03　冲破“数字化转型”藩篱，成为数字化组织

在过去20年间，“企业转型”一词为某些公司广泛使用，用以描述一种全新的运营方式。之后，“金融转型”“供应链转型”以及“营销转型”之类的说法纷至沓来。技术在不断颠覆现状，“企业转型”一词也摇身变为越发时髦的“数字化转型”，进入我们的视野。“转型”是一个十分有力的说法，意指跌宕起伏的剧变（与循序渐进截然不同）。然而，在过去6年的研究中，经过对数千家公司和个人进行的调查和访谈，我们认为： 对于试图融入日新月异的环境，并寻求出路的公司而言，“数字化成熟度”一词或许更有帮助。

数字化成熟，成为数字化组织

在本书中，我们提出了数字化成熟的宏伟目标，并且认为，有效应对数字化颠覆和迫在眉睫的变革，需要一种统筹兼顾的方法。本书中不乏诸如“数字化颠覆”“转型”之类的术语，因为目前大多数人在描述这些趋势时依然在使用这些术语，而这些趋势也恰恰是我们的研究主题。尽管如此，我们也想挣脱这些术语的桎梏去描述那些意义非凡、全面持久的变革，对于公司、人才和领导层而言，想要成功适应技术当先的竞争环境，这些变革必不可少，也有望实现。我们希望尽可能避免那些与数字化趋势相关的炒作。

我们将数字化成熟定义为：

通过利用公司内外的技术性基础设施所提供的机会，使公司的人员、文化、结构和任务保持一致，从而进行有效竞争。

这一定义借鉴了戴维·纳德勒（David A. Nadler）和迈克尔·图什曼（Michael L. Tushman）创建的“组织理论”。他们率先提出，组织一致性是实现企业最佳绩效的主要因素。该理论认为，只有当公司的基本元素（文化、人员、任务和结构）紧密结合在一起时，公司才能斩获佳绩。例如，一个保守且等级森严的公司若招的是活力四射的企业家，那他们的干劲和精力可能毫无用武之地。同样，一个结构完全扁平化的公司，如果以规避风险为企业文化，可能会举步维艰。

乍一看，要求元素一致似乎是在凭直觉行事，甚至可谓陈腐，但在不断变化的环境下，许多公司无法确保随着时间的推移这些元素还能协同运作，因此，“一致性”这个概念有了新的含义，并开始广泛传播。竞争激烈的新兴数字化环境需要这种一致性，而一致性的实现有赖于数字化平台，但仅仅使用这样的数字化平台还不足以使公司实现数字化成熟。

人才联盟（Allied Talent）是一家总部设在硅谷的精品管理开发咨询公司，其联合创始人兼首席执行官奇普·乔伊斯（Chip Joyce）说道：“高级管理层往往对公司的实际文化漠不关心，这让我颇为惊讶。在高管口中，他们的公司公开透明、员工敢于冒险且士气高昂，但如果询问下层组织机构中的管理人员便会发现，他们对此难以苟同，认为公司内部信任水平极低。”当代商业何其复杂，若想寻求出路，公司应使自己的文化、人员、结构和任务这4个基本元素彼此协调，并与数字化环境保持一致，以便管理层有效应对不断变化的环境带来的挑战（见图3-1）。

在本书中，我们将对管理层如何在公司中创造数字化一致性，以及推动实质性的变革展开讨论。

然而，纳德勒和图什曼的理论并未对技术的发展加以说明。在图3-1中，为了说明不断变化的数字化环境，我们在公司的4个基本元素周围添加了一个循环。一个公司的文化、人员、任务和结构都发生在特定的数字化环境中，该环境又与这些元素相互作用；当环境发生变化时，这些元素也需要重组。为了与当前数字化环境的功能及特性保持一致，公司会重新调整各元素，通过实验和迭代引发变革，我们在第14章就此话题展开了深入讨论。从公司输出到商业策略的反馈循环则反映了实验和迭代过程。随着新技术的引入、采纳和日渐成熟，公司意识到了这些技术带来的变化，并做出了相应的调整。

简言之，我们相信，高水平管理的基本原则并不会因数字化颠覆而完全失去用武之地。 数字化颠覆改变的只是这些管理原则运作的环境，结果就是这些管理原则会以不同的方式发挥作用。

公司面临着双重的巨大挑战。其一，过去10年左右，技术的发展突飞猛进，但许多公司并未重整组织结构来适应技术的发展。公司的运营方式和当前环境提供的可能性间存在较大差距，公司必须弥合这些差距。其二，面对瞬息万变的环境，公司必须不断适应。公司必须在某些方面做出改变，以满足数字化成熟度日益提高以及适应速度大幅提升的要求。当然，也有保持不变的方面。为了实现数字化成熟而舍弃高水平管理战术是不可取的，但确实需要根据当前环境更新战术。明白如何去做（哪些需要改变，哪些不需要改变）是数字化环境中管理者的首要目标。

因此，“数字化成熟”这一概念不应被误解为公司的一种一成不变的最终状态。准确地说，“数字化成熟”是一个灵活的过程，公司在这个过程中可以不断适应变化的技术环境，相应地调整其人员、文化、任务和结构。于传统公司而言，如果有可能尝试挑战的话，这一挑战似乎有点令人生畏，然而不破不立。领导者可能需要重新思考公司该如何运作，然后开发新的人才模式，挖掘新的文化特征和任务定义，以及发展更适应这种流动环境的组织结构。

数字化转型中的“异”与“同”

我们的观点是，任何公司都能应对数字化颠覆带来的挑战，这与许多所谓的“专家”的观点迥然不同，那些人想让你相信，只有少数人才能够真正进行数字化的思考。他们希望你相信，成功的数字化转型之路需要核心技术，这种核心技术要么是千禧一代（即数字化原生代）生来就能自然习得的，要么就是少数在硅谷科技公司工作过的人才能拥有的。他们希望你相信，一家公司如果不具备大量的这种秘密知识，就会被排除在广阔的未来之外。

古希腊人提出了一个哲学概念——“灵知”（gnosis），它指某种秘密知识，会令拥有者豁然开朗。但拥有这种知识的人可谓凤毛麟角，且往往地位显赫，远非不具备这种知识的人所能及。数字化时代卓有成效的领导者并不需要什么秘密知识，而是需要一种置身于几乎无力控制、千变万化的环境，却依然能够领导公司的能力。你可能会这样想：“一个卓有成效的公司历来不就是如此吗？”我们对这样的反应司空见惯。简言之，答案是肯定的。我们用来实现数字化成熟的许多方法也并无新颖之处，但一些管理者却从未听过这些基本原理，或是在数字化颠覆的当下往往将其抛诸脑后，这让我们颇感震惊。

瞬息万变、不断与时俱进、追求卓越的领域反而很容易对这些基本原理视而不见。拼车平台优步成立于2009年（起初名为UberCab），企业社交媒体平台Slack也于同年成立，两者都对人们的工作方式产生了重大影响。就在2012年，一些公司还在问，Facebook能否在移动环境下使用。现如今，Facebook近80%的用户和70%的营收都来自移动平台，许多公司现在都信奉“移动优先”的准则。

数字化转型实践　DIGITAL TRANSFORMATION CASE

沃尔玛：制定数字化战略，在零售领域打好持久战

2016年，沃尔玛因以30多亿美元的价格收购了电商初创企业Jet. com登上头条，它还通过收购其他电子商务公司来巩固此次收购。在这几年前，沃尔玛已经发动持久战，打算利用10年时间进行投资，以增强自己的数字化业务能力。沃尔玛的领导层意识到，要想与亚马逊一决高下，要想在数字化环境中脱颖而出，仅凭抢购领先的网络零售商是远远不够的。事实上，沃尔玛正在重新思考其业务的各个方面，以确保能长期跟上消费者行为的变化。

首先，沃尔玛正在改进经营策略，目前它正在开发购物应用程序、投资一线培训以提升物流能力；其次，基于公司领导层对未来10年的发展规划，这家全球零售商正在制定一项数字化战略。沃尔玛全球人力资源执行副总裁雅基·坎尼（Jacqui Canney）表示：“在5～10年内，人们的购物方式会发生重大变化，人们也会期望得到全新的购物体验。这正是我们公司立足长远的原因。”

要实现数字化未来的愿景，公司需要焕然一新的工作方式。这就需要企业的人才、组织结构、文化与周围的数字化环境保持同步。坎尼说道：“不是所有人都能意识到数字化对工作方式带来的改变。你需要做的是让员工明白，数字化不光关乎技术。”

沃尔玛正在整个公司内进行一系列非技术性的业务变革，为数字化未来做好准备。公司上下推行数字化人才技能理念，诸如客户至上、通力合作以及设计思维等。这些变化也成了高管述职时不可或缺的部分。坎尼说：“我们现在需要的是业务数字化的指标和目标。今年，我们在领导层晋升的条件中新增了一项数字化领导力。”

数字化成熟的5个要素

对力求适应竞争日益激烈的数字化环境的公司而言，将重点从“数字化转型”转移到“数字化成熟”大有裨益。我们对术语和定义的选择源自心理学对于“成熟”的定义。丽塔·拉尼·塔卢克达尔（Rita Rani Talukdar）和乔伊斯里·达斯（Joysree Das）在《国际人文与社会科学发明杂志》（ International Journal of Humanities and Social Science Invention ）上发表的一篇论文中，将“成熟”定义为“以恰当的方式对环境做出反应的能力。这种反应通常是后天习得的，而非出于本能”。“数字化成熟”中有5个要素与数字化环境息息相关：

· 成熟是一个循序渐进、持续不断的过程，会随着时间的推移逐渐显露。 人不会一夜之间变得成熟，公司也一样，任凭销售商说得再天花乱坠，公司也不会在一夜之间实现数字化成熟。每个人在人生的不同阶段会有不同的发展目标——从幼儿期到青春期、成年期，再到退休期。同样，公司在发展的不同阶段也可能遭遇各种挑战，但它们总是可以继续成长和适应，在数字化领域变得更加成熟。

· 不应混淆“逐步成熟”与“非显著性变化”这两者。 蹒跚学步的孩子、儿童、青少年和年轻人之间的差异是巨大的，只有通过时间的洗礼才能逐步实现这些变化，而且每日的变化微乎其微。当公司的数字化成熟度提高时，你或许会发现需要改变经营方式。蹒跚学步的孩子、青少年和成年人的处世方式各不相同，同样，数字化成熟的公司也要相应地做出一些改变。

· 成熟之初，公司并不清楚自己的结局。 虽说想在长大后成为消防员、牛仔或公主的孩子中，只有一小部分人梦想成真了，但他们对于最终目标的不甚了解并未成为这个成熟过程的绊脚石。尽管许多公司并不清楚数字化成熟最终会是什么样子，但这绝不意味着故步自封。“致知在躬行”（Solvitur ambulando）这一拉丁短语源自古罗马哲学家圣奥古斯丁（St. Augustine），意思是“通过脚步来解决问题”。只有当你迈步走向数字化成熟时，你才会清楚实现数字化成熟对公司意味着什么。事实上，深入了解环境，考察自己在其中所处的位置，都是成熟的重要表现。

· 成熟是一个自然的过程，但绝不会自动发生。 实现数字化成熟是公司学习正确应对新兴竞争环境的过程。然而，天生就知道该如何去做的公司、领导层和员工是不存在的。即使是数字化的千禧一代也不一定清楚如何在公司环境中应用他们的技能。个人对技术的熟练使用，并不等同于公司内部或者公司本身知道如何有效使用这些工具。管理者必须拓展有关数字化趋势的实用知识，引导公司以正确的方式应对。反过来讲，对环境应对不当会显得格格不入。谁不认识那么几个不够成熟的人呢？当然了，大多数管理者并不希望自己的公司成为这种逆潮流者。

· 成熟永无止境。 虽然人们可能会想当然地认为，实现数字化成熟仅限于那些新兴的硅谷公司，但其实即使是老牌公司和资深员工也可以与时俱进、革旧鼎新。事实上，近年来我们看到的最令人耳目一新的趋势之一，便是越来越多的大型传统公司革新图强，以适应数字化世界的到来。不是所有公司都能一蹴而就或找到正确的转型方向，但至少对其中一些公司而言，革新的强烈意愿和能力预示着公司的美好未来。问题在于，其他公司是否愿意尝试这些改变，而不是让否定和对失败的恐惧绊住前进的脚步。任何时候开始数字化成熟的进程都不算晚，而且这一进程永无止境。

冲破藩篱，聚焦眼下

“数字化颠覆”和“数字化转型”等术语被人们翻来覆去地使用，以至于其说服力所剩无几，而且管理学专家和那些自诩为未来主义者的人长期以来一直大肆宣扬其危害性，于是人们对此免疫了，这与《伊索寓言》“狼来了”的故事中人们的反应如出一辙。正是因为市场中天花乱坠的炒作，接受我们采访的几位高管都对数字化相关的术语弃而不用。房地美（Freddie Mac）资产管理部副总裁克里斯蒂娜·哈尔贝施塔特（Christine Halberstadt）表示：“这些术语虽说朗朗上口，但有些人对其无动于衷。我们应该使用能引起共鸣的语言。虽说我们的管理团队举双手赞成数字化转型，但我认为他们也正在适应这一术语表达。”另一家公司的一位高管打趣道，他们公司甚至通过使用非数字化表达方式“诱骗”员工接受数字化转型。

尽管我们对完全放弃“数字化”一词持谨慎态度（主要是担心没有人会阅读我们的研究报告和书），但在继续之前，有必要做一些澄清。《韦氏词典》将“数字化”定义为“以电子技术尤其是计算机技术为特征”。最重要的是，它将“数字化”定义为形容词，然而，现在越来越多的人将其用作名词。人们常会说：“我负责的是数字化这一块儿”“我们面向数字化”。区分“数字化”一词作为名词和形容词的用法尤为重要。名词有自己明确的特征，但形容词却是用来修饰名词的。

“数字化”一词本身并无明确的特征，但它却可以改变其他名词。公司内部可以有数字化营销、数字化战略、数字化人才、数字化领导力、数字化文化等。加上修饰词“数字化”，关注点就变成了我们该做出何种改变以适应业务流程的技术化。然而，我们奉劝读者大可不必纠结于随处可见的数字化术语，而是要对眼下更大的问题展开思考。“数字化成熟”换个名字照样有用，甚至用处更大，一切都取决于你所处的环境。

数字化转型的3个阶段

对数字化成熟的概念加以界定是开展研究的一个重要基础，然而，如何衡量一个公司的数字化成熟度也至关重要。在过去4年的每一项调查中，我们请受访者“想象一下理想公司的样子：数字化技术和能力使其改头换面，工作流程得以改进，公司上下的人才凝心聚力，无论现在还是将来，都能推动新商业模式的构建，都能创造新的价值”。之后，我们请受访者对照理想中的公司给自己的公司评分，评分范围为1～10分，其中1分代表与理想中的公司相去甚远，10分则代表可与理想中的公司相媲美。

我们将公司分为3类：初始阶段（受访者评分为1 ～ 3分）、发展中阶段（评分为4 ～ 6分）和成熟中阶段（评分为7 ～ 10分）。 公司在这一评分范围中的分布状况类似于一个正态分布，只有不到1/2的受访者将其公司置于中间位置，即发展中阶段；1/4的受访者认为其公司处于初始阶段；超过1/4的人认为其公司处于成熟中阶段（见图3-2）。有趣的是，虽然这些数字在几年内保持不变，但在最近的研究中，我们看到了它向数字化成熟转变的趋势。这是否意味着公司开始朝着数字化成熟的方向发展？早期的证据，无论是有据可查的，还是只是传闻，都表明情况可能确实如此。

这种衡量数字化成熟度的方法利弊兼有。最重要的是，它有赖于感知型数据。尽管我们之前已经讨论过感知型数据的局限性，但鉴于这些数据对研究的重要性，有必要再复述一遍它们的局限性。普通员工是否知道理想中的数字化公司是什么样，他们能否对公司实现这一理想的效率做出准确判断？答案有可能是肯定的，也有可能是否定的。我们之前讨论过受访者是否了解对于某些趋势的“充分”反应是什么，与此如出一辙的是，老员工的见解较之高管可能更胜一筹，因为他们更清楚数字化趋势是如何于细微处改变（或不改变）工作方式的。

而且，我们请受访者将自己的公司与他们所认为的理想公司进行比较，并非是要他们评估自己公司的数字化成熟度，而是要他们评估其公司在数字化方面有多么不成熟。正如最高法院法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）无法定义猥亵罪一样（他说“我只有亲眼看见才能做出判断”），普通员工也不一定能给数字化成熟度下定义，因此我们只是请受访者说出他们所看到的关于数字化成熟度的蛛丝马迹。总体而言，我们的受访者并未在其公司内发现数字化成熟的迹象，但他们认为未来可期。

我们衡量公司数字化成熟度的方法还有一个优点，它考虑到了公司内并非所有部门具有同等的数字化成熟度，且各部门成熟的速度也不尽相同。事实上，我们在高管教育研讨会上介绍一些研究成果时，请与会者对自己公司的数字化成熟度做出评价。来自同一家大公司的3位受访者分别给出了不同的答案，一个人认为公司处于“初始阶段”，一个人认为公司处于“发展中阶段”，最后一个人认为公司处于“成熟中阶段”。当我们请他们进一步回答时，显然，整个公司内的数字化成熟度并不一致。公司的房地产部门正在利用高级分析法来确定和优化建筑利用率，招聘部门则刚刚开始尝试人才库管理的新方法，而其他部门几乎没有想过技术会对公司有什么影响。这种方法要求个人根据亲身体验对公司数字化成熟度进行评分，使我们能够了解到数字化成熟背景下公司的特殊性，而无须再就某个公司成熟与否及其优劣争论不休。因此，尽管有关“数字化成熟”的公司的讨论将贯穿全书，但我们真正关注的是员工工作中会涉及的公司特征及相关部门。

为了与文化环境影响论相区别，我们采取了一种被称作“聚类分析”的统计方法，用来分析某些与数字化成熟度评价毫无关联的公司属性。我们生成了一个三集群解决方案，这与此处提及的数字化成熟度分类法几乎完全一致（我们将在第11章对此分析法进行深入讨论）。独立数据和分析都表明，这三种分类事实上就是解释所得数据的最佳方式。这三种分类法也深受采访对象以及看过我们研究结果的人的好评。所以，虽然我们并不否认，我们的衡量标准和分组并不是评估数字化成熟度的完美方法，但这两者背后是对各类数据的独立分析，而且我们在讨论大多数公司面临的技术问题时采用了行之有效的方法。它们为我们描述公司在数字化成熟度方面的巨大差异提供了一种方法，而且能帮助公司制定战略提升数字化成熟度。

数字化成熟永无止境

我们有必要对分类中的最后一个类别做进一步讨论。在我们看来，成熟永无止境，所以有意将最后一个类别称为“成熟中”而非“成熟”，这也折射出了环境千变万化的特性。短期内，公司应对变化的速度并不会减缓。技术革新的速度远比个人适应变化的速度快，但个人适应变化的速度又胜过公司。事实上，在本书中，你可能会注意到数据中有一个有趣的趋势，这是我们历经4年研究得出的结论，即很多公司的数字化成熟度在大约8分的位置就达到了峰值，这大概是因为有些受访者一开始给自己公司评为9分或10分，经过与理想型公司对比，评分逐渐下降。这些原本拥有高评分的公司在数字化成熟度上评分出现下降，原因有很多，受访者样本数量少便是其中之一。

另外，我们要形成一种健康的认识，即你的公司离理想还存在一点点差距，而且将永远存在差距，这是成熟的一个重要表现。要尊重技术变革的持续性，要承认还有改进的余地，这可能是成熟的最高境界。即使是数字化方面日趋成熟的公司也在千方百计地维持现有成果。如果领导层都在有意识地努力提升数字化成熟度，那么，其他员工效而仿之则更是有利无害的。因此，公司需要制订一系列流程，以适应持续性的变化。我们将当前存在变化和适应变化的过程描述为“成熟中”，而非“成熟”，这才能反映现实。里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在《至关重要的关系》（ The Start-Up of You ）一书中也表达了同样的观点，他劝诫我们要拥有“永久测试”（Permanent Beta）之心，意指我们应不断进行试验和调整，以适应环境变化。数字化成熟是指不断重新调整你的公司，更新你的战略计划，以应对技术形势的变化，因为它们会对你的公司产生影响。

机遇大过挑战

公司不够谦逊的另一个表现是，他们往往对数字化颠覆持完全乐观的态度。我们询问受访者，他们的公司将技术视为机遇还是挑战，答案有着惊人的差异（见图3-3）。超过80%的受访者表示，其公司将技术视为机遇，只有26%的人认为其公司将技术视为挑战。随着数字化成熟度的提升，将技术视为机遇的占比有所上升，但在不同的数字化成熟度上，将技术视为挑战的比例相对恒定。这一惊人的差异不合逻辑，也反映出企业领导层的天真的乐观主义，不禁让人联想到伏尔泰笔下的角色潘格罗士教授（Professor Pangloss），他相信自己生活在一个最美好的世界中。但是，如果技术对你的公司而言意味着机遇，那么它对你的竞争对手而言则意味着挑战，反之亦然。持乐观态度因而无所作为实在不是什么好现象。

其他数据也能折射出这种乐观主义。我们询问受访者在未来3年内受数字化趋势的影响，他们认为对公司核心产品或服务的需求会增加还是减少。超过2/3的受访者认为需求会增加，而只有1/10的受访者认为会减少。当然，通过扩大市场和增加购买力，数字化浪潮可能会拯救所有公司。确实，这些公司的总部都有可能设在神秘的乌比冈湖（Lake Wobegon）小镇：“那里的女人都很强壮，男人都很英俊，孩子都不是一般的聪明。” 然而，事实极有可能是受访者完全低估了以下可能性——数字化趋势也给予了竞争对手同等甚至更多的机遇。如拥有成熟的数字化思维模式，应该能认识到数字化颠覆对公司而言既是机遇，也是挑战，公司应做出适当的反应。

即使是能推动公司前进的最佳战略或重复的实验，往往也都会被市场环境扰乱。此时恰是传统企业被迫将其劣势转化为竞争优势的绝佳时机。《大西洋月刊》数字化执行副总裁兼业务发展主管金伯莉·劳（Kimberly Lau）曾回忆道，10年前，在她还未入职时，这家杂志还是一家苦苦挣扎的传统媒体公司，当其核心印刷业务陷入危机时，不得不“转向数字化”。

“当时盛行一种说法，出版业将在5年内消亡，”因此，即刻向数字化转型成为这一权威刊物迫在眉睫的大事，“没有哪位领导能够独善其身。”早在2008年，《大西洋月刊》就尝试了博客和在线读物，这一做法有助于提升品牌效应，为今日刊物的发展打下了坚实的基础，金伯莉·劳如是说。

形势迫在眉睫，必须大步流星，必须无惧风险，必须眼疾手快，她说。事实上，如今纸质版杂志依然是企业不可缺少的一部分，虽然份额并不大，而且传媒产业已经更加倾向于付费订阅和多媒体内容。 B0vuC2f05tr1ehV0sRD4O+478FM+KKaLed1j9uCC/phGzG3q3b9fWA1ofU1dji/3