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我和郭老师是认识多年的朋友，郭老师目前也是我们公司（半亩花田）的HR（人力资源）三支柱中的COE（人力资源领域专家）、常年顾问。
2017年，随着公司的快速发展，员工越来越多，业务越来越细化，公司有点儿管不过来业务部门了。这就对人力资源管理的需求越来越多，对人力资源专业性要求越来越高。于是，我们带着问题开始向外部探索、求助。经介绍，我认识了郭老师。当时，我们详细沟通了很多问题。我感觉他很专业，他开阔了我们的视野。我与郭老师合作的第一个项目是“任职资格测评”，因为当时我们公司人力资源体系还没有打通，需要用任职资格来串联。项目评估效果很不错，紧接着我们又开展了“薪酬项目”、“绩效项目”和“全年顾问项目”。我们现在的整个激励体系也是在郭老师的指导下逐步完善起来的，多年的合作经历也提升了我对整个绩效管理的认识。
企业初期做绩效时，一般做的都是绩效考核，重点在“考核”上，员工直接的感触就是受到约束。一线经理也感觉很难做（之前都是兄弟，现在却要考核），直接和员工站在对立面。这也是企业初期做绩效容易失败的原因。
绩效管理是一个PDCA循环（戴明环）链条，从绩效计划、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈，绩效考核只是其中的一个环节或者工具。然而，企业最重要的不是绩效考核，而是通过绩效管理提升员工的业绩、能力和素质，提升企业的整体效率和组织能力。
我个人非常看重绩效沟通，我认为绩效沟通是整个绩效管理中最重要的环节，组织可以没有绩效考核，但不能没有绩效沟通。所有绩效管理的工具，不管是KPI（关键绩效指标）、OKR、BSC（平衡计分卡），还是去KPI、去考核化，无论形式怎么变，都离不开绩效沟通，绩效沟通也是绩效赋能的重要工具。各位人力资源从业者一定要好好研究绩效沟通，研究其方式、内容和形式的很多技巧，例如“悬挂目标法”“批评与自我批评法”等。绩效沟通会让我们的管理变得简单，因为绩效沟通能使我们的思想达成一致，使我们的效率变得更高。
什么是赋能？其不能而使其能即赋能，管理终归是要回归到赋能上来的。
我们的公司架构完全是赋能的结构，公司的组织模式分为前台、中台和后台。前台是业务（项目）团队，中台是资源支撑团队（供应链），后台是平台职能团队。后台赋能中台、前台，后台、中台赋能前台。在管理上，一线经理最大的职责是“培养人”，为一线业务团队提供资源支持。怎么做？赋能！推动员工成长。
如果企业想真正创造价值，那么我们不能只关注“绩效活动”，而要关注“成果和产出”。绩效管理“要以客户为中心进行重构”，呈现一种新的绩效形态。管理者和员工之间不再是单一的指挥链，而是共荣共生的赋能形态，是唇齿的关系。
我能为这本书作序，感到非常荣幸，希望这本书能够帮助到更多的人力资源从业者和各企业中高层管理者。用心品读，我相信你会受益匪浅。
王晓江
半亩花田首席运营官
2020年6月