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企业存在的意义是，不断地为社会创造价值。在这个过程中，员工需要有“想要工作的意愿”和“完成工作的能力”，使用“恰当的工作行为”，不断地输出“工作成果”。这三个部分正好代表了绩效管理的三个发展阶段，如图2-1所示。
第一阶段：只注重显性目标结果的绩效考核阶段。
由于结果最容易被衡量也最容易被关注，所以对结果的衡量是人们在绩效管理的任何一个阶段都需要关注的内容。只是在绩效管理初期，企业对其他两个方面的要求比较简单，因此结果成为唯一的衡量因素。这一阶段正是操作型员工占主体的阶段，此阶段典型的绩效管理方式是绩效考核，企业关注的显性结果主要是财务指标。由于这一阶段员工的工作大部分以非创造性的标准工作为主，所以这种管理方式更容易获得认可。此阶段也是德鲁克提出的目标管理方式的起点阶段。
图2-1 员工价值创造的过程与绩效管理阶段
第二阶段：既注重目标结果也注重过程的绩效管理阶段。
这一阶段是伴随着知识型员工逐渐在工作中发挥越来越大的作用开始的，这一阶段的工作内容越来越复杂，对人的要求也越来越高。企业发现，只注重结果尤其是只注重财务结果容易导向短期行为。一些企业快速进入高速发展阶段——其业绩快速达到顶点，而快速倒闭是这一短期行为的主要后果。于是，企业开始关注过程指标，BSC就是在此期间诞生的。在关注非财务结果的同时，企业也开始围绕绩效考核开展一系列的关注工作过程的动作，PDCA循环被引入绩效管理，企业通过PDCA循环引导员工的行为。这时候的PDCA循环更多关注的还是工作而不是员工，于是就形成了以BSC为代表的多元化指标加上以PDCA循环为代表的绩效过程管理体系。在这一阶段，结果考核仍然是绩效管理的主要动作，但是绩效管理已经取代了绩效考核。目标管理也逐步被淹没在绩效管理的浪潮里，但是绩效管理本质上仍然是德鲁克的目标管理。
第三阶段：以人为本的绩效赋能阶段。
随着社会的发展、人们知识水平的提高，知识型员工开始占主体，大量的工作也开始需要员工创新或自主完成，工作的复杂性变高，而且随着经济的发展，大部分人低层次的外在需求得到满足，开始追求更高层次的内在需求。从绩效管理的角度来看，前两个阶段属于关注人的外在需求阶段，这已经不能满足知识型员工的需求了，于是绩效管理的关注重点走向价值创造链条的前端——关注人的能力和动机，这就进入了绩效管理的第三阶段。在这一阶段，结果考核的重要性逐步减弱，甚至完全消失，绩效教练被引入绩效管理，从而成为一个重要的改变，绩效管理的主动权开始从企业转向员工，目标管理概念回归，并被赋予更高和更积极的含义。在这一阶段，绩效管理的典型特征是，强调沟通，重视激发员工的内在动力，释放员工的创造性。这一阶段的典型代表工具是OKR。实际上，好的工具不限于OKR，将传统的绩效管理加以延伸也可以达到同样的目的，这也是本书并未强调一定要用哪一种工具的原因。
这里，我们首先给绩效赋能下一个定义：绩效赋能是指通过系统的方法为员工建立目标感，赋予员工完成目标的能力，并在此过程中激发员工的潜能，提升员工自身的综合能力。这里要强调的是，绩效赋能仍然属于绩效管理。
绩效赋能有三个内涵，这三个内涵也是绩效赋能区别于传统绩效管理的关键点，如图2-2所示。
第一，赋予员工“目标感”，这是绩效赋能的“前道”。这里的目标感是指员工在意识上知道自己真正想要的是什么。目标感的核心不是“目标”，而是“感”。有了这种“感”，员工就可以更好地为行动提供指引。
第二，赋予员工“完成当期目标的能力”，这是绩效赋能的“中道”。公司实施绩效管理的目的是让员工完成目标，完不成目标对员工个人、公司都没有意义，因此在完成目标的过程中，公司就要通过各种方式使员工具有完成当期目标的能力。需要特别说明的是，这里不仅仅要求员工完成目标，还要求其掌握完成目标的能力。
图2-2 绩效赋能的内涵
第三，赋予员工“未来能力”，这是绩效赋能的“后道”。这里有两层含义：第一层是指，在员工没有完成目标的情况下让其后续有完成该目标的能力；第二层是指，让员工获得更多的可以应对未来情况的能力。
这里要说明的是，本书后续部分提到的“绩效管理”，除部分已明确代表绩效管理的第二阶段外，其余代表的都是绩效管理第二阶段和第三阶段。