下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
除低估其威胁之外，公司在面对数字化颠覆时未能迅速做出反应的另一原因在于，大多数高管没有真正了解公司所面临的主要挑战，如果不了解问题的本质，那么他们就不知道自己能否有效应对及如何有效应对。正如杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿所言，就公司为何需要变革这一问题，他们无法给出答案。但幸运的是，本书可以帮助解决这一问题。在应对数字化颠覆方面，很多人认为公司面临的关键问题是技术的快速创新。技术创新的速度确实比以往任何时候都快。计算机越发小巧便宜，功能更强大，连接更方便，且渗透到了人们生活的方方面面。尽管技术创新速度的不断提升是公司面临的重大挑战之一，但这并非问题所在。
确切地说，公司面临的来自数字化颠覆的真正挑战（事实上也是重要的解决方案之一，我们很快会看到）在于“人”，是个人、公司和政策对技术进步不同的反应速度（见图2-1）。技术革新的速度胜过个人采纳技术的速度（采纳差距）；个人比公司更快地适应这种变化（适应差距）；公司的调整速度胜过法律和社会机构（吸收差距）。上述每种差距都给公司带来了不同的挑战。
图2-1 采纳曲线
注：公司在数字化商业方面面临的主要挑战是，个人、公司和政策对技术进步不同的反应速度之间的差距不断扩大。
这些曲线的变化速度到底有多快，依然没有一个确切的结论。例如，虽然技术能力急剧提升（成本也降低了），但变化速度却各异，这取决于你关注的是处理能力（18个月，摩尔定律）、存储空间（12个月），还是网络速度（9个月）。然而，更低的处理器价格、更强的存储能力和更快的网络速度，这些都不会威胁到公司。但当有人意识到，这种更快捷、更好、更便宜的计算环境意味着可以用全新的方法去解决商业问题时，威胁才真正来临。然而，在技术使用领域发生的变化更加不可预测。关键在于变化速度千差万别，公司适应的速度远远赶不上技术本身的变化速度，也赶不上个人对技术的使用速度，并且不同技术使用水平的差距也在逐渐拉大。
采纳曲线描述的是技术变化速度与个人将这些变化融入日常生活的速度间的差距。埃弗里特·罗杰斯（Everett Rogers）在其影响深远的作品中，根据不同的速度和阶段将创新采纳者归为：创新者、早期采纳者、早期多数采纳者、后期多数采纳者及落后者。结果生成了一个累积采纳函数，从中可以看出，在早期和后期多数人采取行动之时，也是创新迅速发生之时。毫无疑问，该采纳曲线也涉及技术公司及信息技术职能部门，它们也努力敦促市场部门或全体公司员工采用某些类型的技术。
尽管采纳程度各异，但由于相当一部分个人在采纳方面颇为滞后，因此该问题并非大多数管理者在数字化颠覆中面临的最关键问题。通常而言，个人采纳技术的速度仍超过了公司适应技术的速度。如今，个人能轻而易举地获得一些面对消费者的强劲的技术产品（而无须依靠雇主去购买这些一度昂贵的设备与服务），因此，他们对新技术的上手速度更快。例如，Facebook就是一个非常强大的协作平台，消费者可以免费使用，而与之功能相似的企业版，每个用户每月需要花费高达15美元。此外，面向消费者的技术也越来越人性化和直观。
相对而言，这是新兴状况。就在10年或15年前，企业适应技术的速度远胜个人。其原因在于经济形势。20世纪末，大多数人只能通过雇主购买技术，所谓的“企业级技术”远比“面向消费者的技术”先进。但随着信息技术成本降低，面向消费者的在线平台日益壮大，使用范围越来越广，移动设备也越发强大，且无处不在。
谷歌、Facebook和亚马逊都是面向消费者的平台，目前均跻身世界最具价值的5大公司行列，其迅速崛起证明了个人适应变化之迅速。用户互动越深入，平台和设备就能从中收集到越多数据，其发展速度从采纳曲线中可见一斑。Facebook和其他平台都在进行AB测试，以优化平台设计的各个方面，提升其可用性。马克·扎克伯格说，Facebook拥有约10 000个不同版本的平台，试图于细微之处改善用户体验，增加用户在平台上花费的时间。平台的用户越多，公司就能收集越多关于如何改进平台以提高采纳度的数据。对于使用只有公司才能负担得起的昂贵技术的公司来说，采纳依然是一个关键问题，而对于使用其他大部分技术的公司而言，问题在于其他方面。大多数公司无须进一步推动个人对技术的采纳，它们需要的是去适应个人利用这些技术制造的设施。许多公司的技术部门实施“自带设备”政策，这越发突显或是拉大了“采纳”与“适应”之间的差距。
然而，了解采纳曲线并非毫无价值，对于何时及如何实施某些战略方案（即客户何时及如何采纳技术）以及组织计划（即员工和合作伙伴何时及如何适应技术），采纳曲线具有重要的预见作用。
业界一致通过的管理技术使用的法律法规的数量与使用技术的公司数量间存在差距。这就是图2-1另一端“吸收”的概念。法律法规通常滞后于实际使用情况，这给大多数公司带来了不同程度的挑战。跨国公司面临不同的法规约束，因此其技术使用与监管体系间的分歧很有可能更加严重。例如，跨国公司须应对多种法律和监管体系，某些政策在一个国家行得通，在另一个国家可能行不通。不同行业的监管体系也不同。实际上，也有某位受监管行业的管理者指出，监管对公司大有裨益，因其明确规定了行业内所有竞争者该干什么和不该干什么。也有一些受监管行业的公司主动与监管机构取得联系，阐述自身的创新理念，就如何实施创新计划寻求指导。
对大多数公司而言，等待法规决策者追赶上实践的步伐并非上策。公司必须迅速调整以适应客户需求，与此同时，还必须遵守法律和监管政策。事实上，诸如优步和爱彼迎这样的成长型公司面临的最严峻挑战之一便是试图构建其行为的监管框架。
位于“采纳差距”和“吸收差距”中间的便是“适应差距”，这也是当今所有公司面临的最主要差距。大多数人想要（并期望）利用技术参与公司事务，公司会做出调整以支持个人的行动，这两者之间存在的差距就是“适应差距”。一旦竞争对手取得先机，并对先进技术加以利用，反应迟钝的人就可能在未来面临战略劣势。然而，目前来看，就技术使用而言， 个人与公司之间的脱节会威胁到公司的竞争力。 例如，如果公司不能与客户进行有效的数字化互动，那么这些客户就会转身投向竞争对手公司或其他初创公司。
幸运的是，许多公司认识到了与客户进行数字化互动的必要性，这也是公司多措并举背后的动力所在。然而，公司通过数字化渠道与客户加强联系会加剧“适应差距”的另一面，即员工与他们所在公司间的差距。员工也是其他公司的客户，业务往来中，他们时常会接触到各种简化的数字化界面。数据表明，员工的挫败感日益严重，因为他们在自己的生活中能借助技术完成很多事情，而在工作中却只能利用电子邮件和非移动信息处理技术，落差非常大。
公司忙着学习如何与使用技术的客户打交道，却往往忽视了公司内部的员工。某高管来自一家被公认为数字化领域领航者的公司，他指出，员工也是消费者，也会使用数字化渠道，比起自己的同事及公司，员工作为消费者与其他公司的往来会更轻松。例如，应聘其他公司的工作通常比在公司内部申请工作更容易。他指出，这种技术差距可能会导致人才流失。
这一挑战关系到公司的生死存亡，这并非危言耸听。许多颇具影响力的管理界思想家都认为，公司之所以能够存在，就是因为在公司内部做事要比在公司外部做事容易。例如，诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森（Oliver E. Williamson）就断言，公司存在的意义在于降低公司内部发生的某些交易成本。战略专家罗伯特·格兰特（Robert M. Grant）教授认为，公司之所以存在，是为了吸收员工的知识。技术基础设施使得公司外部交易和知识的流动相较于公司内部更容易，这就动摇了公司存在的根基。很多时候，公司面临的关键问题是快速适应客户对数字化互动的需求，与此同时，还要实施变革，以满足员工因受技术进步的刺激而产生的需求。
数字化颠覆带来的主要问题并非迅疾的技术创新步伐，而在于不同层级的员工及组织吸收此类技术的速度参差不齐。因此，公司可通过采取组织和管理层面的举措（而非技术层面），来有效应对数字化颠覆带来的挑战。只有从根本上改变运作方式，如通过层级结构扁平化、加速决策、帮助员工培养所需技能、正确解读所处环境中的机遇与挑战等，公司方能真正适应数字化世界。
在1990年发表的一篇基础性论文中，韦斯利·科恩（Wesley M. Cohen）和丹尼尔·利文索尔（Daniel A. Levinthal）引入了公司“吸收能力”（absorptive capacity）这一概念。他们将“吸收能力”定义为公司识别、吸收、转化和使用外部知识以及研究和实践的能力。换言之，吸收能力衡量的是一家公司学习和使用公司外部科学知识、技术知识及其他领域知识的速度。科恩和利文索尔认为：“吸收能力的前提是，公司需要基于先前已具备的相关知识来吸收和使用新知识。”简言之，这意味着一家公司前期知识储备越多，它能学到的知识就越多。他们还指出：“一个公司的吸收能力取决于每个员工的吸收能力。然而，公司的吸收能力不单是所有员工吸收能力的总和。”吸收能力还取决于公司如何学习了解外部环境以及公司各部门间如何互通信息。
显而易见的问题是，企业是否能够提升吸收能力以及如何提升吸收能力，从而缩小适应差距。 科恩和利文索尔认为，吸收能力是一种可以培养的能力，企业可有意提升该能力。谢克·匝若（Shaker Zahra）和杰拉德·乔治（Gerard George）2002年发表于美国《管理学会评论》（ Academy of Management Review ）的一篇文章也关注了该问题。匝若、乔治、科恩和利文索尔不约而同地就公司可采取的具体措施给出了以下建议：
· 提升人才多样性，以扩大前期相关知识储备。（其中面临的挑战我们将在第9章讨论，即如何吸引适合的人才。）
· 为员工提供在数字化环境中发展工作技能的机会，从而增加员工前期的知识储备。
· 强化公司机制（如传感系统），以便更有效地从外部环境获取知识，从而强化公司的知识储备。
· 通过员工轮岗、使用协作工具（如聊天群组Slack），以及重新设计工作场所等措施，鼓励员工之间的偶发性交流，提高内部信息的流通速度。
· 着力帮助员工理解“为什么”，因为普费弗和萨顿认为探究原因对于缩小知与行之间的差距非常重要。
吸收能力可随着时间的推移而不断增强。科恩和利文索尔认为，公司现有的相关知识是其发挥整合新知识能力的一个重要前提。这便是公司能保持自主研发的积极性，而不只是购入创新产品的原因。换言之，公司需要获得学习方法。相反， 如果公司在某段时间内停止了创新实验，那么未来整合新知识将会更加困难。
数字化转型实践 DIGITAL TRANSFORMATION CASE
Adobe：融合员工与客户的全方位体验需求
软件公司Adobe尝试解决客户与员工间的技术差距，方法是将两者的体验统一于同一领导者麾下。2012年，Adobe实施了一场翻天覆地的变革：以前的软件都是销售长期授权，经压缩包装运送，而后来则转向了云订阅模式，如此一来，月手续费更低，能吸引更大的市场份额。该公司还为其系列产品拓展了营销范围，在以往平面设计及出版行业的基础上增设了数字营销。
Adobe的高管层意识到，企业文化、人才培养及员工参与对于从根本上改变企业结构和商业模式起到重要作用。虽然公司通过一系列收购吸纳了新的数字化人才，但高管层坚信，企业文化构建和人才培养必须紧密融合。为了实现这一目的，公司敢于尝试，将员工和客户体验统一于同一部门及领导者旗下。“我们长期以来一直致力于提升员工体验，”客户及员工体验部执行副总裁唐娜·莫里斯（Donna Morris）说道，“但我们认为我们需要改变企业文化，给予客户群体同样的重视。我们希望员工能分享他们在提升客户体验过程中的一些普遍观点。”
莫里斯以Adobe的“马拉松式体验”项目为例对此加以说明。该项目旨在让员工站在客户的立场上推动变革，将员工转变为产品用户，向Adobe提供即时反馈。“在向客户提供产品和服务之前，让我们的员工也有这样一个机会亲身体验我们的产品和服务，”她说道，“通过结合员工和客户体验，借助员工的高质量参与，我们便能够创造出丰富的客户体验。”
