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企业文化针对的是公司的所有人，在企业内部具有通用性和广泛性，因此企业文化通常被称为公司的主文化。相应地，针对内部不同的团队和不同的机制，企业也可以有针对性的文化，这种文化通常被称为企业的亚文化。
在员工的日常工作中，亚文化和主文化会同时对员工产生影响，甚至在一定程度上亚文化对员工的影响可能会更大，但为了保证主文化的严肃性，亚文化的属性需要同主文化保持一致。
绩效文化就是针对绩效管理机制建立的企业亚文化，是绩效管理体系运行中更具针对性的软环境。对绩效赋能体系来说，有了更有针对性的绩效文化，绩效赋能的精神才更容易被传播和接受。
实际上，就像企业文化一样，只要企业有绩效管理机制，不管是否被明确提出来，绩效文化都是存在的，只不过这种绩效文化大多都是基于员工自己的理解而自然产生的。这种自然产生的绩效文化在很大程度上是负面的，这是造成员工反对绩效管理的重要原因。因此，在绩效赋能体系中，我强烈建议企业要刻意建立明确的、正向的绩效文化。
在绩效赋能体系中，绩效文化的建立可以从以下几方面来考虑。
一是企业主文化的属性。绩效文化的属性必须与主文化的属性保持一致。
二是绩效赋能的内涵。绩效文化应该有关于目标感、提升员工能力和发展应对未来能力的行为原则。
三是在实际运行中，绩效赋能机制需要重点强调的内容。通过绩效文化，我们可以强化这些内容在员工心中的印象。
四是在绩效赋能机制实际运行中，员工可能会出现的误区。通过绩效文化，我们可以避免员工陷入这些误区，从而保证机制的正确运行。
在具体的表现形式上，绩效文化可以通过一些简化的信条或者原则来体现。
样例
华为在推行OKR时提出的十大信条：
■ 始终思考我的目标对客户的价值。
■ 主动承担，为团队做出更大的贡献。
■ 目标认定后坚定执行，如有相关变更，及时知会周边成员。
■ 在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人。
■ 精益求精，坚持对技术的执着追求。
■ 合理规划工作，在核心时间聚焦核心工作。
■ 在面临压力时仍然坚持质量。
■ 在求助他人前，确保我已经做过深入思考。
■ 勇于挑战新领域。
■ 我的成长我做主。
某公司绩效赋能体系运行的八大原则：
■ 绩效赋能的最终目的是帮助我和我的团队实现目标。
■ 绩效赋能是一个提升自我能力和团队能力的过程。
■ 沟通是绩效赋能的灵魂。
■ 寻找可能，而不是寻找借口。
■ 勇于承担，不推卸责任。
■ 勇于挑战高目标。
■ 走出舒适区。
■ 协同而不是孤立。