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企业文化与战略属于公司管理机制中的顶层建筑，在公司发展中，任何一个机制的设计与运行都需要与这两个顶层建筑紧密契合。那么，绩效赋能体系与这两个顶层建筑之间是如何关联的呢？我们以图2-4所示的关系图为基础来进行说明。
不管有没有明确提出企业文化，任何一个公司都有企业文化。大部分公司的企业文化是在公司成立之初就提出的，这些企业文化都会让人很有感触，但是很多企业文化的这种“让人很有感触”主要体现在企业对外人讲的时候和企业内部开会的时候。因此，长期以来，企业文化给人的感觉是“空”，并不能给企业带来实际价值。
图2-4 企业文化、战略与绩效赋能关系图
实际上，一个好的企业文化是企业管理中最“实”的部分。在说明为什么它最“实”之前，我们先看看企业文化的含义：企业文化是在一定条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。企业文化有广义和狭义之分，一个公司广义的企业文化包括图2-5所示内容。
也就是说，从广义的角度来看，一个公司所有的管理机制都可以成为企业文化，而我们通常说的企业文化是狭义的企业文化，也就是广义企业文化中的核心层，即企业的使命、核心价值观与愿景，分别代表的含义如表2-1所示。
图2-5 广义企业文化包含的内容
表2-1 企业文化中的三大核心层
对于一个公司来说，企业文化的“实”主要体现在以下几个方面。
第一，企业文化中的使命一般都含有社会责任。这可以唤起公司员工以及社会对公司的认可和共鸣，这种认可和共鸣能为企业带来诸多的无形价值。
第二，价值观代表的做事原则是公司发展中对员工影响最大的“软环境”。这种软环境可以对员工工作的所有方面产生无形的约束，从而达到很多“硬的”管理制度无法达到的边界。很多优秀的公司都在用少量的制度来管理底线工作，用价值观来管理员工的“所有”工作。
第三，愿景代表公司的长期发展方向。这里的长期有几种说法：一种说法认为，愿景是几十年甚至上百年之后才能实现的，比如阿里巴巴的“做102年的企业”；另一种说法认为，愿景是企业可以无限接近但永远无法实现的，比如华为的“丰富人们的沟通和生活”。不管哪种说法，愿景都是为企业指明方向的，有了这个方向，企业才能勇往直前，少走弯路。
作为企业管理的顶层建筑，企业文化对绩效赋能体系的影响主要表现在两个方面。
企业文化的属性是一个公司的企业文化表现出来的固有特性，这种固有特性一旦形成就很难改变。因此，一旦企业文化形成，公司所有的管理机制就都需要具有这种属性才能产生应有的效果，绩效赋能体系同样如此。
常见的企业文化属性有三类，即狼性文化、过程文化和佛性文化，如图2-6所示。
图2-6 常见的企业文化属性
第一，狼性文化强调效率、竞争，以结果说话。
第二，过程文化注重行为过程，崇尚有过程自然有结果。
第三，佛性文化重视人情味，关注和谐与稳定。
多数公司的整体文化都是以上三种文化的融合，但都会倾向于以其中一种属性为主，比如华为倾向于狼性文化，很多国有企业倾向于佛性文化，而很多研发型企业和高科技企业倾向于过程文化。
企业文化中的愿景是企业想要达成的长期目标，战略就是这个长期目标实现路上的里程碑。管理大师德鲁克说过，“企业文化能把战略当午餐吃掉”，他指的就是这个意思。
战略一般包括两个内容：一是战略意图，即公司的阶段性发展方向或目标；二是战略解码，即将战略意图用行动化语言描述的过程。通过战略解码，我们可以将战略分解为可衡量的指标和具体的行动计划。
战略解码后形成的可衡量指标就成为公司级的战略指标，公司级的战略指标经过层层分解就形成了公司所有岗位的核心指标，在核心指标的基础上再配合其他重要指标就形成了所有岗位的绩效指标。以绩效指标为方向、以人为本进行管理的过程就是绩效赋能体系。