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分析企业市场

学习目标

1.解释组织采购过程的关键环节。

2.阐释采购中心在组织中的作用。

3.描述企业市场决策过程的各个阶段。

4.解释组织如何制订营销计划以吸引和留住企业顾客。

5.描述企业市场营销者如何建立和维持与顾客的关系。

企业市场，虽然通常不如消费者市场那么显而易见，但却比消费者市场大得多。企业市场包括所有的企业、组织和政府，它们购买和销售大量的原材料、制造组件、工厂和设备、物资及服务，以帮助它们为其他企业和消费者开发产品。企业营销的核心（非常类似于消费者营销），是通过开发满足企业客户需要的产品来创造市场价值。卡特彼勒能够始终如一地满足客户需要并经常超出客户的期望。

卡特彼勒（Caterpillar）成立于1925年，由两家位于加利福尼亚的推土机公司合并而成。然而，卡特彼勒的品牌名可以追溯到20世纪初。当时该公司的创始人之一本杰明·霍尔特（Benjamin Holt）设计了一种推土机履带，采用宽而厚的履带替代车轮。这种履带能够避免机器陷入加利福尼亚深厚、肥沃的土壤中，尤其当这些土壤较为潮湿时，其他机器是无法通行的。这款新型的农用推土机沿着农田缓慢行进，一位观察者形容它“像毛毛虫一样爬行”。霍尔特以卡特彼勒为品牌名销售推土机，合并后的公司就成为卡特彼勒推土机公司。该公司起初稳步发展，取得了一些重大成就，其中包括一战和二战时在陆军坦克上使用带有卡特彼勒商标的农用履带。20世纪中期，公司销售量在众多战后建设和强劲的海外需求的推动下，保持强劲增长，同时在创新方面势如破竹，如柴油推土机和胶轮推土机等。从那时起，卡特彼勒公司发展成为全世界最大的土方设备和发动机制造商。如今，卡特彼勒在其所服务的每个行业中均排在世界前两名。其产品以高品质和高可靠性而著称，并且公司在扩大其产品组合的同时，一直保持对创新的高度重视。其独特的黄色机器遍布全球，使得该品牌成为美国的标志。

世界上一些最有价值的品牌都是企业市场营销者，比如ABB、卡特彼勒、杜邦（DuPont）、联邦快递、惠普、IBM、英特尔和西门子（Siemens）。许多市场营销的基本原则也适用于企业营销者。像消费者市场营销者一样，他们也需要接受全方位营销原则，例如与客户建立稳固且忠诚的关系。但他们在向其他企业销售时也面临一些独特的挑战。在本章中，我们将重点介绍一些企业市场营销的关键异同点。

组织采购过程

组织采购是一个决策过程，正式组织通过该过程来确定购买产品和服务的需要，并通过该过程在备选品牌和供应商中进行识别、评估和选择。

了解企业市场

企业市场 （business markets）包括所有获取商品和服务的组织，这些商品和服务用于生产那些销售、出租或供应给其他顾客的产品或服务。任何为产品提供组件的公司都属于B2B市场。构成企业市场的一些主要行业有：航空航天业、农业、林业和渔业、化工行业、计算机行业、建筑业、国防工业、能源行业、矿业、制造业、建筑业、运输业、通信业、公共事业、银行、金融和保险业、分销业，以及服务业。

在销售中，更多的资金和商品转移给企业买家，而非消费者。试想一下生产和销售一双简单的鞋的过程。 如今，在鞋的生产过程中使用了各式各样的材料和材料组合。皮革、合成材料、橡胶和纺织材料都属于基本的鞋面材料。每种材料都有其自身的特性，不仅在外观上有所不同，在物理性能、使用寿命和护理需要上也有所不同。制鞋材料的选择极大地影响了鞋的使用寿命，并在许多情况下决定了它的用途。对于皮鞋来说，皮料经销商必须将皮料卖给制革商，制革商将皮革卖给制鞋商，制鞋商将鞋卖给批发商，批发商再将鞋卖给零售商，最终零售商将鞋卖给消费者。供应链中的每一方还需购买许多其他的商品和服务以支持其运营。

鉴于B2B营销的激烈竞争，营销者的最大敌人是大众化，即顾客认为不同公司的产品提供了相同的价值。 大众化蚕食了利润并削弱了顾客忠诚度。只有当目标顾客确信市场上的产品之间存在有意义的区分，并且该公司产品的独特优势值得其支付额外成本时，才能克服大众化。因此，企业间营销的一个关键步骤是创造并传播与竞争对手间的相关差异。

企业市场营销者与消费者市场营销者面临许多相同的挑战，尤其在了解顾客及顾客价值方面。备受推崇的美国企业市场研究协会（Institute for the Study of Business Markets，ISBM）指出，B2B营销的三个最大障碍包括整合销售和营销部门、管理创新、收集与利用顾客和市场洞察力。ISBM列举的另外四个当务之急是证明营销对企业绩效的贡献、更深入地与客户和客户的客户互动、确定集中式与分散式营销活动的正确组合、发现和培养营销人才。

然而，企业市场与消费者市场在某些方面形成了鲜明的对比。企业市场有以下特点：

采购决策的类型

企业买家在进行一项采购时会面临许多决策。决策的数量取决于待解决问题的复杂程度、采购要求的新颖性、涉及的人数以及完成采购所需的时间。企业采购情况分为三种类型：直接重购、调整重购，以及全新采购。

企业买家在直接重购的情况下所做的决策最少，而在全新采购的情况下所做的决策最多。随着时间的推移，全新采购也会变成直接重购和日常采购行为。

全新采购是营销者最大的机遇和挑战。采购过程将经历以下几个阶段：知晓、兴趣、评估、试用和采用。大众媒体在最初的知晓阶段可能最为重要；销售人员通常在兴趣阶段有最大的影响；技术来源在评估阶段可能最为重要；网上销售可能在所有阶段都有用。

在全新采购的情况下，买家必须确定产品规格、价格上限、交付条款和时间、服务条款、支付条款、订购数量、可接受的供应商以及选定的供应商。不同的参与者会影响每个决策，并且制定这些决策的顺序也会改变。

由于需要复杂的销售，许多公司组建了由最高效的销售人员构成的销售队伍。品牌承诺和制造商的知名度在建立信任以及说服顾客改变想法方面非常重要。营销者还会努力接触尽可能多的关键参与者，并为他们提供信息和帮助。

一旦获得顾客，公司的销售人员就会不断寻找方法来增加其市场产品的价值，以促进顾客重购。戴尔易安信公司（Dell EMC）已成功收购了一系列计算机软件先进制造商，从而将公司功能重新定位为管理和保护（而非仅仅存储）信息，进而帮助公司客户“加速其云计算之旅”。曾经，一款硬件产品的销售额能占到戴尔销售额的80%，但现在戴尔的大部分收入来自软件和服务。

采购中心

谁采购了企业所需的价值数万亿美元的商品和服务呢？采购代理在直接重购和调整重购的情况下具有影响力，而其他员工在全新采购的情况下更具影响力，工程师通常在选择产品组件方面具有影响力，而采购代理在选择供应商方面占据主导地位。

采购中心的组成

一个采购组织的决策单位通常被称为采购中心。它由“所有参与采购决策过程的个人和团体组成，他们拥有相同的目标，并共同承担决策带来的风险”。 采购中心包括在采购决策过程中扮演一种或多种角色（共七种角色）的所有成员。

同一个特定角色可以由多人担任，如使用者或影响者；同一个人也可以同时担任多个角色。 例如，一位采购经理通常可以同时担任采购者、影响者和把关者的角色。他可以决定哪些销售代表有权拜访组织中的其他人、采购的预算和其他限制条件，以及实际获得业务的公司，即使其他人（决策者）可能会选择两个或更多能够满足公司要求的潜在供应商。

一个采购中心通常有5~6名成员，有时有几十名。有些可能是组织外部的人，如政府官员、咨询顾问、技术顾问以及营销渠道的成员。

采购中心在组织中的作用

过去，尽管采购部门通常管理着公司一半以上的成本，但其在管理层中的地位却很低。近年来，竞争压力致使许多公司提高了其采购部门的地位，并将其管理人员提升至副总裁级别。这些新的、更具战略导向的采购部门的使命是从更少且更好的供应商处寻求最佳价值。

有些跨国公司甚至将采购部门升级为“战略供应部门”，负责全球采购和合作。例如，在卡特彼勒公司，采购、库存控制、生产调度和交通运输已被合并为一个部门。以下是另外两家在改进其企业采购实践中受益的公司。

采购部门的升级意味着企业营销者必须提升销售人员的素质，以适应当今企业买家的更高标准。

采购中心动力学

采购中心通常包含了有着不同利益、权力、地位和立场不太坚定的参与者，常常有非常不同的决策标准。例如，工程师希望最大限度地提高产品的性能，生产人员强调使用的便利性和供应的稳定性，财务人员关注采购的经济性，采购人员关注运营和更换成本，工会人员强调安全性。

企业买家也具有个人动机、认知和偏好，这些都受其年龄、收入、受教育程度、工作职位、个性、对待风险的态度以及文化的影响。根据个人偏好，这些买家可以分为“一切从简”型、“我是专家”型、“只求最好”型或“追求全能”型。一些年轻、受过高等教育的买家精通技术，他们在选择供应商前会对有竞争力的标书进行严格的分析。还有些买家是强硬的“保守派”，他们会挑动参与竞争的卖家竞价。而在一些公司里，掌握采购权的高层则是传奇人物。

采购决策最终由个人而非组织做出。 个人受到自身需要和认知的驱动，总是试图最大化其获得的组织奖励（薪酬、晋升、认可度和成就感），而组织则需要使采购过程及其结果规范化。

企业家并不只是购买“产品”，他们购买的其实是两个问题的解决方案：组织的经济和战略问题以及他们自身对成就和奖励的需要。从这种意义上来说，企业的采购决策既是“理性的”，也是“感性的”，既要满足组织需要，也要满足个人需要。

一家工业零组件制造商进行的研究发现：它的中小型客户的高层管理人员可以放心地从其他公司采购产品，但他们似乎潜意识里对购买该制造商的产品不放心，技术的不断变化使得他们对产品性能、可靠性和兼容性等问题感到担忧。意识到这种不安后，该制造商调整了他们的销售方式，转而强调更多的情感诉求，以及其产品线如何使客户提高绩效，从而缓解了他们使用其组件所感受到的复杂性和压力。

向采购中心推销

成功的B2B营销要求营销者不仅要决定把销售重点聚焦在什么类型的公司上，还要决定把销售重点放在这些公司采购中心的哪些人身上。

一旦营销者确定了营销工作所关注的企业类型，他们就必须决定如何以最优方式向这些企业进行销售。谁是主要的决策参与者？他们会影响哪些决策、影响程度有多深？他们会使用怎样的评估标准？请思考以下例子。

一家公司向医院销售一次性无纺布手术服。参与采购决策的医院工作人员包括采购副总裁、手术室管理员和外科医生。采购副总裁来确定医院应该购买一次性的还是可重复使用的手术服。如果是一次性手术服，手术室管理员就会比较各种竞争性产品的吸水性、抗菌质量、设计和成本，并且通常购买能以最低的成本满足功能要求的品牌。外科医生报告他们对所选品牌的满意度，反过来影响决策。

虽然企业市场营销者获取的关于个性和人际因素的所有信息都是有用的，但他们不可能确切地知道哪种群体动力会在决策过程中发挥作用。

小型卖家注重触达关键的购买影响者。规模较大的卖家通常会进行深度销售，以接触尽可能多的参与者。事实上，它们的销售人员往往与大客户“生活在一起”。公司必须更多地依靠其沟通计划来触达隐藏的购买影响者，并让现有客户随时了解情况。

企业市场营销者必须定期审查他们对采购中心参与者的假设。传统上，思爱普（SAP）将其软件产品销售给大公司的首席信息官们，但在它将销售重点从首席信息官转移到层次较低的各个公司基层单元后，思爱普面向新客户的软件许可销量反而大大增加了。

关于顾客和采购中心的洞察至关重要。通用电气对塑料纤维行业的民族志研究表明，这个行业并不像它假设的那样，是一个价格驱动的行业，相反，这是一个手工行业，客户希望在其发展的最初阶段就与通用电气合作。这导致通用电气彻底调整了它与该行业内公司的交往方式。民族志研究在发展中市场中也非常有用，尤其是在偏远的农村地区，因为营销者通常对消费者不甚了解。

在开展销售工作时，企业市场营销者还可以酌情考虑其客户的客户，或者终端用户。许多B2B销售对象都会将它们购买的产品作为销售给终端客户的产品的组件。企业市场营销者可以寻找机会与客户的客户进行互动，改进其产品甚至商业模式。例如，荷兰的三维运动传感器技术供应商鑫盛科技（Xsens）在帮助解决一位客户的客户的问题时，开发了一个全新的操作程序，将其产品的精度提高了一个数量级。

了解采购流程

企业的采购流程包含许多明确的阶段。一种广为流传的模型描述了企业市场决策过程的八个不同阶段。 这些阶段如图4-1所示，其中每个阶段的重要考虑因素将在以下部分中做更详细的讨论。需要注意的是，在调整重购或直接重购的情况下，某些阶段可能会被精减或跳过。例如，采购者通常会有一个最喜欢的供应商或供应商名单，这样就可以跳过搜寻和提案征集阶段。

问题识别

当公司中有人意识到某个问题或某种需要可以通过采购商品或服务得到满足时，采购流程便开始了。这种意识可以由内部刺激或外部刺激而引起。内部刺激可能是开发新产品需要新设备和新材料，或者是一台机器发生故障需要新零件，或者是已采购的材料不再令人满意，促使公司寻找另一家供应商来获得更低的价格或更好的质量。外部刺激可能是采购者在展销会上获得了一个新想法、看到了一则广告、收到了一封电子邮件、阅读了一个博客，或者接听了一位销售代表的电话，他能提供物美价廉的产品。企业市场营销者可以通过多种方式进行直销来激发问题识别。

需求描述

接下来，采购者将确定所需商品的总体特征和所需数量。这里的目标是确定公司的特定需求，以及希望从产品中获得的利益。对于标准化商品，这很简单；对于复杂商品，采购者需要与其他人员（工程师、使用者）共同定义可靠性、耐用性或价格等特征。企业市场营销者应详尽描述其产品能如何满足甚至超过采购者的预期以帮助采购者。

产品规格

现在，采购组织制定商品的技术规格。通常，公司会指派一个产品价值分析工程团队负责该项目。 产品价值分析 （product value analysis）是一种降低成本的方法，它研究是否可以在不影响产品性能的情况下对组件进行重新设计、标准化或采用更低成本的生产方法。价值分析团队将识别出过度设计的组件，例如那些比产品本身寿命更长的组件。严格的书面规范使得采购者能够拒绝那些过于昂贵或不符合特定标准的组件。

供应商可以将产品价值分析作为一种工具来对自身进行定位，以赢得客户。无论采用何种方法，重点在于消除过度的成本。例如，墨西哥水泥巨头西麦斯（Cemex）以“西麦斯方法”而闻名，这一方法就是采用高科技手段提高效率。

供应商搜寻

采购者接下来试图通过贸易目录、与其他公司联系、贸易广告、贸易展览和互联网来确定最合适的供应商。线上采购对供应商有着深远影响，并将改变未来几年的采购格局。

为了促进供应商搜寻，并在与供应商的谈判中占据优势，有时几家公司会组成一个采购联盟，以简化对供应商的搜寻，并在批量采购中获得更大的折扣。例如，拓普科（Topco）是美国最大的零售食品GPO（集团采购组织），是一个代表食品零售和批发相关企业的公司联合体。

在线采购的公司会以多种形式利用电子商务市场。

越来越多的公司正在转向线上采购。线上企业采购可以围绕e-hubs进行组织，包括聚焦行业的垂直枢纽（塑料、钢铁、化工、造纸）和职能枢纽（物流、媒体、广告、能源管理）。线上企业采购有几项优势：它降低了采购者和供应商的交易成本，缩短了从下单到交货之间的时间，整合了采购系统，并在合作伙伴和采购者之间建立了更为直接的联系。但缺点是，线上企业采购可能会削弱供需双方的忠诚度，并造成潜在的安全问题。

提案征集

采购者接下来会邀请合格的供应商提交书面提案。在评估这些提案后，采购者将邀请一些供应商做正式报告。

企业市场营销者必须擅长调研、撰写和展示营销提案，以顾客的角度来描述价值和利益。此外，口头报告必须能激发信心，并且定位公司的能力和资源，以此在竞争中脱颖而出。

提案和销售工作通常是团队工作，利用了同事的知识和专长。总部位于匹兹堡的卡特勒-哈默（Cutler-Hammer）公司是伊顿公司（Eaton Corp）的一部分，它建立了一支销售人员“编队”，将特定地理区域、行业或市场集中度的销售人员集中起来。

供应商选择

企业市场采购者会寻求与产品成本相关的最大利益组合（经济的、技术的、服务的和社会的）。他们采购动机的强度是感知收益和感知成本之差的函数。 采购者通常用价格、声誉、可靠性和敏捷性评估供应商的属性。在选择供应商之前，采购中心会明确指出期望的供应商属性，并对其进行排名。采购者通常使用供应商评估模型，从而根据他们看重的属性对供应商进行评级。

因此，企业市场营销者必须确保客户充分了解公司产品的不同之处和优势所在。为此，卖家经常在展示或“框定”产品时，强调它们提供的利益。这种方式很简单，能够确保客户意识到产品带来的所有好处；或者在客户思考购买、拥有、使用和处置产品的经济性时，施加更大的影响力。

为了提出令人信服的价值主张，企业市场营销者需要更好地了解企业市场采购者如何进行评估。 属性的选择及其相对重要性因采购情况而异。交付可靠性、价格和供应商声誉可能对于某些公司很重要。而对于其他公司，最重要的属性可能是技术服务、供应商灵活性和产品可靠性。明确公司在选择供应商时的优先级，并识别符合这些标准的供应商是采购成功的关键。

目前，多数公司正逐步减少其供应商的数量。尽管使用多个（供应商）来源的公司经常将罢工、自然灾害或其他无法预料的事件的威胁视为单一采购的最大风险，但仍然出现了单一采购的趋势。公司还可能会担心单一来源的供应商会在这种关系中变得过于安于现状而失去竞争优势。

合同谈判

选择供应商之后，采购者会协商最终的订单，包括列出技术规格、所需数量、预计交付时间、退货政策和保修政策。对于重型设备，许多工业采购者会采取租赁而非购买的方式，如机械和卡车。承租人可以从中获得很多好处：最新的产品、更好的服务、更低的成本，以及税收优惠。而出租人最终通常能获得更多的净收入，还能为无法直接购买的客户提供服务。

对于设备的保养、维修和操作，采购者正在转向一揽子合同，而不是定期采购订单。一揽子合同建立了一种长期的关系，在这种关系中，供应商承诺在特定的时间段内，以商定的价格多次向采购者提供所需的产品。由于卖家持有库存，一揽子合同有时被称为无库存采购计划（stockless purchase plans）。它们锁定了供应商与采购者之间的关系，除非采购者不满意，否则外部供应商很难进入。

那些担心关键材料短缺的公司则愿意购买并持有大量库存。它们会与供应商签订长期合同，以确保材料的稳定供应。杜邦、福特以及其他几家大公司将长期供应计划视为其采购经理的主要工作。例如，通用汽车希望从少数几家供应商处进行采购，这些供应商必须愿意在其工厂附近生产高质量的组件。企业市场营销者也正在与重要客户建立外联网，以促进交易和降低交易成本。客户输入的订单会自动传输给供应商。

有些公司更进一步，使用供应商库存管理系统，将订购职责转移给它们的供应商。这些供应商了解客户的库存水平，并负责持续补货计划。Performance Pipe是雪佛龙菲利普斯化工有限公司（Chevron Phillips Chemical Company）的一个部门，为世界领先的汽车制造商提供音响、照明和视觉系统。它与40家供应商开展了供应商管理库存计划，大大节省了时间和成本，使该公司能够使用过去的仓储空间进行生产制造活动。

绩效评估

工业采购者会使用三种方法定期评估所选供应商的绩效。采购者可以联系终端用户并请求他们进行评估；根据多项标准使用加权评分法对供应商进行评分；或者加总不良产品的成本，以得出调整后的包括价格在内的采购成本。采购者会根据绩效评估结果来调整与供应商的关系。

许多公司已经设立了激励制度，以奖励采购绩效优秀的采购经理，从而使他们能够对卖家施压以获得最佳条款。

制订有效的企业营销方案

B2B营销者正在使用他们掌握的一切营销工具来吸引和留住客户。他们采用的方式包括：系统销售、为其产品提供增值服务、采用客户推荐计划、利用各种线上线下的沟通和品牌活动。

从提供产品到提供解决方案的转变

许多企业市场采购者更喜欢从一个卖家那里购买整体解决方案。这种 系统采购 （systems buying）的做法起源于政府对重要武器和通信系统的采购。政府向主承包商进行招标，中标的主承包商将负责向二级承包商进行招标并组装系统的零组件。因此，主承包商提供了一种“交钥匙解决方案”——采购者只需转动一把钥匙即可完成所有工作。

供应商日益认识到采购者喜欢以这种方式进行采购，并且许多供应商已经采用 系统销售 （systems selling）作为一种营销工具。惠普、IBM、甲骨文（Oracle）和戴尔等科技巨头都在由专业技术公司转型为竞争性的一站式商店，以便为企业转向云计算提供所需的核心技术。

系统销售的一种形式是系统承包（systems contracting），即由单一供应商满足买家所有保养、维修和运营MRO的要求。在合同期内，供应商还要管理客户的库存。壳牌石油（Shell Oil）管理其许多企业客户的石油库存，并知道何时需要补货。客户受益于采购和管理成本的降低，以及合同期内的价格保护；而供应商则得益于需求的稳定和文书工作的减少，降低了运营成本。

在大型工业项目（如水坝、钢铁厂、灌溉系统、卫生系统、管道、公共事业甚至新城镇建设）的投标中，系统销售是一个关键的工业营销策略。工程企业必须在价格、质量、可靠性和其他属性上进行竞争，以赢得合同。然而，工程企业并不只是受客户需求的摆布。理想情况下，它们在此流程的早期就会积极参与，以影响产品规格的实际开发；或者它们可以超越规格，以多种方式提供附加价值，正如下面例子所示。

加强服务

对于许多以销售产品为主的B2B公司，服务起到了越来越重要的战略和财务作用。在产品中增加高质量的服务，可以使公司提供更大的价值，并与客户建立更紧密的联系。

一个典型的例子是罗尔斯-罗伊斯（Rolls-Royce，简称罗罗）。该公司大力投资开发巨型喷气式发动机模型，以便波音和空客（Airbus）推出新型巨型飞机。除了销售发动机和更换零件外，罗罗的另一个重要的利润来源是其所附加的长期维修和保养合同，即“按小时包修合同”。罗罗的利润之所以提高，是因为客户愿意为合同所提供的安心和可预测性支付溢价。

科技公司也在捆绑服务，以提高顾客满意度并增加利润。跟许多软件公司一样，奥多比系统（Adobe Systems）正在通过云端的月度订阅，向数字营销业务转型。例如，Photoshop、Illustrator和InDesign等奥多比产品已经转移到线上，成为基于订阅的服务。对于提供此类服务的公司，一个特别的好处是，订阅模式不需要持续说服过去购买过该产品的用户升级新版本，因为在订阅模式中，用户会自动升级。因为奥多比系统能够向其云端顾客销售支持服务，所以其收入也在不断增加。

建立B2B品牌

企业市场营销者越来越认识到品牌的重要性。品牌的产品质量更有保证，使企业管理者安心，因此更易于向公司的利益相关者证明购买成熟品牌的合理性。正如老话所说：“没有人会因为采购IBM而被解雇”。

总部位于瑞士的ABB是电力和自动化技术的全球领先企业，在100多个国家拥有11万名员工。该公司每年投入10亿美元用于研发，来推动具有悠久历史的开创性项目和国家建设项目。ABB还实施了一个大规模的品牌重塑项目，评估了五个备选的定位平台，得出的结论是：ABB应该定位为“用电力和效率让世界变得更美好”。在“同一个公司，同一个品牌”口号的指导下，ABB所有的杂志、海报、宣传手册、数字传播，甚至展览会都进行了更新，以赋予品牌统一的形象并加强其全球市场领导地位。ABB的大多数商业广告都包含真实项目的图片，并附有解释技术的特定业务信息。

在B2B营销中，公司品牌至关重要，因为它与公司的许多产品密切相关。艾默生电气公司（Emerson Electric）是一家电动工具、压缩机、电力设备和工程解决方案的全球供应商，曾是一个由60家独立的（有时甚至是匿名的）公司组成的企业集团。为了扩大影响力，以便在利用其全球品牌名称的同时进行本地销售，艾默生将品牌整合在一个全新的全球品牌架构和标识下。全球整合行动将公司网站数量削减了一半，网上内容和营销活动在全球范围内被翻译成当地语言，并扩建了社交媒体平台。 赛仕（SAS）是另一家认识到公司品牌重要性的企业。

克服价格压力

尽管采取了战略采购、合作、参与跨职能团队等措施，采购者仍需花费大量时间与供应商讨价还价。价格导向型采购者的数量因国家而异，并且取决于客户对不同服务配置的偏好和客户组织的特征。

营销者可以通过多种方式（包括如前所述的使用框架）来应对低价请求。他们也可以证明产品的总体成本（产品在整个生命周期的成本）低于竞争对手。他们还可以列举出采购者所获得的服务价值，尤其当其服务优于竞争对手时。 研究表明，服务支持和人际互动，以及供应商用于提升客户公司上市时间的专业知识和能力，都可以成为获取关键供应商地位的有用的差异点。

提高生产率有助于缓解价格压力。有些公司会设定较低的价格，同时设定限制性条件（如数量有限、不接受退款、不接受换货以及不提供服务），来应对价格导向型采购者， 还有一些公司寻求能够增加收益和降低成本以克服所有价格问题的解决方案。以下就是一个典型案例。

合作能够进一步帮助缓解价格压力。麦朗（Medline）是一家医院供应商，假设它与海兰帕克医院（Highland Park Hospital）签署了一份协议，承诺在前18个月内为医院降本35万美元，以换取医院当前供应份额的10倍增长。如果麦朗实现的降本金额低于承诺的数字，那么它将补足差额；如果它实现的节省金额远超过这一数字，那么它将参与更多的降本项目。为了使这份协议正常进行，麦朗必须帮助客户建立一个历史数据库，就衡量收益和成本达成协议，并设计一个纠纷解决机制。

降低价格和增加收益并不是克服价格压力的唯一途径。在某些情况下，问题不在于改进产品，而在于更清楚地告知客户产品所能带来的利益。经济价值分析（economic value analysis，EVA）是一种常用的、使产品价值对客户更透明的方法。经济价值分析是一种工具，有助于将公司产品的功能利益（如性能、可靠性和保修）货币化。

假设一家大型建筑公司的采购者想从卡特彼勒或小松机械（Komatsu）采购一台用于住宅建设的推土机。他希望这台推土机能提供一定的可靠性、耐用性、性能和转售价值。这两家供应商的销售人员仔细描述了各自的报价。采购者根据他对产品属性的认知，认为卡特彼勒具有更大的产品优势。他感知到了这两家公司在配套服务（交货、培训和维护）上的差异，并认为卡特彼勒拥有知识更丰富、反应更迅速的员工，能够提供更好的服务。最后，他更看重卡特彼勒的公司形象和声誉。他将产品、服务、人员和形象这四个方面所有的经济、功能和心理收益进行加总后，认为卡特彼勒能够提供较大的客户利益。

那么，采购者是否会采购卡特彼勒的推土机呢？不一定。他还需要比较与卡特彼勒和小松机械交易的整体成本，这一成本不仅仅是货币成本。正如亚当·斯密（Adam Smith）两个多世纪前在《国富论》（ The Wealth of Nations ）中观察到的那样，“任何事物的真实价格都包含了获得它时所付出的辛劳和困难”。因此，整体客户成本还包括采购者在产品获取、使用、维护、拥有和处置中所花费的时间、精力和心理成本。采购者会评估这些成本以及货币成本，以形成整体客户成本。然后采购者再考虑卡特彼勒的整体客户成本与整体客户利益相比是否偏高；如果是，采购者则可能会选择小松机械。总之，采购者将选择能够提供最高感知价值的产品。

现在，让我们利用这个决策理论帮助卡特彼勒成功地向这名采购者进行销售。卡特彼勒可以通过三种方式改进其报价：第一，它可以通过改进其产品、服务、人员或形象的经济、功能和心理收益，来提高整体客户利益；第二，它可以通过减少采购产品所需的时间、精力和心理成本，来降低采购者的非货币成本；第三，它可以降低产品的货币成本。

假设卡特彼勒得出结论，采购者认为其产品价值20000美元，而它的产品实际成本是14000美元，这就意味着卡特彼勒的产品可以创造6000美元的利润，所以公司需要定价在14000~20000美元。如果定价低于14000美元，它将亏本；如果定价高于20000美元，它将被挤出市场。

卡特彼勒的产品价格将决定留给自己和流向客户的价值分别是多少。如果公司定价19000美元，它就创造了1000美元的客户感知价值，并为自己保留了5000美元的利润。卡特彼勒的定价越低，客户感知价值就越高，客户的购买动机就越强。为了赢得销售订单，该公司必须比小松机械提供更多的客户感知价值。

管理沟通

尽管营销沟通往往与消费者市场联系在一起，但它在企业市场中也发挥着重要作用。公司需要告知企业客户其产品的效益，并协调它与合作者的活动。 与消费者市场的情况相同，企业沟通正越来越多地转向线上，如使用搜索引擎优化（search engine optimization，SEO）和搜索引擎营销（searchengine marketing，SEM）与采购者联系。

以下示例阐述了顶级公司正在重新设计其网上形象、采用搜索引擎优化、参与社交媒体、发起网络研讨会和开通播客，以通过B2B营销提高经营绩效。

一些B2B的营销者正在采用B2C（企业对消费者市场）的营销实践来建立它们的品牌。 施乐打响了一场完全整合的沟通战役，巧妙地强调了其50%的收入来自企业服务，而非单纯的复印机。以下是施乐通过万豪酒店投放的一则广告。

万豪酒店的两个接待员坐在办公室中。“你上个月的发票报销完了吗？”其中一位问另一位。“没有，但是我帮你拿了干洗的衣服，还给你擦了鞋。”另一位回答道。“好吧，我帮你预订了拐角处的寿司店！”第一位接待员说。画外音如下：“万豪酒店知道施乐能够更好地自动处理其全球发票流程，所以万豪能够专注于服务顾客。”

有时更多的个人接触会使一切大不相同。那些考虑在高价商品和服务的交易上花费六七位数金额的顾客，希望获得能够获得的所有信息，尤其是来自可信赖的独立来源的信息。

管理B2B关系

企业供应商和客户正在探索用不同的方式来管理它们的关系。 忠诚度在某种程度上是由供应链管理、供应商参与以及采购联盟所驱动的。 B2B营销者正在使用更加聚焦的方法来吸引和留住客户，锁定目标，制订一对一的营销方案。

了解客户-供应商关系

很多研究都主张采购者和供应商之间进行更多的纵向协调，以便他们能够超越单纯的交易，而为双方创造更多的价值。

许多力量影响着商业伙伴之间关系的发展。四种相关的力量是：替代品的可得性、供应的重要性、供应的复杂性以及供应市场的活力。基于这些力量，客户与供应商的关系包含了基本的买卖关系（涉及简单、常规的交换以及中等水平的合作和信息交流）和合作关系（信任和承诺产生的真正的伙伴关系）。

然而，随着时间的推移，关系角色可能会发生变化。 如果客户的需求通过普通的供应商就能满足，那么他们就没必要与供应商建立密切关系。类似地，一些供应商可能认为对增长潜力有限的客户投资是不值得的。

一项研究发现，当供应对客户非常重要，并且存在采购障碍（如复杂的采购要求和较少的可替代供应商）时，客户与供应商之间的关系最为密切。 另一项研究表明，只有在环境高度不确定和专项投资适度的情况下，才有必要在买卖双方之间通过信息交换和规划建立更多的纵向协调。

管理企业信任、信誉和声誉

建立信任是拥有健康长期关系的一个先决条件。 信任是一家企业依赖其商业伙伴的意愿。它取决于许多人际和企业间的因素，如公司感知到的竞争力、正直、诚信和友善。客户与企业员工的人际互动，对企业的整体看法以及信任感，都会有一个逐步发展的过程。

在以下情况，一家公司更有可能被认为是值得信任的：公司提供全面、诚实的信息，员工激励与客户需求一致，与顾客合作创造市场价值，提供与竞争产品的有效比较。

在网络环境中，建立信任可能尤为棘手，而且相较于其他合作伙伴，企业通常对其线上商业伙伴提出更严格的要求。企业市场采购者担心他们无法在正确的时间、正确的地点收到优质的产品。供应商则担心无法按时收款或收不到货款，并会讨论它们应该提供多少信贷。为此，许多企业使用自动信用检测应用和网上信任服务来评估贸易伙伴的可信度。

企业信誉（corporate credibility）是指顾客相信一家企业能够设计和提供满足其需要和愿望的产品和服务的程度。它反映了供应商在市场上的声誉，是建立牢固关系的基础。企业信誉取决于三个因素：企业专业知识（corporate expertise），是指一家企业能够制造和销售产品或提供服务的能力；企业可信度（corporate trustworthiness），反映了一家企业的诚实、可靠及对顾客需求敏感的程度；企业喜爱度（corporate likability），反映了一家企业被视为可爱、有吸引力、有声望和有活力的程度。

换言之，一家值得信赖的企业不仅擅长其本职工作，而且始终牢记客户的最大利益，同时与它合作令人愉快。

企业关系中的风险和机会主义

研究人员指出，建立客户—供应商的关系会产生保障性（确保可预测的解决方案）和适应性（允许对意外事件进行灵活处理）之间的矛盾。纵向协调可以促进更牢固的供需关系，但也可能增加顾客和供应商的专项投资风险。

专项投资（specific investments）是指专门针对特定公司和价值链上其他伙伴的支出（公司特定的培训、设备和运营程序或系统上的投资）。 例如，一家制造商可能会投资开发专门针对某特定零售商的订单和库存跟踪系统。这种专项投资有助于提高企业实体之间合作的有效性和成本效率。

然而，专项投资也会给客户和供应商带来相当大的风险。经济学中的交易理论认为，由于专项投资的初始投资较高，企业可能会被锁定在某个特定的关系中。此外，企业可能需要交换有关成本和流程的敏感信息。采购者可能因为转换成本而受阻，供应商可能因为利害攸关的专项资产和技术（或知识）而更容易受到影响。就后一种风险而言，请看以下例子。

一家汽车零组件制造商赢得了一份向原始设备制造商（OEM）供应发动机罩下组件的合同。这份为期一年、单一供应商的合同保障了供应商在专用生产线上的OEM专项投资。然而在合同期内，供应商也有义务与OEM的内部工程人员合作（非合同方式），使用联网计算设备来交换详细的工程信息，并辅助频繁的设计和制造变更。这些互动可以提高OEM工厂对市场变化的响应能力，以降低成本和提高质量，但它们也可能放大对供应商知识产权的威胁。

当采购者无法轻易地监控供应商的表现时，供应商可能会推卸责任或欺骗，不交付预期价值，表现为一种机会主义。机会主义是一种“对显性或隐性合同的某种欺骗或非足额供应”。

另一种更为被动的机会主义可能是拒绝或不愿意适应环境变化，或在履行合同义务时存在疏忽。美国花生公司（Peanut Corporation of America）是一家仅有2500万美元销售额的花生加工公司。当它的一种产品被发现受污染时，由于有害成分也存在于其他2000种产品中，因此10亿美元的产品被召回。该公司随后终止了所有的生产和企业运营，其首席执行官因故意运送受污染的食品而入狱。

机会主义是一个令人担忧的问题，因为企业必须投入资源来进行控制和监督，而这些资源本可以分配给更具生产性的用途。当供应商的机会主义很难监测时，当企业将其无法挪用的资产进行专项投资时，当突发事件难以预测时，合同不足以管理供应商交易。当供应商的资产专用性很高，并且其行为难以受到有效监控时，客户和供应商更有可能组建一家合资企业（对合作关系的承诺程度比签署一份简单的合同要高）。

一个重要的未来投资期或强大的协作准则的存在，会使客户和供应商为共同利益而努力。它们的专项投资形式会从征用（增加投资接受方的机会主义）转变为结合（减少机会主义）。

管理机构市场

我们的讨论主要集中于营利性企业的采购行为，这些讨论大多也适用于机构和政府组织的采购。然而，我们想要强调这些市场的某些特殊性质。

机构市场 （institutional market）包括学校、医院、疗养院、监狱以及其他机构，这些机构必须为其服务的人群提供商品和服务。其中很多组织的特点是预算较少、客户资源受限。例如，医院必须决定为患者采购何种质量的食品。这里的采购目标不是利润，因为食品是作为整体服务的一部分提供的；成本最小化也不是唯一目标，因为劣质食品会引起患者的投诉并损害医院的声誉。医院的采购代理必须寻找机构食品供应商，其质量能够达到或超过一定的标准，并且价格低廉。事实上，许多食品供应商设立了单独的销售部门，以满足机构采购者的特殊需要和特点。亨氏生产不同口味、包装和定价的番茄酱，以满足医院、学校和监狱的不同要求。爱玛客（Aramark）通过改善其采购实践和供应链管理，得以为体育馆、企业和学校提供食品服务，而且在为监狱提供食品方面也具有竞争优势。

在大多数国家，政府组织是商品和服务的主要买家。它们通常要求供应商提交标书，并经常将合同授予出价最低的投标者，对于以高质量或按时完成合同而著称的供应商，有时还会为其提供补贴。政府也可能在谈判合同的基础上进行采购，主要用于具有巨大研发成本和重大风险的复杂项目以及竞争较少的项目。

由于政府组织的支出决策需要接受公众审查，政府组织会要求供应商提供大量的文书工作。因此，供应商经常抱怨官僚主义、规章制度、决策延迟以及采购者频繁的人事变动。不同类型的机构（国防、民事、情报）有不同的需求、优先级、采购方式和时间框架。此外，供应商通常并不重视成本合理性的解释，而这正是政府采购专业人员的一项主要工作。那些希望成为政府承包商的公司，需要协助政府机构了解产品的财务影响。通过案例研究——尤其是与其他政府组织的合作案例——展示有用的经验和过去成功的表现，能够产生正面影响。

正如公司会向政府机构提供关于如何更好地采购和使用其产品的指南，政府也会向潜在的供应商提供如何向政府销售的详细准则。不遵守准则或不正确填写表格和合同，都可能造成法律上的“噩梦”。

幸运的是，针对各种规模的企业，美国联邦政府一直在努力简化采购程序，并使投标更有吸引力。改革强调了以下内容：采购现成的商品而不是定制化的商品；与供应商在网上沟通以消除文书工作；向竞标失败的供应商提供解释，以提高它们下次中标的机会。

有几个联邦机构作为政府其他部门的采购代理推出了网络目录，允许获得授权的国防和民事机构在网上购买从医疗和办公用品到服装的所有商品。例如，联邦总务署（GSA）不仅通过其网站销售库存商品，还在采购者和合同供应商之间建立直接联系。与美国政府进行合作的一个良好开端是确保公司留在奖励管理系统（System for Award Management，SAM）数据库中，该数据库收集、验证、存储和传递数据以支持机构采购。

1.组织采购是正式组织确定购买产品和服务的需求，然后在备选品牌和供应商中进行识别、评估和选择的过程。企业市场包括所有获取商品和服务的组织，这些商品和服务用于生产其他销售、出租或供应给其他客户的产品或服务。

2.与消费者市场相比，企业市场的买家通常数量较少、规模较大，有更密切的客户—供应商关系，地域更集中。企业市场的需求来源于消费者市场的需求，并随着商业周期而波动。尽管如此，许多企业商品和服务的总需求是相当缺乏价格弹性的。

3.采购中心是一个采购组织的决策单位。它由发起者、使用者、影响者、决策者、批准者、采购者和把关者组成。为了影响这些人员，营销者必须考虑环境、组织、人际和个人因素。

4.成功的B2B营销要求营销者不仅要确定其销售工作所聚焦的企业类型，还要确定在这些组织的采购中心内关注的对象。在开展销售工作时，企业营销者还可以考虑其客户的客户，或者终端用户。

5.采购过程包括八个阶段：（1）问题识别；（2）需求描述；（3）产品规格；（4）供应商搜寻；（5）提案征集；（6）供应商选择；（7）合同谈判；（8）绩效评估。企业营销者必须确保其产品的价值体现在采购过程中的每个阶段。

6.B2B营销者正在使用大量的营销工具来吸引和留住顾客。他们正在强化其品牌，利用技术和其他沟通工具来制订有效的营销方案。他们也使用系统销售和增值服务，为顾客提供附加价值。

7.企业市场营销者必须与其客户建立牢固的连接和关系。建立信任是拥有健康长期关系的一个先决条件。信任取决于感知的公司竞争力、正直、诚信和友善。企业市场营销者需要意识到专业采购者的角色及其影响力、多次跟进销售电话的必要性，以及直接采购、互惠和租赁的重要性。

8.机构市场包括学校、医院、养老院、疗养院、监狱以及其他机构，这些机构必须为其服务的人群提供商品和服务。政府组织的采购者往往要求供应商提供大量的文书工作，并倾向于公开招标，偏好本国公司。供应商必须做好准备，使报价适应机构和政府市场的特殊需要和程序。

阿里巴巴集团由马云于1999年创立，他希望利用互联网将中国供应商与海外买家联系起来。马云注意到，当时中国的小型制造商和企业家几乎没有机会接触到海外买家。此外，由于进入门槛高，仅有大公司有能力涉足中国制造业。为了解决这个问题，阿里巴巴网站得以建立，并扮演着中国制造商和国际买家间快速、简单和高效的中介的角色。自成立以来，阿里巴巴已经发展成为全球最大和最有价值的公司之一，经营多元化的业务组合。

阿里巴巴的市场由许多不同的细分市场组成。

·初始网站（Alibaba.com），作为一个B2B市场，中国制造商在该网站上将其商品批发给海外企业。

·淘宝（Taobao.com），一个类似于eBay的C2C（消费者对消费者）网站，用户可以在该网站上竞拍或销售自己的产品。

·天猫（Tmall.com），一个类似于亚马逊的B2C网站，中国本土企业和国际企业可以在该网站上向中国消费者销售产品。

·全球速卖通（AliExpress），一个B2C网站，消费者可以在该网站上以接近阿里巴巴网站所提供的价格来购买商品，并且没有最低订单量要求。

阿里巴巴网站只是一个连接买家和中国供应商的平台；该公司本身并没有来自B2B市场的库存。阿里巴巴对卖家的每笔交易收取佣金，并提供海外企业可以购买的各种产品。可购买的产品包括机械、石油、塑料、家具、箱包、服装、食品和农产品以及服务设备。阿里巴巴网站商品的广泛选择性对许多类型的企业（从酒店到农场再到服装店）都具有吸引力。

阿里巴巴最畅销的商品大都可以被公司大规模生产；此外，这些商品中多数也是小而轻的，以降低运输成本。服装和电子产品属于以上两类。市场上一直广受欢迎的产品包括蓝牙音箱和耳机、手镯和耳环、手机电池以及内衣。阿里巴巴也能迅速适应消费者的品位和需求，因此类似电子烟和指尖陀螺等热门商品也曾风靡于阿里巴巴网站。

阿里巴巴在中国的线上销售中占有很大的份额。关于阿里巴巴为何成为如此庞大的B2B市场，马云提出了两个关键的见解：首先，马云认为中国的卖家非常节俭，卖家和买家并不会对一个成本高昂的市场感兴趣。考虑到这一点，阿里巴巴免费开放了平台上的所有基础服务。公司通过在线广告和卖家付费的高级功能（如定制店面的网页设计）来赚取利润。由于没有定制网页设计的店面看起来杂乱无章，从而激励卖家为使其店面脱颖而出而付费。马云的第二个见解是，中国用户对信任网站上的陌生人持谨慎态度。为了解决这个问题，阿里巴巴创建了一项由第三方来验证卖家主张、以确保其正当性的服务。此外，阿里巴巴还创建了支付宝系统，该系统预先收取买家的钱并对其托管，这样卖家收款就能够得到保障。

阿里巴巴网站也受益于网络排名效应。阿里巴巴和它的各个平台拥有惊人的规模，这也意味着，当潜在买家在百度上搜索商品时，阿里巴巴的链接会出现在顶部。这为阿里巴巴带来了更多的买家。更多的买家创造了更多对于卖家的需要，而更多的卖家为新买家创造了更多的选择和多样性，以此形成一个正反馈循环。这种反馈循环使得国内外竞争对手（如腾讯和亚马逊）更难与之竞争。

沟通问题通常是许多B2B市场的主要挑战，因此阿里巴巴采取了许多措施来改善买卖双方的沟通。为了消除语言障碍，阿里巴巴创建了包括希伯来语、越南语在内的15个不同语言的网站，以帮助供应商向非英语国家企业进行销售。阿里巴巴平台允许供应商使用当地语言创建海报，或者使用自动翻译工具服务将其他语言（或英语）直接翻译成英语（或其他语言）。为了在买卖双方间建立更直接便利的沟通，阿里巴巴还提供了阿里卖家（AliSupplier）移动应用，使卖家能够管理来自买家的询问，并调整对应的订单。卖家还可以使用交易管家（Trade-Manager）功能与买家聊天。阿里资源专家（AliSourcePro）的功能是帮助企业和供应商进行匹配，所有买家都可以使用。买家可以发布正在寻找的产品的描述，并提供具体细节（如订单数量），然后阿里巴巴审查这些帖子，并在24小时内根据列出的规格推荐给供应商。

阿里巴巴集团在设计其电子商务市场方面投入了大量资源，使其便于访问和使用，这有助于推动该公司的大规模增长和扩张。“双十一”已成为中国一年中最大的购物日，这一成绩的取得主要基于阿里巴巴广阔的市场空间。该公司不仅在电子商务领域，还在技术、游戏、社交媒体和娱乐行业等领域持续增长。

问题：

1.阿里巴巴市场成功的关键因素是什么？

2.阿里巴巴如何在企业市场上创造价值？

3.阿里巴巴未来在两个核心市场（企业市场或消费者市场）中应该优先考虑哪一个？为什么？

赛富时是一家顾客关系管理（CRM）公司，为客户提供云服务。CRM应用帮助公司管理客户数据，追踪客户互动，预测销售，并促进许多其他业务功能。甲骨文前高管马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）于1999年创立了赛富时，其口号是“软件的终结者”，并将基于网络的CRM平台定位为传统打包软件许可证的替代方案。公司成立四年后，赛富时就成为世界上最大的CRM软件供应商。

在赛富时公司成立之前，甲骨文、思爱普和希柏系统（Siebel Systems）等公司提供的CRM软件以许可的形式进行销售。该软件包括销售管理、呼叫中心和客户支持等功能。CRM软件由普华永道（PwC）、IBM和安达信（Arthur Andersen）等IT公司在购买者的场所进行安装和配置。这个系统给客户带来了许多难题。

第一个问题是CRM软件价格昂贵。例如，一家拥有200名用户的公司的CRM软件许可费大约为35万美元。除了许可费，公司还必须付费购买硬件、安装、支持和维护、升级，以及聘请专业人员培训员工。总的来说，一个拥有200人的用户一年的CRM应用成本就可能超过180万美元。

第二个问题是，把CRM软件整合到客户的业务中非常耗时。培训员工如何使用软件以及设置硬件和IT基础设施等因素，使得客户平均需要18~24个月才能实现软件的全部功能。此外，客户购买的CRM软件通常无法达到承诺的效果。客户在购买CRM软件之前，通常无法试用其全部功能。对客户来说，CRM多达60%的部分无法使用。

通过提供完全在线的应用（一款被称为“按需CRM”的系统），赛富时革新了CRM软件市场。基于云计算，赛富时在中央服务器上存储和交付其软件。客户通过购买月度或年度计划来获得该公司的软件。客户只需登录赛富时网站，就能够使用其CRM应用。由于无须安装任何软件，基于云的平台允许客户在任何联网设备上访问应用。

赛富时的云计算平台解决了传统的购买软件许可带来的许多问题：客户无须投资昂贵的IT人力成本和基础设施硬件的前期成本，就能使用CRM应用。赛富时以每位用户每月65美元的价格提供应用服务，这使得拥有200名用户的公司的年成本降低到15.6万美元。此外，客户能够立即专注于该软件的学习，而不必先调配IT人员。赛富时允许客户试用其所需的应用，因此客户可以在对其软件的使用和利益有充分信心时再购买服务。如果客户在任何时候发现该应用无用，可以直接取消其月度计划。

赛富时还简化了为公司提供的利益。与其他CRM软件提供商相比，赛富时去除了多余的功能，专注于买家最重要的需要。值得一提的是，赛富时的应用以自动化销售、自动化数字营销及顾客服务和支持为目标。减少应用的功能数量使得赛富时开发出一个易于操作且直观的用户界面。赛富时还收集客户使用信息，并据此更新其应用。例如，将常用按钮放置在更方便的位置。

在SaaS（软件即服务）取得成功后，主导软件许可的行业领先者也开始将“按需CRM”应用添加到他们自己的产品组合中。赛富时通过开发创新软件获得竞争优势，并保持了市场领先者的地位。它的Customer 360是一个整合的CRM平台，由人工智能驱动，将营销、销售、商务、IT和分析部门联合起来，为这些团队提供一个单一入口、可共享的客户视图，以便他们共同努力，建立持久、可信的关系，并提供客户期望的个性化体验。此外，赛富时还推出了force.com等应用，允许外部开发人员创建应用并将其托管到赛富时的服务器上。该应用允许企业创建一个专门针对其需要定制的CRM环境。赛富时还推出了一个名为“Chatter”的私人社交网络应用，它允许员工在工作时进行实时交流，例如发布有关项目和客户状态的更新。

赛富时提供的低成本且易于调配的CRM应用吸引了中小型公司，它们通常缺乏资源来购买和实施软件许可。此外，赛富时因其直观和实用的用户界面吸引了各种规模的公司。正因为如此，赛富时在CRM软件市场上站稳了脚跟，并通过开发创新的CRM应用保持其主导地位。

问题：

1.赛富时为何如此成功？该公司在创建和拓展产品时有哪些方面做得特别好？

2.赛富时在发展过程中会面临哪些挑战？

3.赛富时接下来可能会拓展哪些产品和服务？为什么？ 4mXpiSRiCtAk00tDQiwFlDaT4IzbcekcPBXPIfJMQwfqTasmejNsVz81WP5obflv