下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
这里的意识主要是指思想认知，员工只有建立对绩效的正确思想认知，才能正确地执行绩效赋能后续的各个环节，从而保证绩效赋能的效果。
绩效赋能体系中的绩效意识主要包括两个层面：一个层面是对绩效赋能体系的整体意识，另一个层面是在执行绩效赋能体系的各个环节时需要有的意识。
整体意识是员工在执行绩效赋能体系过程中需要贯穿始终的意识，不同层级的员工需要具备的整体意识是不同的。
绩效管理是一个长期的工作，绩效管理机制在实际运行中会面临着很多不确定因素（即使是请最好的咨询公司搭建的体系），需要不断地优化才能更好适应公司。任何一项长期工作都需要公司最高层的支持和坚持，公司最高层在绩效赋能体系中的支持和坚持主要包括以下几个方面。
第一，坚决支持开展绩效赋能工作，做人力资源部门推行绩效赋能工作的坚强后盾。我在做咨询业务的过程中发现，很多公司的高层口头上支持公司做绩效管理，但是在实际执行时，一旦有部门向他们提出问题或者在遇到困难时，他们就开始打退堂鼓，甚至随意给一些部门“免死金牌”，导致人力资源部门在推行绩效赋能过程中阻碍重重，从而导致绩效管理很快变成了形式。
第二，不因一时看不到效果而放弃。任何一个变革在发生后的一段时间内都会经历一个类似波动曲线的过程，如图3-1所示。
图3-1 变革波动曲线
通过这个曲线，我们可以看到，在变革初期，新的工作要求会对员工工作中的一些习惯性做法产生影响，可能会导致一些员工的工作效率降低。但是，这种工作效率的降低其实只是一种暂时性的“假象”，在面对这种假象时，高层只有做出正确的选择，才能最终拨开云雾见日出。
绩效管理的变革也是如此，华为的“先僵化、后优化、再固化”的准则就是为应对这种情况提出的。
对于同基层员工日常接触更多的中基层管理者来说，绩效赋能体系是其管理团队和达成团队目标的工具，而不是人力资源部门管理员工的工具。因此，在绩效赋能体系中，中基层管理者应该有以下几种关键意识。
第一，人力资源部门不是绩效赋能的首要责任人。
第二，中基层管理者应该主动承担绩效赋能的责任，而不是被动地等待人力资源部门推动。
第三，为了做好绩效赋能工作，中基层管理者需要在允许的范围内主动对绩效赋能的程序或内容做一些有针对性的优化或者细化，从而提高绩效赋能体系的实用性。
绩效赋能的主要对象是广大基层员工。通过绩效赋能体系，企业可以促使基层员工在更好地完成目标的同时提升自身的能力。不管是短期还是长期，绩效赋能的这些价值对他们都是有益的，因此基层员工应该是绩效赋能的第二责任人。
绩效赋能作为管理员工的一个工具，需要人力资源部门的积极参与，这样才更有专业性。在绩效赋能体系中，人力资源部门需要具备以下意识。
第一，人力资源部门不是绩效赋能的主要责任人，而是辅助责任人。
第二，作为教练，人力资源部门需保证员工正确理解绩效赋能体系，解答员工在执行绩效赋能体系时遇到的问题。
第三，人力资源部门能为绩效赋能体系的运行提供专业和有效的工具。绩效赋能体系的有效运行需要专业的工具作为辅助，提供专业和有效的绩效赋能工具是人力资源部门的本职工作。
第四，人力资源部门能保证绩效赋能体系的运行。一个体系的运行需要遵照一定的流程和规则，这样才能保证整个公司的统一和各个环节的正确执行。保证绩效赋能体系的运行是人力资源部门在绩效赋能体系运行中需要承担的关键职责。
第五，人力资源部门能修正、调整绩效赋能体系。随着公司的发展，绩效赋能体系不可能是一成不变的，定期调整绩效赋能体系以更好地为公司发展提供支持是人力资源部门必备的技能。
第六，人力资源部门主要关注组织绩效。公司根据层级的不同可以将绩效分为团队的组织绩效和员工的个人绩效。对人力资源部门来说，团队的组织绩效应该是其关注的重点，而员工的个人绩效可以适当放给团队负责人来进行灵活的管理。
在绩效赋能执行的各环节中，员工也需要有正确的意识。这一部分会在后续的各环节中进行相应的说明。