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刚入这行的时候，我觉得制定战略就是进行分析，我会收集数据，借鉴顾问和学者的思路框架，花大量的时间来研究产品、价格、地区和竞争行为等细节，努力将竞争优势量化出来。如果分析对象是一家航空公司，我就会分析一下，这家航空公司相对于另一家公司而言，它的利润优势及其驱动力在哪儿。如果分析对象是一本杂志，我会制作幻灯片，详细说明每篇文章、每张照片等要素的成本是多少。但是，时间一长，我逐渐意识到，这些分析虽然有用，但并不会真正生成战略，即一种可以改善前进方向的方法。
经过向企业领导者学习，我发现，许多人认为他们的工作就是督促员工“实现公司的各种指标”；另一些人对于自己以某种方式领导的企业的本质是什么知之甚少；有些人将战略视为一种规划、一项金融工程，或一堆“要做的事情”；有些人很有见地，但缺乏行动的勇气。
多年以来，我也有幸能够观察一些经验丰富的战略家，并从他们身上学到一些东西。
· 壳牌公司的传奇人物、战略主管皮埃尔·瓦克。他教我分析在某种形势下各要素之间的相关性，并在用力过度和背离目标时警惕双倍损失。
· 苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯。他性格中不留情面同时又极其坦诚的特质，让他能够透过层层胡扯的表象，抓住问题的关键（这惹恼了他周围的许多人）。
· 美国国防部净评估办公室的安迪·马歇尔。他有一种良好的特质，能够恰到好处地定义竞争，从而使对话向更好的方向发展（在一篇论文中，他将冷战局势重新定义为美苏之间的长期竞争，这对促使美国政策制定者从军备观点转向经济社会层面的观点至关重要）。
· 英特尔董事会主席安迪·布莱恩特。他知道如何利用业务规模和复杂性，与拥有技术优势的公司竞争。
· 红门（Redgate）软件公司的西蒙·加尔布雷斯。他在诊断症结性难题方面可谓天赋异禀，这使他可涉足的领域更多。
这些总裁以及其他一些人做事的策略与常人不同，通过长期观察，我对这种“不同”的要义有了较深的了解。
经验丰富的战略家乐于注重分析和数据，但他们也能够识别并关注关键挑战或机会，然后想出应对的办法。他们善于发现至关重要的问题，而且能集中精力在这些问题上。此外，他们关心公司的业绩，但不会混淆结果和行动。而且他们不会从一些流行列表或咨询模型中选择战略，也不会从员工准备好的幻灯片上的三个选项中选择战略。也许最重要的是，他们没有把战略看作对未来“我们想要达到的目标”的一成不变的描述。当然，他们显然对获胜、盈利和成功存有野心，但他们把战略视为应对实际挑战和迎接重要新机遇的方式。
事实上，仅仅通过分析或采用预设的框架，是无法“解决”棘手的挑战的。恰恰相反，一个连贯的战略，是通过诊断挑战的结构和框架、重构、缩减关注范围、参考类比和洞察而产生的。最终战略的生成，是一种设计，而非一种选择。战略制定是一种体现目的的创造活动。我之所以称之为“创造”，是因为对大多数人来说，发现战略并不容易，它无法靠某种算法得来，而是洞察力和判断力的产物。换言之，战略不是推理，而是设计。富有洞察力的设计理念中隐含的一个观点是：尽管知识是必要的，但仅靠知识是不够的。
工业设计专家凯斯·多斯特在描述如何解决设计过程中遇到的问题时，详尽地阐述了要聚焦问题关键这一点。
为了解决新问题，经验丰富的设计师会寻找问题的核心悖论，并自问是什么让问题如此难以解决。他们只有觉得找到了核心悖论的本质，才会开始朝着解决方案努力。
经验丰富的战略设计师，会将挑战的关键视为某些阻塞思路或带来限制的东西，这种东西的存在使得问题不容易解决。它会吸引战略设计师的注意力，因为它暗含一条杠杆原理——只要我们把拱顶石移开，就能成功攀登整面石墙。一个与其他情况类似的症结性难题，或者一条如何解决它的提示会格外吸引他们的注意力。
战略是不能从一些总是相关联的预设好的原则中推断出来的。高管们会犯这种错误，Paradigm公司就是一个例子。
这是一家生产特种纸的中型制造商，公司的首席执行官卡尔·朗让我评估一下他的企业战略。他解释道：“董事会希望对我们目前的进展进行一次客观公正的检查。”我的大部分工作，就是采访一些经理，看看他们制定的各种文件。
卡尔的第一步是阐明公司的宗旨。他告诉我：“我们的目标是产生可量化的有形成果。我们尤其希望每年能实现9%以上的资产回报率，获得25%以上的市场份额，以及10%的年销售增长率。”
公司的最高管理团队借鉴了迈克尔·波特的《竞争优势》一书中的观点。他们的主要工具是将战略拆解为四种类型，如表2所示。
表2 波特的通用战略
基于Paradigm公司拥有种类最多的特殊形状和尺寸的产品这一竞争历史，卡尔的战略团队为公司选择了“广泛的产品划分”这一战略。
他们引用了某商业杂志上的一篇文章中的关键词，作为这些“运营战略”的来源：
· 持续改进
· 产能利用率
· 即时
· 外包
· 新产品上市时间
卡尔的团队之所以选择“新产品上市时间”，是因为其他的运营“战略”对他们来说不切实际。他们的生产设备陈旧且不在当地，而且因为设备由所在地的工会管理，他们对生产的细节没有掌控权。
卡尔想要一个逻辑合理的战略，一个既能在董事会面前言之有理，又能在法庭上站得住脚的战略。他希望我可以向董事会说明，采用“广泛的产品划分”和“新产品上市时间”战略是合理的，这很有可能带来至少9%的资产回报率和至少10%的年销售增长率。当然，我不能这么做，因为卡尔的战略与公司面临的挑战毫无关系。
该公司面临的根本问题是，它对产品的生产制造没有实质性的控制，而且它最大的客户都是发展缓慢的公司。一旦我们确定并关注了这些问题，团队就逐渐开始想办法解决这些问题。几个月后，卡尔制定了一个合理的战略，他将市场营销和销售工作交给一些还在成长、规模较小的公司，并将产品制造划分为标准产品生产和特殊产品生产。而我的贡献，就是让他们看到了公司面临的真正挑战，而不是紧盯着财务目标和通用战略不放。
卡尔·朗试图从波特提出的“五力模型”或金和莫博涅提出的“蓝海战略图”等框架中推出一种战略。但是设计这些框架是为了提醒人们注意，在某种情境下，哪些方面可能是重要的，它们不会也不能指导一个人采取具体行动。
另一些人则试图从期望达到的业绩目标中推出战略，例如从“在未来五年内每年赢利20%”这样的业绩目标出发。这样做没有任何意义，因为目标本身并不包含行动。如果你开始添加一些具有细微差别的内容，比如“关注最大的潜在客户”，那么所提议的行动就隐藏着一系列复杂的基于挑战的含义。我们为什么找不到更大的客户？是什么增加了找到更大客户的难度？需要做哪些改变才能实现更大的销售额度？
为了更清楚地看问题，深入挖掘推理与设计的区别是很有帮助的。
我们都熟悉推理证明，它最初是在公元前300年的欧几里得的著作《几何原本》中正式提出的。高中时，我们学习过他所表述的几何公理（比如等于同量的量彼此相等、凡直角都相等……），并学习如何根据这些公理推导几何关系。推理的思考接近于逻辑本身。根据一些特定的假设，我们就能得出特定的其他关系或事实。
有了牛顿万有引力定律，知道了火星和地球的位置与运行轨道，人们就能推算出宇宙飞船离开地球到达火星所需的速度。根据你听歌的历史记录，网站服务器能很好地预测你接下来可能想听的歌。推导是人类文明创造的最强大的推理工具之一，尤其是在数学和物理方面，推导功不可没。
原子弹的研发成功表明，物理学家在黑板上涂涂画画，计算推导的结果是可以炸毁城市的。此后，经济学家和其他一些社会科学家便不再关注实际发生的行为，转而将注意力放到像物理学家那样创建一个推导体系上。现代经济学就是此举的产物之一。它与实际经济行为关系不大，因为它不一定用货币来衡量。人们和公司的一切行为都是为了使自身的预期价值最大化，即追求所谓的“效用”。
赫伯特·西蒙发现，实际上，与现代经济学理论相反，人们在做选择时并没有将预期价值最大化。他因这个发现获得了1978年的诺贝尔经济学奖。西蒙认为，人们并非经济学中描述的那种完全理性的生物，相反，人的理性是有限的。当然，除了学术界，这一点对其他所有人来说似乎是显而易见的。
人们会根据具体情况判断出怎么做会让他们在当下过得更好。西蒙发现，与普通人相比，国际象棋高手能够识别出更多的棋盘布局，因为他们可以接触到更多具有挑战性的棋局，也就相应地有更多可能的应对措施。有人让国际象棋大师用语言描述其在下棋时的思维，结果发现他们并不能真正把自己的思维模式解释清楚。有人会说：“我的注意力就是被吸引到QB5格去了……”但他无法解释自己是如何想到棋局制胜的关键的。
总的来说，经济学家都对西蒙获奖的领域是“经济学”感到恼火。大多数经济学家已经放弃对实际经济行为的研究，转而从复杂的数学系统中推导出行为。
于我们而言，重要的一点是，赫伯特·西蒙热衷于研究推理和设计之间的区别。西蒙说，常规科学是关于了解自然世界的科学。接着他说，“而设计正相反，它关心的是事物应该如何”，以便实现人类的目的。西蒙的见解对我的职业教育事业产生了特别的影响。他强调，“讽刺的是，在本世纪”，自然科学推动人们将设计纳入职业学校的课程。他指出：“工程学院逐渐变成物理和数学学院，医学院变成生物科学学院，商学院变成有限数学学院。”
西蒙提出，在职业学校的课程中应该用推理课程代替设计。根据我自己的生活经历，我非常支持他的观点。对于目前正在高等职业学校任教的学者来说，设计有点像手工课，类似于汽车修理或焊接，它与随机过程的数学建模和选择性偏差的统计分析等高高在上的学术活动相去甚远。
当你在大多数MBA（工商管理硕士）项目中学习市场营销时，你会接触到关于消费者行为的理论和市场细分的概念，但对于公司各种各样的实际营销方案却了解甚少。学生们会发现，他们无法从消费者行为理论中推导出一个适用于现实世界的营销方案。
如果你学金融，你会学到大量有关证券价格的理论，但如果你想成为一名投资银行家，你就必须到其他地方去了解现实世界中的交易结构那令人痴迷的复杂性，因为你是不可能从金融理论中推导出交易结构的。
如果你去上一门MBA的战略课，你将会学习一些有关商业战略的经典成功案例，但渐渐地，你的导师会越来越多地用这些案例作为他在产业组织经济学概念中最喜欢举的“例子”。
同理，你也不可能从理论中推导出一个好的战略。很多设计都是想象力与许多其他设计知识的结合，通过复制每个设计中的一些元素而生成的。现代工程学院和商学院教学中面临的问题是，如果你所学的都是一些逻辑推理，那你就无法了解各种各样的实际的设计。
我在加州大学伯克利分校读大四的时候，读的是电力工程专业。我的兴趣是研究大型电力系统，即能为每个人提供电力的大型汽轮发电机。我选了本专业唯一一门关于发电机和汽轮机的课，结果教授一直让我们学习张量分析。
我们甚至连发电机的照片都没见过。这个课程设计时的考虑是：用张量数学，你可以模拟发电机的一些电力输出性能，但是这种分析并没有告诉我们发电机到底是什么，或者如何设计或制造一台发电机。我学习的全是数学，而非工程学。我后来转到计算机设计专业，然后又转到反馈控制系统设计专业，因为这些专业好歹涉及一点设计方面的知识。
几年后，我成了喷气推进实验室（JPL）的系统设计工程师，我的工作是对未来的宇宙飞船进行初步设计。回访母校时，我向以前的导师提起了自己之前遇到的一个大问题：许多航天器组件都会随着时间的流逝而损坏。当时还没有专门维修星际飞船的人，所以我们一直在想办法解决传感器损坏和无线电无法启动的问题。的确，我们可以计算出可靠的数字，但我们并不能真正理解为什么这些组件会损坏。导师摇了摇头说：“除非你能找到一种把这些组件数学化的方法，否则在工程系，我们没法对这一问题进行研究。”
上一章在讨论网飞公司遇到的难题时，我已经介绍了什么是棘手的挑战。进一步来看，更精确地说，棘手的挑战具有以下特征。
· 问题本身可能没有明确的定义。创建战略的大部分时间可能都会用于研究“问题”的各种概念，并努力识别或选择一个症结性难题。在许多棘手的情况下，其实并没有真正假定的“问题”，相反，这只是一种情况将要变糟或机会即将来临的感觉。
· 大多数时候，你不是只有一个目标，而是有一大堆远大的目标，就像25岁时的我，或像里德·哈斯廷斯那样。也就是说，一些欲望、目标、意图、价值观、恐惧和抱负通常不可能一下子全部得到满足，它们之间可能会相互冲突。如何在这一堆雄心壮志中找到目标感，是处理好棘手问题的一部分。
· 具体怎么做，没有给定的可供选择的方案，你只能自己搜寻或设想方案。是侵占市场还是封锁市场？要不要收购“BuyCo”这个平台？很多时候，这些选择方案都是由目光短浅的员工或既得利益方提出来的。不要被它们迷惑，总会有其他方案能使公司继续发展。
· 潜在行动和实际结果之间的联系并不明显，即使是专家，对各种拟议行动的效力也会产生很大分歧。在棘手的情况下，应对现实情况的方法有很多，而采取具体行动与得到预期结果之间没太大联系。
那么，当一个人不确定何为真正的挑战时，他该如何应对棘手的挑战并制订解决方案呢？无论是个人还是组织都不可能同时处理好所有的事情，因此，我们想在机遇和挑战的混合体中找出症结性难题。症结性难题是机遇和挑战的混合体中的重要部分，如果我们将精力集中于此，基本上能解决这个难题。
我们之所以追随卓有成效的战略领导者，是因为他们已经完成了这项工作——对于我们实际上可以攻克的症结性难题，他们发起了处理和解决的号召，以此取代乱糟糟的现实。
面对棘手的挑战，战略家发现了一个存在于挑战之中的可解决的问题——不是整个挑战，而是一个与其关键因素密切相关的问题，这个问题是我们有能力解决的。
举个例子，1999年，漫威刚刚凭借漫画和玩具业务走出破产危机，但依旧负债累累。在漫画读者中，漫威收获了一批狂热粉丝，但受众群体并不庞大。其大部分债务都是通过将它在漫画中的角色授权给玩具和游戏设计来偿还的。下一个赚钱的机会是把这些角色拍成电影。而此举面临的困难之一，就是经典的“先有鸡还是先有蛋”的问题：制片厂给的授权报价很低，因为此前尚未有过以漫威角色为原型制作的影片取得成功的先例。而且，由于当时还没有大制作电影，这些角色在漫画书之外基本不为人所知。另一个困难是，虽然漫威有4700个漫画角色，但好莱坞主要对蜘蛛侠和X战警感兴趣。
在以极低的费用将蜘蛛侠授权给索尼影业，将X战警授权给福克斯之后，漫威总裁凯文·费奇指出，问题的关键在于如何提高其他漫威角色的身价。为了解决这个问题，费奇制订了一个计划，他让漫威的一大群角色都居住在同一个虚构的“宇宙”中，想以此举为这些角色创造价值。漫威从华尔街筹集资金，成立了一家独立工作室。继第一部电影《钢铁侠》大获成功之后，漫威又拍了28部大片。有许多角色反复出现在这些电影和11部电视剧中，比如钢铁侠、雷神、美国队长、冬兵、黑寡妇、鹰眼、幻视、黑豹等。2009年，迪士尼收购了漫威，继续发展漫威电影宇宙。
只有当你在相互冲突的欲望、需求和资源的交织中看到或意识到造成焦虑的根源时，症结性难题才会暴露，对于棘手挑战的掌控之机才会出现。或许我们想扩容，但却没有空间。顾客可能会很喜欢推出的新品，但分销商却拒绝它，因为它蚕食了其他利润来源。解决症结性难题对于解决更大问题的主要部分很有帮助。正如许多研究问题解决方法的研究员所发现的那样：“至少，在制订一个解决方案之前，我们必须对问题进行深入分析。”
找到症结性难题是应对棘手挑战的第一步，但是在复杂的棘手挑战中发现或阐明可解决的症结性难题并非易事。许多棘手挑战似乎构成了一个令人困惑的问题和时间的集合体，其中有很多问题是相互关联的。有些人生来就有解决问题的天赋，例如，安迪·马歇尔认为，冷战制胜的关键在于制定一种与苏联竞争的战略，即利用美国的社会地位和经济实力，使其在冷战中发挥更大的作用，而不是简单地囤积武器。面对复杂的情况，其他人只是在假装自信。在过去的几十年里，我看到过像安迪·马歇尔和在全美阿尔塔电力（TransAlta）工作的唐·法瑞尔这样的战略家使用收集、分类和筛选的实用工具来帮助理清混乱的情况。
收集难题，也就是列一个有关问题、事件与机遇的清单，确保你关注的是所有问题，而不是第一个想到的问题。这个过程会比你预想的更长，就像你度假所需的东西需要从你最初的计划中一点一点得来。起初，你对问题的感受是不完整的，你对其他可能采取的行动的感觉也是受限的。你，或是你团队里的其他成员，知道的比你下意识说出来的要多，参考外界意见和竞争对手的做法有助于收集相关想法（详见第19章）。
通过分类将问题与机会分组。当我在一家名为战略制定的公司（Strategy Foundry）与一个团队一起工作时（参见第20章），每个参与者都要说一个在战略制定过程中遇到的挑战。我们把这些挑战写在黑板或卡片上，然后收集起来，通常是12个左右。通常情况下，这些“挑战”都不止一个，所以我们会将其分解。分解之后，我们一般会得到大约20个挑战和机遇，然后，我们试着把它们按相关性进行分组。如果你是孤军奋战，那这对你来说会有点难，但如果你试着从不同的角度出发，想象其他人会如何发声，持有哪种观点，那你一个人也可以相当于一个团队了。
这样分类产生的群组，边界很模糊。分组的目的不是建立一系列科学可靠的集合，而是探索如何应对不同的挑战。有些挑战会有点难，有关于竞争的，有关于公司内部问题的，等等。有些会更具批判性，有些克服起来相对更容易，而有些可以留到以后再解决。
经过收集和分类，你会意识到，工作中会遇到大量琐事、众多难题以及要处理好许许多多不同方面的利益，我们需要对它们进行筛选。第一步是排序：思考哪些问题可以留到以后解决，把那些亟待解决的问题放在最重要的位置。正如德斯蒙德·图图所言，“要吃掉一头大象，只有一个方法：一口一口地吃”。
一旦筛选完成，下一步就是对它们的重要性和可解决性进行评级。所谓重要性，是指这个挑战能够威胁到企业的核心价值或企业生存的程度，或代表一个重大机遇。而可解决性，指的是挑战可以解决的程度（第4章对此进行了详细介绍）。
关于可解决性的判断有更多的争议。显然，有些挑战是可以解决的，有些问题虽非常重要，却很难解决，这就是症结性难题。
我们应该高度重视不太容易解决的关键挑战。它能被分成几个子问题吗？这和其他公司面临的类似问题是一样的吗？有谁是这方面的专家？什么有可能改变它的可解决性？什么是该挑战唯一的基本限制，一旦打破这个限制，便能使问题变得可解（这是解决症结性难题的关键）？或者，说得再彻底一些，我们可以将这个关键而艰难的挑战分解成多个挑战，然后再次重复收集、分类和筛选这个过程，所有这些都围绕这个主题进行。
一项挑战的关键在于冲突，如所拥有的资源和所面临的问题之间的限制或冲突，抑或政策之间的冲突。这些冲突很是恼人。亚马逊第一次开放其市场服务时，允许外部公司通过亚马逊平台销售它们的产品。问题在于，其中一些公司可能规模较大，品类范围较广，足以挑战亚马逊，甚至未来可能会把亚马逊的供应商和产品引到自己公司的网站上。但是，亚马逊旨在成为全球规模最大的商城，如果拒绝这些商家进入亚马逊平台，将限制亚马逊的发展规模。和许多人的看法一样，现在回想起来，解决方案似乎很简单。亚马逊开始大幅改善其物流系统，并向平台上的商家提供存储和运输服务。这是大多数商家无法拒绝的提议。于是，亚马逊不断扩张，产品越来越多，几乎覆盖了所有品类。
另一个发现症结性难题的例子是，苹果公司的管理层意识到，史蒂夫·乔布斯致力于在公司内部完成所有事情，这和做一个应用商店的概念是完全冲突的。他们开始意识到，向外部程序员开放苹果手机的应用商店，会在应用程序制造商之间引发巨大的竞争，压低应用程序的价格，通过比较提高应用程序的质量，从而增加每一部苹果手机的价值。
如果你没有找到问题的关键，你将很难有效应对一个棘手的挑战。人们不会去解决他们无法理解和掌控的问题。
我们通过筛选一系列问题，并将棘手的挑战分解成几部分，就能形成一个关于如何有效应对挑战的设想。设计备选行动方案是应对棘手挑战的第二种方法。你可以根据现有的知识检查拟议的行动方案，看看是否存在一些强有力的证据支持，可以排除方案中的某些部分。例如，对于修建廉租房的提议，我们应该考虑到一个事实——过去，居住在这种住宅区的人经常成为犯罪行为的受害者。
如果没有执法或控制犯罪的子策略，仅考虑建设项目，可能弊大于利。鉴于此，修建低收入住房的新方案便需要进行思维上的大胆飞跃，创造性地将政策、建筑、规划和行动结合起来。
正如我们之前提到的，埃隆·马斯克认为降低太空发射成本的关键在于可重复使用，因为他意识到燃料比火箭的硬件便宜，于是他思维上的大胆飞跃便产生了。他设计的新火箭会携带额外的返回用的燃料，这样，它就不会因燃料燃烧完而无法返回地球。以下是一些认识到症结性难题并大胆采取行动的例子。
· 与苏联一样，中国有集中税收和营业收入，然后根据各种计划分配资金的传统。邓小平观察到，阻碍中国经济发展的关键问题是激励机制（或者，用西方的说法叫盈利机制）失效了。他认为致富光荣。在一个把贫穷视为美德的国家提出这个说法，是极具革命性的。邓小平最重要的创新是允许各地供销社出售产品和服务，并保留它们的大部分利润。后来，人们将这项政策与基于出口的活动和精心引入外来技术相结合，它就成了一项连贯的发展战略。
· 1980年，新加坡面临的最棘手的挑战是可怕的失业问题，这个小岛上的大多数人都是无家可归的流浪者。解决方法之一可能是在全球募集资金，然而，李光耀认为，问题的关键在于，新加坡的商业没有发展起来。他认为，要是能成为世界上最具商业吸引力的国家之一，新加坡的经济就能发展起来。他动作连贯、一气呵成，如果按照西方发达国家的标准，他的执政行为可以说是非常严苛。在他的政策之下，未来将没有无家可归的流浪汉，没有工会，没有骚乱，有的，将是强有力的私有物权法和稳定的经济环境。毒贩会被处以死刑，反对者和工会组织者会被判入狱。外国资金开始涌入新加坡，就业市场走向繁荣，并造就了一批训练有素的劳动力。如今，新加坡拥有3000多家跨国公司，失业率极低，人均国内生产总值为5.8万美元，平均寿命为84岁。
· 2003年，随着贾森·弗里德的网页设计公司的客户群不断扩大，承包商、顾问和设计师的数量也日益增多，贾森·弗里德的公司还在用电子邮件来处理业务。问题的关键是，处理过程必须用到电子邮件、Excel表格、备忘录、电话和其他各种管理工具，但这些工具不能很好地互通。早期使用试算表时也遇到过类似的问题，当时人们在进行计算、绘图、导入以及导出数据等操作时，必须使用不同的工具。弗里德的团队做了一个大胆的决定：投资开发自己的工具“大本营”（Basecamp）。这个软件仅用一个应用程序，就包含了待办事项清单、留言板、时间表、实时群聊、提问和回答等很多应用工具。于是，“大本营”的客户从2004年的45个增长到2019年的300万个。
· 20世纪80年代，迪士尼公司的业绩开始下滑，故事片和有线电视业务利润微薄。企业高管们开始动脑思考，他们看到了商机，将公司业务向主题公园和电影业务发展，并迅速获利。1984年，迈克尔·艾斯纳在大发石油财的巴斯集团的支持下，担任董事长兼首席执行官。他开始从《灰姑娘》这种备受推崇的经典动画片中观察迪士尼面临挑战的关键所在。这些作品在发行时，几乎向每一代人定义了迪士尼的形象，但它们无法被复制。每一帧手绘画的成本是在大萧条时期产生的，这个价格放到80年代就不合理了。艾斯纳和迪士尼总裁弗兰克·威尔斯设计出了非常棒的解决方案。其中一个关键是通过投资电脑动画来打破迪士尼手工绘画的文化传统，另一个是将公司的利润和发展扩大到动画片之外，同时专注于创造新的动画角色。无论是《狮子王》、《美女与野兽》，还是《风中奇缘》，每一个新角色或新故事所创造的利润都远远超出电影本身。公司对于玩具、游戏、电视特辑、迪士尼乐园游乐设施和其他配套元素都进行了精心的开发利用，这在娱乐业是一项全新的战略。
制定具有洞察力的战略很吸引人，因为它们将人类智慧和伟大成果联系起来。有了洞察力，你就能拥有别人不具备的品质或看到别人忽略的东西。然而，如何设计一个创造性的方案？这几乎超出我们的理解范围，我们只能抓住头脑中一闪而过的灵感。
洞察力是如何拥有的？它会涌向我们，让我们措手不及，或者在一些毫不相关的活动中突然产生。如果你认为某种洞察“感觉对头”，那不言而喻，它自有其存在的道理。我们并不清楚洞察力是如何获得的，反思和自省也无法揭示获得洞察力的潜在过程。
认知神经学家只是揭示了一些与洞察力相关的大脑活动。一个特别有意思的发现是，右侧（后方）的视觉皮质会发生一阵（一秒钟的）视前活动。这种低频（6~10赫兹）的“阿尔法”脉冲似乎会暂时阻碍来自外部的感受。这种对视觉皮质的冲击意味着“灵光一闪”这个词语不仅仅是一种修辞手法，而是真的会发生。
洞察力的闪现就是我们所体验到的创造过程，当我们发现一个好的战略时，我们会分享它。英特尔公司的联合创始人戈登·摩尔意识到，光蚀刻技术可以让他在一平方毫米的硅上塞进更多的晶体管，这就是现在众所周知的“摩尔定律”。1994年，杰夫·贝佐斯发现，互联网是销售纸质书的完美媒介；马克·贝尼奥夫则通过“梦想”设计了一个云端的客户关系管理（CRM）系统；山姆·沃尔顿并没有将他的折扣店视为个人商店，而是将其看作物流系统中的中转站。当这些灵光一闪的新想法重塑我们世界的一部分时，我们会以新的方式看待问题。那些没有新想法的对手便会失去平衡，他们通过竞争所攻击的只是我们力量的边缘部分而非中心。
研究或撰写有关洞察力的文章的人通常会这样暗示读者：洞察力会让人立即获得满足感——它能够打破僵局，帮人们找到问题的解决方案。查尔斯·达尔文在乘坐贝格尔号航行之后，一直在思考一个问题：不同物种是如何随着时间的推移而产生的。他几乎是立即就想到了自然选择的机制，想到了现存物种之间的差异化生存。“我之前为了消遣，碰巧读了马尔萨斯的《人口原理》，并准备好欣赏随处可见的生存斗争了……于是我立刻想到，在处处充满生存竞争的情况下，有利的变化往往会被保存下来，而不利的变化往往会被消灭。”
的确，像这样的灵光乍现称得上高光时刻。然而，将洞察视为愉快的倾向，源于对成功者情绪的格外关注。洞察并不总能让人“啊哈”（兴奋），它也有可能带来“哦哦”（叹息）。当凯马特的高级管理层第一次意识到沃尔玛不仅是一个占据郊区市场的专家，还是一个破坏了凯马特整个经营方式的竞争对手时，他们并没有感受到像达尔文一样有了新发现的喜悦。
洞察力不是我们想有就能有的，谁也不敢保证一定就能有洞察力，但一些办法可以帮助我们获得洞察力。如果你没有抓住问题的关键，你就不能期望自己能想到解决办法。我们可以通过练习转换思维和转变观点来帮助培养洞察力。将连贯的行动集中在一点上很有效果，理解其中的奥妙，对培养制定战略的洞察力帮助很大。制定战略所需的洞察力很大程度上也得益于对过去战略的广泛研究。此外，培养洞察力还需要找到对的方法。关于事物是如何运作的，尚有一些存疑的假说。我就是从这些假说中，在利益和资源之间的不对称中，以及在他人的习惯和惰性中开始寻找自己的洞察力的。
有大量文献介绍了如何生成新想法，如头脑风暴、冥想、可视化、评估前收集大量信息、催眠、借鉴他人的观点，或设想“如果……会如何”，又如想象有一个导师指导自己，等等。然而，无论采用哪种方法，约翰·杜威最初的论点仍然站得住脚。他写道，新的设计理念最可靠的来源是对“感觉困难”的“反思”。
设计的洞察力主要是通过使用一套工具包，包括坚持、类比、形成观点、做出明确的假设、提问，以及意识到自己无意识的约束，对某个挑战的结构进行清晰诊断，特别是对它的症结性难题进行清晰诊断而得来的。
想培养洞察力，你需要坚持。在面对难题时，坚持意味着你愿意忍受“陷入迷茫”的焦虑和挫败感，并愿意努力找到克服困难的方法。当你有了第一个想法时，你需要测试并评价这个想法，然后愿意尝试并且能够使用另一种方式去应对挑战。
我有过几次迷路的经历：我曾在新罕布什尔州的华盛顿山上，在黄昏将至的时候迷路，误入冰谷；曾在伊朗白雪皑皑的达马万德山海拔5400多米的高峰上，被高原反应折腾得糊里糊涂，沿着错误的一侧下山；曾在缅因州的森林里辨不出方向，那里地势平坦，每棵树看起来都是一样的，且绵延数英里，一眼望不到尽头。
迷路时，你会感到无助和焦虑。不知道该走哪条路是很令人丧气的，我们会想要抓住路上遇见的第一个线索。
瞧，那两块石头堆在一起，它们是不是标示着一条走出森林的路呢？
在某种程度上，这与人们面对棘手的战略挑战时的感受是一样的。乍一看，没有明显的解决方案。没有现成的答案可能会是件令人尴尬的事情，在这种情况下，人们很容易采用第一个想到的解决方案。如果提醒人注意，在看到第一个解决方案的同时，继续寻找下一个解决方案，实在是说起来容易做起来难，因为这需要经历焦虑感和挫败感。保持坚韧不拔的精神，并从不同的角度重新思考局势，是至关重要的。
有一种理论认为，当人们已经有了一个极具吸引力、看似更简单的备选方案时，他们很难再想到有关这个复杂问题其他的微妙而高级的解决方案了，这时他们的注意力就无法集中了（这就是第19章要讨论的“反复思考”这个建议的基础）。在一个有趣的实验中，研究人员给有经验的国际象棋棋手出了道题，棋手们可以走出一组经典的“闷杀”获胜。
同时，还有一种不那么明显但能更快获胜的方法。研究人员告诉棋手们，要使用尽可能少的步骤获胜，但考虑的时间不限。研究人员发现，一般的优秀棋手确实会受大家熟悉的五步闷杀法的影响而“分心”，但国际象棋大师们并没有受此影响，他们很快就发现，实际上存在两种解决方案，并选择了更快的、三步制胜的解决方案。
最终得到的结论之一是，大师就是大师。然而，更值得我们关注的结论是，人们应该花点儿精力来提高对那些“明显的、吸引人的答案”的警惕性。当遇到有关战略的难题时，更广泛地搜索可能会大大提高你找到更好解决方案的可能性。
洞察力最直接的来源是类比、举例和吸取他人的教训。显而易见，最直接的教训来自直接竞争对手，但这些例子也有可能引发正面竞争。在竞争中，战略家通常会寻找一种不同于竞争对手的方式来应对局势。我在采访丰田的发动机设计师时，问了他们一个难题：“你们为什么不用本田的设计呢？它在发动机设计方面是做得最棒的。”他们的回答是，丰田的目标不是像本田一样好，而是要变得更好。同样，许多最有用的类比来自其他行业、其他国家或其他时代，或者可能完全来自其他情况，但有一个不可避免的事实是，广泛的知识和经验对于进行适当的类比帮助极大。
马克·贝尼奥夫在与亚马逊进行了直接类比后创立了赛富时；霍华德·舒尔茨在观察了意大利米兰的一家咖啡店后创办了星巴克；比尔·格罗斯类比黄页创立了GoTo；瑞安航空公司参考西南航空公司的模式来设计自己的战略（见第3章）；脸书最初是一个类似大学年鉴的在线网站。
我们也可以寻找更接近隐喻的类比。如果我把这个挑战画出来，它会是螺旋形的还是方形的？如果我们是百事可乐，那我们是食草动物、食肉动物还是食腐动物？美国是公元前50年成为世界霸主的罗马，还是公元400年野蛮人在帝国大道上长驱直入的罗马？我们是雅典人吗？中国是新罗马吗？微软是通过建造城堡，巡逻边境，惩罚邻国，还是通过与之结盟来保护自己的领土？还有其他观点吗？竞争对手会怎么看这种情况？客户会怎么想？高中生会怎么想？几年后，我们将如何看待这个问题？律师和政治家将如何看待这种情况？数据库管理者如何看待这些问题？装货的码头又会怎么看待这个问题？
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关注问题——只看问题的一部分，但要看更明确的细节——可以使问题的一部分更清晰、更容易处理。举个例子，如果你在“客户体验”方面遇到问题，那么只看退货过程，可能会激发应用更广泛的洞察力。
突出重点恰恰相反，人们可以将挑战视为更大范围的一部分。在我的家乡俄勒冈州，野火是个大问题。到了8月，大多数时候天空都烟雾弥漫，因为附近喀斯喀特森林的大火在燃烧。大多数关注野火问题的人争论的都是：预防还是控制？适当砍伐林木并控制燃烧，还是任其自然燃烧？然而，从更广泛的视角来看，大多数大型火灾都是发生在国家荒地，这些地区受到保护不被开发的同时，也没有消防道路、防火带或其他方面的建设投入。因此，更大的问题是荒地的定义及其管理——我们难道真的想让它每年在距离城市或村镇仅1600米的地方来一场大火吗？
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做假设有时可以阐明如何有效改变一个观点。例如，美国一家大型汽车制造商认为，通过将其零部件运输的集装箱标准化，它实现了规模经济，降低了收购成本。的确是这样，但它没有提及其他方面的变化，即该政策会不会在其他方面增加成本。因此这种假设是错的。在太大的容器中运输多个零部件容易损坏零件，增加返工成本。
对一些想法或做法多问问“为什么”，是一种打破现有框架的方法。为什么电影院要让人们排起长队等待热门电影的首映，而不根据需求调整价格？为什么装修的时间总是比预计的时间要长两三倍？为什么我们要花两个月的时间来为一个大客户设计和运行软件？为什么折扣店要建得这么大？
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影响洞察力的一个主要方面是无意识的约束，这种约束指的是自己没有想到的关于世界或问题局势的假设或理念。旧的负担可能会阻碍我们以新的方式来看待问题，使我们墨守成规。这种阻碍可能不仅仅是缺乏远见，也可能是对于抛弃整个教条、信仰或运作原则的无意识的恐惧。
想想动画片的例子。1833年，人们发明了早期的动画装置，并给它起了个奇怪的名字——费纳奇镜。那是一个玩具，是用一个纸板做的圆盘，四周有几道狭缝。在这些狭缝下面，印有一组连续的图像。使用者转动圆盘使之面向镜子，通过移动的狭窄缝隙看圆盘在镜子里的反射，并旋转圆盘的轴。当每一条缝隙经过你的眼前时，你都会看到一个图像。这一系列动作给你造成了图像在动的错觉。有了费纳奇镜，人们可以看到移动的图像，看到一匹马在奔跑的图像，这是史无前例的。
对动画的洞察力在技术上并不难实现。当我还是个五年级的小男孩时，我就经常用画有盒子、箭头和圆圈的动画短片逗坐在我旁边的女孩开心。我把它们画在书的空白边，当我快速翻动书页的时候，这些故事就变得生动起来：盒子向前推进，吞噬了逃离的圆圈，却被飞来的箭击中。一旦你明白了动画的制作原理，那么如何制作新的动画也就很清晰了。
无意识约束是一个强有力的、压倒一切的绝对理念，即感知映射现实。如果你相信只有当运动是连续的时候，你才能感知到连续的运动，那么你就会认为一系列静止的图像不可能看起来像在动，它只能看起来像它本来的样子，即一组不连贯的静止图像。为了理解动画的制作，我们必须接受一个令人不安的想法，即大脑构造了我们感知到的现实——我们的感知系统填补了空白，执行了大量的插值动作。制作早期动画需要转移或移除人的无意识约束。
贝聿铭为卢浮宫设计的新入口就是一个很好的例子，证明人们在找到了症结性难题之后，就能具备洞察力来解决问题。
1984年，法国政府决定翻修举世闻名的卢浮宫。卢浮宫始建于1200年左右，1546年弗朗索瓦一世将其重建，作为法国国王的宫殿。1793年，卢浮宫成为博物馆。但到了20世纪，人们越发感觉到它的办公空间太小，没有像样的公共入口，就像一个由房间和连廊组成的迷宫。为了解决这个问题，法国的密特朗总统请美籍华裔建筑师贝聿铭来商讨解决方案。贝聿铭边走边研究这片场地，很快，他得出结论：翻修的中心应该是这个巨大而空旷的庭院。那时，这个院子还是一个尘土飞扬的停车场。要把院子挖开，在它下面建新的办公室和博物馆库房。但是入口呢？贝聿铭不想让院子空空荡荡的，但也不想新建一个建筑，因为这会挡住周围的古典建筑。
那么问题的关键就是：要在开辟入口、改造空荡的院子的同时，又不遮挡周围的古典宫殿。贝聿铭的设计想法是，在庭院中央建造一个有透明玻璃结构的建筑。采用玻璃结构意味着我们不可能将屋顶设计成平顶，因为它会破坏部分视野，且容易破碎，但建造一个倾斜的屋顶也会面临同样的问题。贝聿铭最终决定建造一座透明的金字塔。这将成为卢浮宫的入口，它不会挡住外面的风景。人们可以从这儿欣赏周围的建筑（要是我来设计，就建造一个透明的凹槽穹顶，但他们没咨询过我的意见）。
一旦贝聿铭决定采用金字塔式的建筑结构，问题就变得可解决了。我们需要解决大量有关工程、美学和政治方面的问题，但确定了采用透明金字塔的设计后，这些问题就都不是事儿了。
这个设计公之于世时，引起了轩然大波，而且直到今天仍有人讨厌这个设计，但总体上卢浮宫的透明玻璃金字塔入口受到广泛赞赏，现已成为巴黎三大旅游景点之一。
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第二个发现症结性难题并找到解决方案的有趣的例子是GoTo和AdWords的故事。
1999年初，我去了帕萨迪纳市，拜访比尔·格罗斯的创意实验室，这是一个网络孵化器。格罗斯让我试了试他最新的搜索引擎——GoTo.com。我输入“最好的新车”后，立刻看到了福特、丰田等条目。这很有趣，因为在1998年，网络搜索是一团糟。如果搜索“拉布拉多犬最好的狗粮”，你很有可能搜到关于狗或食物的色情片。实验室面临的挑战之一是，建网站基本上不用花钱，任何有一定技能的人都能自建网站。而网站中页面的标题和隐藏的关键词可以触发搜索引擎。
格罗斯对症结性难题的洞察力来自对电话黄页的观察。几乎每家公司都被列在黄页上，那些付费更多的公司，其广告占据的空间就更大。能不能建立一个搜索引擎，让公司为它们在搜索结果中的位置付费？
格罗斯的想法是为了让搜索更有效率，同时也为了解决困扰整个行业的另一个挑战——如何赚钱。他说，像雅虎、AltaVista和Lycos这样的搜索引擎会提取一些关键词，然后尝试找到这些关键词所描述的网站。“在GoTo搜索引擎中，我们让人们对关键词进行竞价。出价最高的网站其搜索结果排名第一，出价第二的网站排名第二，以此类推。”在这之后，GoTo才列出所有没有参与竞标的网站。他说：“当有人点击这些搜索结果时，我们会向公司收取费用。该网站可以实时监测搜索结果所在的位置，调整其报价以实现盈利。”
格罗斯的想法新颖而机智——竞价为搜索引擎带来了可观的收入，而且这个过程自动排除了数千个试图诱导粗心的搜索者的“垃圾”网站。然而，GoTo只是作为一种广告的形式运作良好。如果要搜索如何修理汽车，你将不得不浏览一些广告链接。同年晚些时候，GoTo上市了。2001年，它更名为Overture Services。2003年，雅虎以16亿美元收购了它。GoTo掌握了“如何通过搜索来赚钱”这个问题的核心，是比尔·格罗斯在财务方面取得的一场胜利。但是搜索引擎领域还可以有进一步的创新。
当我在帕萨迪纳与比尔·格罗斯交谈时，谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林收到了2500万美元的第一轮风投资金。他们也在尝试完善搜索引擎，并发明了一种聪明的算法（PageRank），它后来成了业内最好的算法。他们已经解决搜索的问题，但还在努力解决如何创收的问题。他们看到格罗斯的GoTo，但坚决反对用付费链接破坏他们的PageRank算法的搜索结果。他们面临的挑战是，既要提供准确的搜索结果，又要以某种方式赚钱。1999年初，谷歌的第九名员工萨拉尔·卡曼加管理着一个团队，他们定义并建立了谷歌的AdWords系统。
AdWords的设计理念是将广告放在搜索结果页面的一侧。这种设计不会破坏搜索结果列表，而是将搜索结果和付费广告分开了。用事后诸葛亮的眼光去看，这事似乎很简单，但当时他们可是打破了业界关于搜索结果是单一列表的无意识约束。他们先是让广告商以广告显示的每千次为单位付费，后来又改用按点击量付费的系统。
AdWords的洞察力使得谷歌成为世界上最有价值的公司之一。