，耐克签下了篮球新星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）作为代言人，这是耐克运用影响力金字塔实现的最成功的营销之一。那时的乔丹虽然只是后起之秀，但他却已然成为完美表现的化身。之后的几年中，乔丹以极快的速度崛起。耐克的赌注得到了回报，消费者争相抢购带有独特弯钩标志的乔丹系列篮球鞋。正如一位记者所言，很少有营销人员可以发掘并签下那些超越体育并产生巨大影响力的运动员。

除了与顶尖运动员联手合作，在一些标志性广告活动中，耐克也展现了其过人之处。1988年，耐克在颇具影响力的“只管去做”系列宣传中发布了它的第一支广告，鼓励一代运动爱好者追求自己的目标。耐克崇尚通过运动进行自我赋能，“只管去做”这句标语正是这种态度的自然流露。

在海外拓展业务时，耐克调整了营销方式以应对新的挑战。耐克很快了解到，它美式风格的广告对于欧洲、亚洲和南美的消费者来说太咄咄逼人，并对广告的风格进行了调整。此外，耐克需要针对不同国家调整营销方式，以使消费者对这一品牌有真实的感知。为此，耐克着重推广足球运动，积极支持世界各地的青年足球联盟、俱乐部和国家队。同时，耐克还寻求赞助足球队和联赛的机会，以复制公司早先在美国通过赞助获得的成功。

20世纪90年代后期，耐克大举进军足球领域，获得了包括巴西和意大利等足球强国的足球协会的营销权。公司也开始投入资金，开展以世界杯为主的营销活动。耐克对足球进行了巨额投资，这帮助品牌获得了国际范围内的成长。耐克的品牌形象已经从一家运动鞋公司转变为一个体现情感、忠诚和认同感的品牌。2003年，耐克的海外营收首次超过美国本土营收。2007年，耐克收购了英国的足球鞋、服装及装备供应商茵宝（Umbro）。这次收购使耐克成为全球100多支职业足球队的唯一供应商，也提高了耐克在足球领域的影响力和可信度。

随着耐克的全球品牌不断发展，管理层意识到，即使在不同国家，同一种运动的运动员和球迷也有许多共同点。因此，耐克开始更多地根据运动项目，而非地理位置开展营销。在这一原则指导下，耐克成功地将品牌拓展至更多体育运动项目，扩大了其全球影响力。

随着品牌在更多运动项目中的拓展，耐克持续与有影响力的知名运动员、教练、球队和联盟进行合作，以在消费者心中建立信誉。为了推广网球系列服饰及装备，耐克赞助了玛丽亚·莎拉波娃（Maria Sharapova）、罗杰·费德勒（Roger Federer）和拉斐尔·纳达尔（Rafael Nadal）等网球明星。在高尔夫球场上，泰格·伍兹（Tiger Woods）穿着耐克的产品赢得了一场又一场的比赛，耐克也因此获得了更多关注。自耐克首次与伍兹合作以来，其高尔夫系列已发展为一项数百万美元的生意，并改变了高尔夫球手的着装方式。当然，耐克也没有忘本。为了推广篮球鞋及服饰，耐克与科比·布莱恩特（Kobe Bryant）和勒布朗·詹姆斯（LeBron James）等几代篮球巨星进行过合作。时至今日，耐克是世界上最大的运动员赞助商，每年在运动代言上花费数亿美元。

尽管耐克的运动代言吸引并激励了消费者，它最近的技术创新也带来了更多与耐克有情感联结的忠诚消费者。耐克深入研究了可穿戴技术，开发了名为NIKE+的跑步应用程序和社区，让跑步者能够沉浸在极致的跑步体验中。跑步者将NIKE+装备连接到智能手机应用程序，可以查看他们的实时配速、距离、路线和指导建议，他们还可以在线上分享这些信息。耐克已将NIKE+扩展到篮球和其他锻炼的信息记录。它还与苹果公司联合打造了NIKE+版本的苹果手表。购买了这一版本的用户可以使用其他用户无法使用的特殊表盘和表带。

除了涉足技术领域，耐克与许多公司一样，正努力使公司和产品更加环保。但与很多公司不同的是，耐克并没有宣传在环保方面所做的努力。正如一位品牌顾问所解释：“耐克品牌始终与胜利相关联，可持续性如何与其品牌相关？”耐克的高管一致认为，对耐克环保的宣传会削弱其深入人心的高科技形象。因此，耐克在环保方面所做的努力，如回收旧鞋等，从未被提起。

耐克在产品类别和地域市场上不断成功扩张，成为世界顶级的运动服装和鞋类制造商。从手表到滑板再到泳帽，耐克的标志无处不在。但面向未来，耐克也看到了新的挑战。耐克在实体零售渠道蓬勃发展，但越来越多的消费者选择线上购物。耐克正在寻求制胜策略，以在亚马逊等网站主导的数字时代推广品牌。尽管耐克专注于新形式的推广和分销，但公司的长期战略保持不变：生产高质量的创新产品，帮助运动者取得胜利。

问题：

1.耐克的营销战略有哪些重要的组成部分？

2.耐克的优势和劣势是什么？

3.如果你为阿迪达斯（Adidas）工作，你会如何与耐克进行竞争？

能够像迪士尼那样与观众建立密切联系的公司并不多。自1923年成立以来，迪士尼品牌一直是全家人优质娱乐的代名词。该公司最初由华特·迪士尼（Walt Disney）和罗伊·迪士尼（Roy Disney）兄弟创立，并在20世纪拓展了其业务范围，开始将优质且令人难忘的家庭娱乐服务带到世界各地。华特·迪士尼曾经说过，“我的兴趣不在于‘表达’自己，不在于给人留下不知其然的创新性的印象。我感兴趣的是娱乐大众，给人们带来快乐，尤其是笑声”。该公司从简单的黑白动画片开始，发展成为当今世界范围内的现象级商业帝国，包括主题公园、电影制作、电视网络、戏剧制作、消费品和不断增长的在线业务。

在创立之初的20年里，华特迪士尼制片厂（Walt Disney Productions）是一家生计维艰的卡通制片厂，它向全世界推出了其最著名的卡通形象一一米老鼠。那时，很少有人看好迪士尼的前景。但是该公司在1937年首次制作的有声长片动画电影一一《白雪公主和七个小矮人》取得了轰动性成功，并在接下来的30年里陆续推出了其他经典动画片，如《木偶奇遇记》、《小鹿斑比》、《灰姑娘》和《小飞侠彼得·潘》，还有《欢乐满人间》《万能金龟车》等影片，以及《大卫·克罗传》等电视连续剧。

1966年华特·迪士尼去世的时候，他已经举世闻名。那时，公司已经将迪士尼的品牌延伸到了电影、电视和消费品行业，还有该公司的首家主题公园——南加州的迪士尼乐园，在这里全家人都可以在现实生活中领略迪士尼的魔力。在华特去世以后，罗伊·迪士尼成为CEO，并实现了华特的梦想——在佛罗里达州建立了24000英亩的迪士尼世界主题公园。1971年罗伊也去世了，但两兄弟留下了一个代表信任、乐趣、娱乐并能引起儿童、家庭、成人共鸣的品牌，以及有史以来一些最感人至深且具有标志性的角色、故事和记忆。

失去两位元老之后，该公司惨淡经营了几年。直到20世纪80年代，华特·迪士尼公司重新站了起来，并以迪士尼品牌重新获得消费者的信任与兴趣。这一切都始于动画电影《小美人鱼》，它的上映使一个古老的童话故事变成一个神奇的百老汇风格电影。这部电影获得了两个奥斯卡奖。20世纪80年代末至21世纪初，迪士尼发布开创性的动画电影如《美女与野兽》（1991）、《阿拉丁》（1992）、《狮子王》（1994）、《玩具总动员》（与皮克斯公司合作，1995）和《花木兰》（1998），进入了一个所谓的“迪士尼复兴时代”（Disney Renaissance）。此外，公司想到一个创新方式来将核心家庭作为目标市场，并将新的领域扩展到年龄更大的受众。公司推出了迪士尼电视频道（Disney Channel）、试金石影片公司（Touchstone Pictures）和试金石电视公司（Touchstone Television）。另外，迪士尼还为ABC（美国广播公司）的《周日迪士尼影片之夜》（ The Disney Sunday Night Movie ）栏目制作经典电影，并以极低的价格销售迪士尼经典电影的录像带，进军新一代儿童市场。迪士尼品牌持续扩张，涉足了出版业、国际主题公园和戏剧制作等领域，打开了全世界各种受众的市场。

现在，迪士尼公司共有4大业务部门：（1）媒体网络部门（Media Networks），负责经营海量的广播、有线电视、音频、出版和数字业务，包括迪士尼/ABC电视频道集团以及ESPN公司；（2）公园、体验和消费品部门（Parks, Experience and Consumer Products），负责将迪士尼的故事、人物和特许经营权通过公园、度假村、玩具、应用程序、服装、书籍和商店等方式带到人们的现实生活中；（3）电影娱乐部门（Studio Entertainment），通过公司核心业务部门迪士尼电影公司，联手漫威工作室、皮克斯动画工作室和卢卡斯影业，负责为全世界的消费者带来电影、音乐和舞台剧；（4）直联消费者和国际部门（The Direct-To-Consumer & International division），包括数字订阅流媒体服务和国际控股业务。

目前迪士尼面临的最大挑战是，如何保持这个拥有90年历史的品牌和其核心观众，并同时坚守其传统和品牌的核心价值。迪士尼CEO鲍勃·伊格尔（Bob lger）解释道：“作为一个备受追捧信任的品牌，应该尝试新的平台与市场，进而向新的消费者敞开大门。经营一家具有悠久历史的公司，往往要面对公司传统与创新和现实意义的冲突，为此你免不了要做出各种抉择。我绝对尊重公司的传统，但同时我也坚信公司需要创新，而且需要协调传统与现实意义之间的关系。”

在内部，迪士尼专注于价值创造的动态活力，这使其与竞争对手区分开来。基于对质量和客户认可的高标准要求，“迪士尼差异化”源于华特·迪士尼最知名的语录之一：“无论你做什么，都要把它做得很好。如果你做得够好，人们就想重新光顾，看你再做一次。他们会把其他人也叫来看你把事情做得有多棒。”

迪士尼努力在多个层面上、通过每一个细节与顾客保持联系。例如，迪士尼世界（Disney World）培训“演员”要“亲切热情”，要挥舞米老鼠的大手迎接游客，分发地图给成人，分发贴纸给孩子，勤奋地清理公园使游客很难找到一块有垃圾的地方。对迪士尼来说，每一个细节都很重要。迪士尼的动画师甚至教会了保洁人员用扫帚和水桶在地上“画”高飞和米老鼠的形象。对于游客来说，它们在烈日下蒸发之前的那一分钟是一个魔法时刻。

拥有如此多的品牌、角色和企业，迪士尼利用科技来确保客户的体验在任何一个平台上都是一致的。迪士尼通过电子邮件、博客及其网站等创新方式与消费者建立联系，向他们提供对电影预告片、电视剪辑、百老汇表演和虚拟主题公园体验的介绍和分析。迪士尼是第一批开始定期播放其电视播客、发布有关其产品和相关员工采访的公司之一。“我的迪士尼体验”（My Disney Experience）应用程序使得用户能够远程从快餐店订购食物并且付款，让其在参观迪士尼乐园和度假村时避免排队。

迪士尼商业模式和文化的一个关键方面是坚持高标准的企业社会责任。迪士尼致力于始终以合乎道德的方式行事，负责任地创造内容和产品，维护互相尊重的工作环境，在社区中有所投资和贡献，并成为环境的好管家。公司对做好事的承诺与坚持使其成为世界上最受尊敬的公司之一。

问题：

1.迪士尼如何为客户创造价值？

2.迪士尼品牌的核心优势是什么？

3.通过新产品和服务来扩张迪士尼品牌的风险与好处分别是什么？ F20VmuqEiT4No4W8z43RoqNCdZDsfYkerzELUVz2T4cfSdLN+hH9ZXNaOqklhVSp