下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
现代绩效管理起源于西方，但是中国古代的官场早就有了绩效管理（考核）机制。
绩效考核，在中国古代被称为“考课”“考绩”“考功”等，是对官员履行职责情况的考察，主要是政绩考核。政绩考核萌芽于尧舜，历朝历代对其均有遵行并有一定改进，至唐朝已基本完善。明清时期的人事考核是集历代之大成，被称为京察、大计。京察一般是对四品以上京职官员的考核，大计是对其他官员的考核，如表1-1所示。
表1-1 明清时期的人事考核标准
据统计，自康熙二十年至康熙四十五年，清朝朝廷通过京察、大计共解职、降格巡抚48人。
绩效（performance）是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理（performance management）就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致，并保证组织目标实现的一个过程。
绩效管理又分为宏观绩效管理和微观绩效管理。从宏观的角度来看，企业的任何活动都可以说是绩效管理，“企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理”说的就是这个概念。从微观的角度来看，绩效管理就是企业实现短期目标的过程，也是人力资源部所进行的绩效管理。本书所讲的绩效管理主要是微观绩效管理。
目标管理是由德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作必然会被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。组织最高层管理者在确定了组织目标后，必须对目标进行有效分解，将其转变成各个部门以及各个人的分目标，然后管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。因此，目标管理就是绩效管理，有些地方也称其为目标与绩效管理。
不管现在的绩效管理处在哪个阶段，也不管人们如何看待绩效管理，绩效管理，甚至整个管理都有一个必然的发展方向，即越来越重视人和对人内在动机的引导。在这个方向下，企业绩效管理的几个趋势是必须被重视的。
沟通是绩效管理的灵魂，企业不注重绩效沟通，就会出现上下级目标不一致、执行出现偏差、员工不知道如何发展等导致绩效效果不佳的问题。其实，绩效管理的概念在提出之初就强调过要沟通，只是绩效考核给人的感受太深，以至很多公司、员工都只记得绩效考核而忽略了沟通才是绩效管理最重要的行为。
绩效沟通包括事前、事中、事后三个阶段，即绩效指标制定前的沟通、绩效执行过程中的沟通和绩效结果出来之后的沟通。事前沟通强调上下级就指标达成一致，事中沟通强调上级对方向的把控和对问题的解决，事后沟通强调管理者对员工发展的关注。
在很多企业的绩效管理培训中，当说到沟通时，很多管理者会告诉我，他们经常跟员工沟通。可是仔细研究之后，我发现他们说的沟通更多的是一些日常工作事项的沟通，比如向员工布置任务、了解一个事项的进度、批准一个申请。这类沟通可以保证日常工作的正常开展，却无法保证绩效目标的达成。
除了日常沟通外，绩效沟通还要有正式沟通，甚至要有一些仪式感，从而增加员工对绩效目标的重视。正式的沟通可以让员工透过问题看本质，从而保证绩效问题的真正解决。
很多优秀的公司甚至用绩效沟通代替绩效管理的大部分工作，比如：通用电气已经抛弃了杰克·韦尔奇时代的活力曲线，采用“PD@GE”这个加强上下级之间绩效沟通的工具来进行绩效管理；投行高盛取消了传统的对员工绩效评级，取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈。
很多人对绩效管理的印象是月度、季度、年度结束之后的打分。也就是说，很多人将绩效管理看成对已完成工作的“事后管理”，这是导致很多企业绩效管理失效的一个最主要原因。
但是，绩效管理的最终目的是促使员工完成工作，而不是对员工进行惩罚或者奖励。因此，绩效管理的重点在于绩效考核之前的“事前管理”，而非绩效考核的“事后管理”，因为只有事前管理才能确保工作任务的完成。
在传统以效率为基础的“科学管理”模式中，员工只需要按照固有的“最佳”规范和流程进行操作就可以完成工作，公司管理的重点是找到最佳的操作规范、流程，员工照此操作即可。但是现在，我们已经进入知识型员工占主体的时代，知识型员工不愿意被约束，更喜欢自由的工作方式，这时候传统的管理方式反倒成了限制员工效率的方式。
知识型员工对事物有自己的看法和认知，他们的自我管理能力比较强，因此企业管理好知识型员工的重点是，让他们理解事情的本质和底层逻辑，之后让他们发挥自己的主观能动性。我们会发现，他们自己做往往比企业强迫他们做要好。
知识型员工的绩效管理也是如此。
前面说了，绩效管理已经不再注重传统的给员工发奖金、调薪等“事后管理”的内容，那么绩效管理的事后管理关注什么呢？
答案是关注员工发展。很多公司在绩效考核完给员工发完奖金之后，其绩效管理的动作就结束了，但实际上到这个阶段，绩效管理的作用只发挥了不到一半，另一半是绩效结果要对接员工发展。因为只有员工发展了，他们才能为公司创造更大价值。同时，对于知识型员工来说，自身的发展很多时候是比短期的奖金更重要的事情。
传统的管理更注重对事的管理，因此传统管理强调以岗位为基础。但是，随着工作对灵活性、创新性的要求越来越高，人的主观能动性、能力在工作中发挥的作用也越来越大，这时候理解人性并透过人性用合适的方式调动人的主观能动性，成为管理的发展方向和趋势。
这里用了“真正”两个字，之所以用这两个字，是因为绩效管理一直强调对接战略。但是，在实际运用中，很多公司的绩效管理并没有对接战略，很多公司的绩效指标是从公司早就定好的“指标库”中或者让员工从自己理解的指标中提取的，导致这些指标“看起来很关键”但实际上并不都能支撑战略的实现，甚至有些指标所代表的方向是同战略方向相反的，以致最终的战略无法实现。这也是很多公司出现“员工的绩效考核分值都很高，但公司的实际完成情况与战略目标相差很远”的原因，如图1-1所示。
图1-1 战略导向与非战略导向下的绩效指标
在传统的绩效考核中，员工看重的是最终得分，因此得分的精确性就很关键，员工会把相当一部分精力放在纠结得分是否精确上。但在绩效管理实践中，要对所有指标有一个得分结果的本质目的是，通过得分对员工的工作情况进行总结，从而进一步提升员工的能力，使其未来更好地完成工作。基于这个目的，现在越来越多的公司采用卓越阶段评价法（俗称五分制，根据完成情况，每个指标可以分别被评为五个等级，有些公司可以评两个等级中间的半数等级）。这种方式跟传统的百分制最大的区别就是，增大了评价结果的颗粒度，将完成结果根据完成情况分为五个等级（其中第三个等级为正好完成目标要求的等级），以减少员工对评分结果精确度的关注。
现在很多人提到工具的第一反应是反感的，认为大多数工具不实用，同时也增加了工作的复杂度。实际上，我根据多年的观察对比发现，真正会用工具的公司不多，但是真正会用工具的公司的绩效管理效果要好很多。
实际上，工具在运用之初确实在一定程度上增加了工作的复杂度，但是在运用一段时间之后，我们就会发现工具给工作带来的好处。这是因为工具背后都有一定的逻辑和原则，这些逻辑和原则是人们经过大量思考和应用总结出来的，好的工具可以让工作“事半功倍”。
要想让一个工具真正发挥效果，对工具进行适应性“改造”是非常有必要的。因为每个公司都有自己的特殊情况，适当的改造可以使工具更符合公司的实际情况。工具改造的背后是人们对工具底层逻辑的深层次理解，只有理解了深层次的逻辑，并在此基础上进行改造，才能既吸取工具本身的精华，又使工具用起来更“顺手”。