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之前有段时间，我热衷于登山。每年夏天，我都会去攀登特顿山脉、风河山脉或阿尔卑斯山。当你尝试一条新路线时，并没有任何清晰的地图来指导你如何登顶。你的计划通常是这样的：“我们跨过那条沟壑，从左边的岩架出去，然后看看上面有没有路。”爬上岩架后，你可能会发现上面并没有路，然后换一个方向继续前进，也许是向右前进，然后沿着粗糙的岩石爬到另一个岩架上，等等。
在现实生活中，制定商业战略和规划爬山路线有些相似。你可能有登顶某座山峰的雄心壮志，但途中需要克服一系列困难，登山者称之为“问题”。在克服了一个又一个困难之后，人们对未来的挑战和机遇就会有新的看法。而且，一旦成功，你的野心会越来越大，比如，琢磨着下一次尝试攀登山的北面或更高的山峰。
在现实生活中，无论是个人的还是公司的战略制定，都是一个应对重大挑战并决定采取何种相应行动的持续过程。有些挑战是长期而广泛的，还有一些是在前行中遇到的直接阻碍或突然出现的机会。无论哪种情况，战略制定都是面临和应对重大挑战的过程。
我之所以强调这一点，是因为人们对此有种普遍的误解，即商业战略是某种期望目标的长期规划。我鼓励你将战略制定视为一段经历一系列挑战的旅程。如果放在2014年，你是英特尔公司的首席执行官，你可能会说过“英特尔推行摩尔定律来制造全球最棒的半导体”这种话。但在2017年，人们可能会问你，面对摩尔定律受到的挫折，英特尔将如何应对。在2019年，人们可能会问你，面对谷歌和微软研发的专用处理器的迅速发展，英特尔将做何反应。到2021年，人们可能会问你，关于英特尔在流程处理方面的领导地位似乎被台积电夺走的事情。面对这些挑战，英特尔有一个不变的“战略”，如果我们把这个概念简化成一句口号或座右铭，那就是“做最好的”。战略是解决问题的方法，是针对特定挑战的最佳表达。
此外，制定战略应是一个持续的过程。这个理念允许公司有一个制定战略的过程，而非不断重申一些模糊的总体目标和宗旨。制定战略的过程成为更多企业家的任务，即当挑战与机遇出现时，抓住机遇，应对挑战。某个企业组织面对的，并非一场“搏斗”，也非一场“战争”。如果战略的制定需要持续一段时间，那我们会一直面临各种挑战，每个挑战都需要应对。维持生存是我们永恒的追求，制定战略是我们持久的工作。没有一种方法或“战略”可以处理所有问题，正如我接下来要说的赛富时和瑞安航空一直以来面临的关键挑战一样。
赛富时的发展很好地说明了一点：随着时间的推移，一系列挑战和战略是如何塑造一家公司的。简单地说，赛富时在其发展过程中有一个“战略”，是对这一概念的简化，而且简化到几乎毫无意义的程度。
马克·贝尼奥夫从小就常给雅达利（Atari）编写冒险类游戏。上大学时，他打了一份暑假工，为苹果公司即将推出的麦金塔计算机编写代码。大学毕业后，他在甲骨文公司的客户服务部工作，后来被提升为客户/服务器部门的副总裁。工作期间，贝尼奥夫熟悉了公司的OASIS客户关系管理系统。
客户关系管理系统始于几张索引卡片，在20世纪70年代发展为计算机数据库。这样的数据库包含客户姓名、联系方式、订单历史、客户评估、潜在客户的识别，以及其他对管理销售活动有用的信息。后来，账目、物流等运营信息也开始纳入数据库。20世纪90年代末，人们开始用术语CRM来描述这种软件，它开始变得更加复杂，开始吸收除客户数据外的更多数据，如产品规划、供应链、支付系统的数据，于是CRM将所有这些数据都整合了起来。
一般而言，CRM软件在公司的计算机上运行，由公司内部的IT（信息技术）部门管理。在20世纪90年代末，领先的几个CRM供应商有甲骨文公司（OASIS系统）、西贝尔（Siebel）和思爱普（SAP）。技术研究公司扬基集团在2001年估计，一家有200家客户需要管理的公司，在CRM系统上投入的成本为280万美元，其中190万美元为软件许可费，外加技术支持费和定制费。
这些系统很复杂，安装和维护起来都比较困难。
据马克·贝尼奥夫回忆，1996年他做了一个梦，这个梦是关于如何建立云客户关系管理系统的：“我是在睡梦中想到如何创建赛富时的。真的。我做了一个奇怪的梦，梦见了亚马逊网站，但网站上的标签不是书、CD（激光唱片）或DVD（数字通用光盘），而是账户、联系人、机遇、预测和报告。”
当然，贝尼奥夫的这个想法并非凭空而来。多年来，他一直在思考客户关系管理系统，并深入研究，寻找方法来降低客户需承担的高额启动成本。解决问题的关键在于软件。软件的安装必须根据客户的内部系统进行调整，并且需要不断更新并修复错误。
贝尼奥夫的设想是将所有软件都放在“云盘”中，这样一来，人们只要有网络浏览器，就能使用它。用户只需要通过网络登录并按月付费，就可以使用云客户关系管理系统。使用过程不需要本地服务器，没有安装或维护费用，也无须信息技术部门。
1999年，贝尼奥夫在首席执行官拉里·埃里森的同意下，带着约200万美元的原始资本离开甲骨文公司。稍后，他吸引了大量的风险资本。20世纪初是互联网迅速发展的年代，埃里森的支持对此意义重大。
他最初面临的关键挑战是：如何吸引优秀的研发人员，以及如何筹集更多的资金来养活他们。想要吸引最棒的研发人员，你会怎么做呢？贝尼奥夫的方法是增加曝光度。他向记者和作家示好，在硅谷举办奢华的派对，尽其所能地传播这个消息。他将赛富时描述成一个旨在摧毁常规软件业的、彻底的颠覆者。贝尼奥夫在“软件”一词上画了一道红色斜线，并将其与口号“无软件”结合在一起。在一段宣传视频中，赛富时的喷气式战斗机击落了老式的“软件”双翼飞机。
这种创造未来的氛围确实吸引了一群有才华的研发者。
第一个研发出的重要产品是SFA（销售力自动化）。不出所料，贝尼奥夫面临的下一个巨大挑战，就是把产品卖出去。这一挑战的关键在于，购买产品的决策主要是由信息技术部门做出的。赛富时的知名度相对较低，信息技术部门负责客户关系管理的人员可能不会在该网站注册。贝尼奥夫最初的做法是不通过企业购买，而是让个人用户以较低的费用直接购买访问权。然而进展并不顺利，于是，贝尼奥夫改变了战略，允许一家公司最多可以有5名用户免费注册，5名以上的用户每月需支付50美元。过了一段时间，公司开始通过电话营销和直销来触达更多的顾客。因为有更好的产品和大量的口碑，销售量开始增长。
公司最初的设想是，免费注册会产生内部影响者，这些影响者会引导大公司注册。但销售分析显示，实际上，小企业的新客户增长速度最快。于是公司改变了策略，将目标对准小企业，尤其是那些得益于互联网的迅速发展而突然涌现的小企业。
2000年，互联网陷入危机，赛富时也陷入财务危机，因为那时候许多小企业客户消失了。一场关于费用的内部辩论开始了——公司要不要继续坚持其无合同、无折扣的主张？或者要不要改变政策，签订一年或多年的合同？鉴于该公司的定位是“无软件”的公司，所以这是一个战略问题。最后，贝尼奥夫选择提高月度客户的费用，并给签订年度合同的销售人员丰厚的佣金，以敦促最佳客户与公司达成长期合作。最初简单的月度计划的“愿景”逐渐消失了。
随着技术的成熟，贝尼奥夫开始寻求新的解决方案，有些面对普通用户，有些专门针对某个行业。这是一个新的有竞争力的想法——利用已安装的软件来提供应用程序，最终是应用程序包。这个理念后来演变成让客户根据自己的情况对产品进行改造。赛富时保留了原来的标签（如账户、信息等），并添加了用户可以自定义的“空白标签”。
完成这项工作的关键是“应用程序交换”（AppExchange），它本质上是一个商业软件的应用商店。它于2005年推出后，一些评论者称它为“商业版的苹果音乐播放器”。2006年，用于编写代码并在赛富时的服务器（Apex）上实际运行的工具，以及用于构建自定义可视化界面的工具出现了。通过这些步骤，赛富时从简单的云客户关系管理系统，变成有大量不同种类的商业应用的云平台。
2010年，赛富时开通“聊天器”（Chatter）功能，贝尼奥夫称之为“企业版的脸书”。
他的想法是，通过社交网络使我们与竞争对手区分开，同时为客户提供他们自己的社交网络程序。
显然，一开始，贝尼奥夫对赛富时是暗藏一些野心的，而在不断探索的过程中，他遇到了许多战略上的挑战。每遇到一个挑战，他的目标也随之转变和升级，每一步的反应都是为了应对挑战而设计的。我们常说战略是关于选择的，但是“选择”这个词意味着有一组给定的可供选择的选项。你要是想去找一本专为首席执行官写的、关于“吸引研发者的最佳方法”的手册，你会发现你找不到现成的书。经济学或市场营销学并没有明确的规则说我们一开始应该瞄准小型、中型还是大型客户。贝尼奥夫采用的方法是设计，而非选择。他将这些设计中具有的力量、愿意改变和适应的意愿，以及强有力的执行这三者结合起来。
赛富时是第一家在纽约证券交易所上市的互联网公司。到2021年初，该公司已经拥有6万名员工，估值为2430亿美元，在《财富》杂志“最适宜工作的公司”榜单上排名第二。免费注册也已演变成免费试用。大家可以点击www.salesforce.com试用一下。贝尼奥夫的设计被称为“软件即服务”（SaaS），是许多企业学习的典范。
1984年，爱尔兰商人托尼·瑞安和其他两位投资者创立了瑞安航空公司。托尼·瑞安曾在爱尔兰航空公司工作，后来又创立了欧洲最大的飞机租赁公司之一。当时撒切尔夫人领导的英国政府放宽了经营航空公司的规定，瑞安的目的是在伦敦——都柏林航线上与爱尔兰航空公司竞争。他知道，和它唯一的竞争对手英国航空一样，爱尔兰航空在这条航线上的成本过高。瑞安盘算着，瑞安航空可以效仿美国航空公司的成本结构，提供比政府所有的航空公司更优质的服务和更低的价格，以此在伦敦——都柏林航线上分一杯羹。
公司最初的战略并没有奏效，因为良好的服务和低廉的价格本身就是相冲突的。而瞄准伦敦——都柏林航线，与两家拥有国家补贴的航空公司相抗衡，这与作为一家小型初创企业的现实也是相冲突的。此外，英国航空完全能承受其中一条航线的亏损。果不其然，英国航空在伦敦——都柏林航线上提供的低价，使得瑞安航空无法赢利。1984—1992年，瑞安航空在争夺伦敦——都柏林航线份额的竞争中，赢得了客流量，但于1992年破产。这个挑战的关键在于参与者在主要航线上的持久力。
在该公司重组期间，首席执行官迈克尔·奥利里曾访问美国，密切关注低成本航空公司西南航空的做法。在西南航空那里，他看到了一个比美国航空公司低得多的成本结构和一个明智的战略，即不进行正面竞争，反而服务于非主要机场，至少单程是这样的（例如，芝加哥到巴尔的摩，而不是到华盛顿特区）。回忆起那次访问，奥利里说：
我们去看了美国的西南航空公司。这就像一条通往大马士革之路。这就是让瑞安航空运转起来的方法。我见到了赫布·凯莱赫。我大约是午夜时分昏睡过去的，当我凌晨3点醒来时，凯莱赫还在那里，给自己倒了另一杯波旁威士忌。我想我可以汲取他的智慧，然后带着圣杯离开。第二天，我什么都不记得了。
有了新资本，瑞安航空以最基本的成本结构恢复了业务，从都柏林飞往卢顿，而不是飞往伦敦盖特威克机场。瑞安航空在削减成本方面比西南航空做得还好，它将部分服务拆分开，以保持非常低的基本价格。这也就意味着，在瑞安，付费机票只是为个人购买了个座位，行李是额外收费的，重新打印登机牌是额外收费的，食物是额外收费的，不能退款，而且飞机内部遍布广告。瑞安航空开始增加通往欧洲较小城镇的航线，并迅速赢利。
瑞安航空的首席执行官迈克尔·奥利里喜欢强调瑞安航空服务的基本性，以及一切都是多余的这一事实。他说起话来满嘴口头语。他说：“我想把飞机的后10排去掉，安上扶手，然后说，‘如果你想站着，5欧元就够了’。人们会说，‘喔，但如果发生空难，站着的人可能会被撞死’。恕我直言，坐着的人可能也会死。”人们还经常听到他说：“你不会得到退款的，滚吧。我们没空儿听你的悲伤故事。‘不退款’这句话你听不懂吗？”
瑞安航空搭载大多数乘客的成本与票价是差不多的。它的利润来自它的收费——行李费、优先登机费、快速安检费、选座费、机上提供的薯片和饮料费。
随着自信心的增强，瑞安航空开始向欧洲大陆扩张，它再次瞄准了远离主要机场和航空公司的航线。例如，几年前，我想从伦敦地区飞往法国一个中世纪小镇参加音乐节，瑞安航空便是唯一一家有航班飞往该地区的航空公司，票价约为75美元。
在接下来的25年里，瑞安航空发展迅速，成为欧洲最大的廉价航空公司，运送的国际乘客数量超过世界上任何其他航空公司，为包括英国在内的40个国家提供服务。2019年，瑞安航空的营收为77亿欧元，税后利润为8.85亿欧元。 Which? 杂志调查的读者连续六年将瑞安航空评为最不受欢迎的短途航空公司，尽管如此，低廉的价格以及去往许多其他航班难以到达的目的地航线，还是使登机人数以每年10%的速度增长。
如今，瑞安航空正面临新冠肺炎疫情和波音生产计划延误带来的新的严峻挑战。疫情迫使航空旅行的需求大幅减少，因此，2020年4月，奥利里不得不解雇3000名员工，其中包括许多飞行员。所有欧洲航空公司的航班数量都出现了锐减。英国开始要求对乘客进行核酸检测，这使得航班的安排变得更加困难。
奥利里还特别反对一些欧洲国家政府的做法，它们对主要航空公司进行补贴，而忽视了低成本的初创公司。他说：“那些最弱的航空公司，也就是法国航空、意大利航空和汉莎航空等传统的航空公司，要么已经被国有化，要么正在接受巨额政府援助。这将极大地扰乱欧洲航空业未来三到五年的公平竞争环境。”
这一系列棘手的新挑战使瑞安航空公司的低成本结构面临风险，它不得不解雇一些员工以降低成本。瑞安的领导层能否找到一种方法，在疫情结束前蛰伏起来，并在疫情结束时仍能重振低成本的业务？解决问题的关键是建立信心，使企业成功恢复规模，来吸引所需的财政支持。