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任何一个有效的管理机制都基于系统化的思考，这个“系统化”包括“一大一小”两个方面。“一大”是指整个公司的大系统。任何一个机制都不可能孤立存在，在搭建一个体系时，我们应充分考虑它对其他管理体系、机制可能产生的影响，以达到系统化的整体最优而不是个体最优。“一小”是指，该管理机制本身的逻辑应该是一个系统化的闭环。
根据多年的咨询实践，基于以上两个系统化的思考，本书提出了基于绩效管理第三阶段的绩效赋能体系模型——C-PDCA-S模型，如图2-3所示。
图2-3 绩效赋能体系的C-PDCA-S模型
C-PDCA-S模型包括两大系统：绩效赋能运行系统和为了保证运行系统有效发挥作用而配套的工具系统。两大系统是相互融合、不可分割的。
绩效赋能体系的运行系统是保证绩效赋能机制有效实施的一系列动作和流程，主要包括六部分内容，其中C（绩效文化与绩效意识）以及S（员工发展）是贯穿始终的。
随着员工知识水平的提高，员工的自我管理与自我实现意识在逐步提升。这时候，管理者仅靠带有强制性的制度、流程、监督等管控手段已经无法达到应有的效果，甚至很多时候会事倍功半，于是软性的文化氛围以及对员工意识的引导成为绩效管理的关键。只有绩效文化和绩效意识先行，绩效管理才能达到事半功倍的效果。
重视绩效文化和绩效意识是绩效赋能区别于传统绩效管理的重要方面。
指标即绩效指标，包括指标内容与指标目标两个核心部分，通常以绩效考核表的形式体现。但是，指标内容和指标目标的确定是一项复杂工程，需要结合公司的战略、工作流程、岗位职责等结构化工具才能确定。
在指标内容与指标目标制定出来之后，我们需要制订针对各指标的完成计划，从而促使员工在完成指标前有一个系统性的、前瞻性的思考，从而保证绩效目标的正确和高效完成。这是一个容易被忽略但是很重要的步骤。
在绩效赋能体系中，管理者在指标和计划的设定过程中非常注重员工的参与，这种“参与感”是员工建立目标感的关键。这里需要注意的是，计划并非一成不变，在后续执行过程中，人们可以根据实际情况对计划进行修订，虽然如此，前期制订计划仍然是非常必要的。
按照计划执行是保证目标完成的最好方式。为了保证员工能够按照计划完成目标，辅导是不可或缺的动作，甚至在一定程度上是最重要的动作。
绩效赋能体系中的执行和辅导不仅是为了完成目标，更是为了提升员工的能力。员工的能力只有提升了，才能为公司带来长期价值。
这里说的是评估，而不是打分。很多人看到绩效，首先联想到的是打分，但是绩效管理到这一步的本意是评估，打分只是评估的附带动作。
在评估结束之后，我们还需要对评估中发现的好的地方和不好的地方进行总结，寻找根本原因，从而为后续乃至更长期的提升和改进打下基础。
在绩效赋能体系中，评估和分析不仅是对员工前期完成工作情况的总结，更是为员工寻找不断发展的未来能力。
绩效结果的应用方式可以分为强应用和弱应用两种。强应用就是将绩效结果在多方面进行应用。从强应用的角度来看，绩效结果几乎在管理的每个方面都可以发挥作用。强应用可以引起员工对绩效管理的重视，有利于绩效管理发挥作用，但是这些作用恰恰又会导致员工对绩效结果过于重视，进而导致员工对绩效结果的关注超出了绩效管理的其他方面，从而使很多公司的绩效管理要么流于形式，要么产生负向的效果。弱应用是指仅将绩效结果应用在一些必要的方面，使绩效结果对员工产生一定的影响即可。这会引导员工不去过于关注绩效效果，但也会导致员工对绩效管理的其他方面不够重视，从而使绩效管理无法发挥应有的作用。因此，管理者对绩效结果要不要用、如何用、什么时候用以及用到什么程度都要进行系统的思考和分析。
反馈沟通是将绩效评估的结果及应用当面告知员工。管理者当面告知，一方面表示对员工的尊重，另一方面也可以向员工充分说明其获得该结果的原因，同时还可以通过面谈感受员工的反应，从而在后续采取更有针对性的措施对该员工进行能力提升。
在绩效赋能体系中，管理者对绩效结果更倾向于弱应用，这是针对知识型员工的特点而言的，当然这还要结合不同公司的实际情况来区别对待。在反馈沟通方面，绩效赋能体系更注重绩效面谈对员工成长带来的影响。
员工发展包括PDCA过程中的发展和PDCA事后的发展两部分。针对事后发展，我们在绩效赋能体系中提出了“刻意培养”的概念（相对的概念是传统的“野蛮生长”），通过刻意培养可以更有效率、更有针对性地提升员工能力。
员工能力的培养是一项长期工程，需要管理者有耐心，还需要管理者足够重视和有一定的计划性，这也是很多只重视业务的管理者做不好这一点的最主要原因。
绩效赋能工具系统是在绩效赋能机制运行中使用的各种工具的集合，在合适工具的配合下，绩效赋能体系才能更好地发挥作用。
绩效赋能的每一个环节都有很多成熟的工具，本书也会在每个环节重点介绍一些工具，但这并不是说这些工具是该环节最好的工具。在实际应用过程中，很多公司由于不赞成这些工具的内在逻辑或者表现形式而对该工具进行改造，从而形成更符合自己需求的工具形式，也有许多公司采用其他的成熟工具。这些工具都可以实现最终的目的，我是完全提倡的。
但是，在选择或者改造工具时，我的建议是，管理者一定要理解该工具的本质和逻辑闭环。只有这样，管理者最终使用的工具才能为公司产生真正的价值。对于自己创造工具的做法，我在大部分情况下是不赞成的。因为大多数获得认可的工具都是经过长时间的论证和实践证明的，同时这些工具背后都有人们深层次的逻辑思考，自己盲目创造的工具可能表面上看起来是合理的，但由于人们对管理的底层逻辑思考不深，在实际使用时，它无法有效产生价值或者只能产生部分价值。在使用工具、改造工具甚至自己创造工具时，我们要首先学会“敬畏工具”。
工具本身没有好坏，只有是否合适和人们会不会用。很多工具本身的含义和使用方法其实并不像它们表现出来的那样简单，一些公司没有利用好工具的主要原因是误解了工具的内涵，简单地根据其表面意思理解和使用工具，这在大多数情况下会导致工具的错误使用。
合适的工具才能产生最大的效果，但是工具的选择并不容易，因为从有绩效管理开始，绩效管理的工具就一直在发挥作用。这期间产生的工具不胜枚举，任何一个工具都有其实际运用的场景与对象。
根据多年的总结和实践，我建议管理者从有效性的角度出发，在选择工具时要分时、分类、分层进行思考。
分时
分时包括两类：第一，绩效工具的选择要考虑公司的发展阶段，不同发展阶段的公司可能会采用不同的绩效工具，比如华为以前用的是PBC（将员工考核指标划分为三个目标：业务目标、员工管理目标、个人发展目标），现在对技术人员开始逐步采用OKR；第二，绩效周期不同，选择的绩效工具可能也不同，比如有些公司月度考核采用积分制，季度考核采用KPI。
分类
分类就是根据企业、岗位或者员工的类别采用不同的工具。分类主要包括以下两个维度。
第一个维度是企业维度，不同性质的企业采用的绩效管理工具是不同的。比如，现在很多高科技企业采用OKR，而很多制造型企业采用KPI。
第二个维度是岗位或者员工维度，不同的岗位采用的绩效管理工具可能也是不同的。对此有一个简单的划分岗位性质的方法，即根据距离客户的远近将企业岗位划分为前道、中道与后道。前道一般是离客户最近的岗位，比如销售类岗位；中道一般是为前道提供直接服务的岗位，比如市场、生产、研发等岗位；后道一般是为全公司提供服务的岗位，比如人力资源、财务、行政等岗位。对于前道，很多公司采用的是提成的模式；对于中道，很多公司采用的是OKR或者KPI的模式；对于后道，很多公司采用的是360度考核的方式。当然，整个公司的所有岗位也可能采用同一种绩效工具。
分层
分层就是公司根据岗位所处的层级，采用不同的绩效工具。最简单的层级划分方式是管理层级。我们都知道不同层级人员的工作侧重点是不同的，其有效的激励方式也是不同的，因此不同管理层可能采用的绩效工具也是不同的。很多公司对核心高层采用合伙人的模式而不进行直接考核（这种方式一般适合找到了符合企业价值观、自我实现欲望比较强的核心高层的企业），对中层采用OKR的模式，对基层采用KPI、积分或者计件的模式。当然，哪个层级适合哪种模式并没有固定的、统一的答案。
在选择工具时，我不赞成盲目追逐新工具或者照搬其他企业用的比较好的工具，每一个公司都应该踏踏实实地分析自己的特点并不断试错、改进以选择合适的工具，或者把一些通用的工具改造成适合自己的工具。OKR在谷歌、英特尔等互联网新兴企业发挥了很大的效果，同样KPI在阿里巴巴、腾讯也发挥了不错的效果，小米公司虽没有KPI（这并不代表小米没有绩效管理），但也发展成了行业标杆。这些都说明没有任何一个工具是全世界通用的，适合自己的才是最好的。