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大家少安毋躁，我们先用一个令人信服的案例来开启这一章，说说为什么公司急需适应由技术发展带来的颠覆。为什么呢？加拿大歌手兼词曲作家莱纳德·科恩（Leonard Cohen）写道：“每个人都知道。每个人都知道事情就是如此。每个人都知道。”
约20年前，第一波技术浪潮来袭，你可能也目睹了报纸、唱片和胶卷行业遭遇的灭顶之灾。你应该也知道，数字化龙卷风仍在肆虐，不断重塑着诸如优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）及亚马逊等公司的商业格局，酒店、出租车和零售业当下正遭受着类似的颠覆性破坏。你也知道，数字化颠覆远未结束，随着分析和数据科学进入黄金期，人工智能、区块链、虚拟现实和增强现实及自动驾驶汽车等技术已崭露头角。你还知道，会有更多企业，乃至整个行业轰然坍塌，而新的竞争者下手很快，他们正在抢占现有客户，攻陷新的客户。
调查证实了我们的断言，即每个人都知道数字化颠覆是真真切切的，它正在上演。 我们询问受访者：“你认为数字化技术对你所在行业的破坏程度有多大？”87%的人认为，这个破坏程度为重度或中度。只有3%的受访者认为技术可能不会对其行业产生任何影响（我们并未问这3%的人，他们最后一次看纸质报纸、逛唱片店或通过私人旅行社预订旅行是什么时候）。大多数受访者也意识到，公司若想在未来若干年获得成功并生存下去，就需要有效适应这些变化。当被问到成为数字化企业是否对其公司获得成功至关重要时，84%的受访者表示认同或极其认同。
因此，我们从一开始就得定下调子，数字化颠覆正在发生，它很有可能会影响到你所在的行业。至于数字化颠覆发生的确切时间及表现方式，可能每个行业有所不同，但大多数人都同意： 它正在以某种方式、在某种程度上发生。 明确了这一点，我们才能将注意力转向真正重要的地方，那就是既然发生了，我们该怎么做。
公司知道数字化颠覆正在发生是一回事，但是否采取应对措施完全是另一回事。哲学家威廉·詹姆斯（William James）认为认识事物的目的在于据此采取行动。因此，你可能以为，面对数字化带来的破坏，每个公司都已经有了一套完善、成熟的策略和行动计划。其实不然，正如飓风或龙卷风多发地区的房主在风暴真正来袭时往往会措手不及。就公司是否已做好充分准备去应对极有可能发生在其所属行业的数字化颠覆这一问题，我们询问了受访者（见图1-1）： 44%的人认为公司已做好充分准备；31%的人认为公司做得不够；25%的受访者态度不明或不知道。总之，87%的人认为数字化技术会对公司造成颠覆，但只有44%的人认为公司已做好充分准备，这两个数字差距之大令人吃惊。几乎每个人都知道数字化颠覆正在发生，然而，只有一小部分人认为其公司已经做好有效应对的充分准备。
图1-1 数字化颠覆程度调查数据
以上调查结果显示出许多细微差别，值得讨论。或许普通受访者并不知道对这种颠覆做出多少反应才算“充分”。鉴于数字化颠覆带来变化的速度和范围都具有不确定性，预测某个行业遭到颠覆的程度、颠覆发生的时间，以及什么才算恰当的反应，即使对于业内专家来说都极其困难，更不用说受访的普通员工了。
然而，我们不能因为上述局限性就完全忽略所获得的数据。很多时候，员工对判定公司是否做出充分反应更有发言权，因为在与客户、供应商和同事的互动中这些反应是否发挥了作用，员工有切身感受。我们将员工迥然不同的回答整理成条理清晰的数据库，这些年龄各异、拥有不同背景和技能的员工或许能更全面地理解技术的影响，而且与普通高管相比，他们能就什么是“充分反应”提出更好的想法。高管们往往会异想天开，且过于乐观。事实上，调查数据始终显示，在有关公司的重大问题上，与级别较低的员工相比，高管和董事会成员的态度更加乐观。
确定受访者是否知道怎样才算对数字化颠覆做出充分反应会有一些困难，我们先抛开这些困难不谈，这种感知数据在特定情形下能产生自我应验的预言般的效应。员工是否知道怎样才算对数字化颠覆做出充分反应或许没那么重要。如果员工认为公司在应对数字化颠覆方面做得不够，他们可能会离职，选择他们认为应对有力的公司。事实上，这一趋势已成现实，我们将在第9章深入讨论这一话题。感知之所以重要，是因为员工会根据自己的感知行事。如果员工认为老板在应对数字化颠覆方面缺乏作为，他们可能会离职，而当公司想要有所作为时，却发现缺乏人才。公司领导者是否坚信自己应对有力并不重要，甚至该公司实际上是否应对有力可能也不重要。员工认为什么正在发生，以及他们是否认为公司应对有力才至关重要。
这一见解为管理者提供了重要启示。众所周知，数字化颠覆正在发生，公司应对这种颠覆需要兼具“知”与“行”。如果公司只是将数字化转型挂在嘴边，却未付诸具体行动，员工会注意到其言行不一，而且也会相应地做出反应。同样，一个公司如果只在某些秘密或偏远的创新实验室里采取积极措施应对数字化颠覆，而员工却被蒙在鼓里或是无权参与，这样也存在隐患。对数字化颠覆的有效应对涉及公司的各个方面，领导者既需要付诸具体行动，也需要就公司正在发生的变化与员工进行明确的沟通。
面对数字化颠覆的威胁，为什么公司还没有采取紧急行动？可能是因为高管对技术缺乏了解，难以进行改革，也无法理解其紧迫性。董事会成员和投资者可能更关心短期利润，而非公司的长期生存能力。很多领导者可能也只是在等着退休，他们没有精力也没有兴趣参与一场为了公司的未来而势在必行的变革。上述设想可能都是真实存在的，但我们碰到的最普遍的原因却是： 公司同时有很多事务要处理，所以得权衡轻重缓急。在保持当前业务正常运行的同时，还要为数字化未来做好准备，这对公司来说的确困难重重。
我们的数据排除了对公司缺乏反应能力的一种解释。我们想要知道，是否有些高管认为数字化商业对公司或行业的未来并不重要，数字化颠覆也许会影响某个行业但不会影响其中某一家特定的公司。问及数字化商业对受访者所在公司的成功是否重要时，高达85%的受访者认为数字化商业对公司的未来至关重要。
清楚需求和基于需求采取行动之间存在差距，这一现象有据可查，且这一现象不局限于应对数字化颠覆方面。杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）和罗伯特·萨顿（Robert I. Sutton）在哈佛商学院出版社1999年出版的一本书中描述了“知行差距”。他们在书的第1章中写道：“为什么如此多的教育培训、管理咨询、商业研究，以及相关书籍文章都改变不了管理者和公司的实际行为？”他们主张弥合这一差距的关键在于“先探究原因，再谈如何去做”。他们认为“有太多管理者想从具体实践、行为和技巧方面弄清楚该‘如何去做’，而不是从理论层面和一般行动指南的角度去‘探究原因’”。
为什么要适应数字化颠覆带来的变化？简言之，新技术的出现，譬如社交媒体、移动技术、大数据分析、人工智能、区块链、增材制造（3D打印）、自动驾驶技术以及增强现实与虚拟现实技术等，改变了商业的可能性。那些希望保持优势、发现新机遇和为客户提供更优服务的领导者会借助这些技术带来的机会，以全然不同的方式开展业务。然而，公司在发展如此迅猛的数字化基础设施中利用这些技术，需要对自身的组织方式进行根本性变革。本书旨在提供实现这些目标的工具。
对已经成熟的公司来说，数字化转型带来的挑战尤其巨大，其中最大的“诅咒”便是过往的成功。在管理学文献中，这种挑战被称为“能力陷阱”。所谓的“能力陷阱”，是指认为过去的成功因素也有助于未来的成功。技术的发展改变着竞争格局，为客户提供价值的手段在更新，新的服务机会也开始涌现，因此，过去的成功不一定有助于未来。新兴的数字化基础设施带来了全新的商机，如果公司不改变其业务流程和思维模式，对这些机会加以利用，那么新老竞争对手就有可能先声夺人。
美国通用电气公司（General Electric Company，以下简称通用电气）是努力克服能力陷阱的榜样。20世纪90年代，通用电气因严格遵守六西格玛（Six Sigma）而闻名遐迩。六西格玛是一套将制造过程中的错误率降至百万分之三点四的技术，也是通用电气在20世纪90年代和21世纪初的制胜法宝。然而，这种技术也有局限性。公司在尝试新的运营方式的同时还要严守六西格玛技术标准虽说并非不可能，但是极其困难的，因为它并不利于公司对数字化商业世界的变化做出迅捷反应。
出于更快改变和灵活应对的需要，通用电气开发了一种辅助性方法，也就是我们所熟知的“快速决策法”（FastWorks），该方法利用了由埃里克·莱斯（Eric Ries）创立的“精益创业”（Lean Startup）原则，也考虑到了通用电气自身的规模和资源。但是，正如通用电气的文化转型负责人贾尼丝·森佩尔（Janice Semper）所言：“该方法在我们的某些业务上面临着较大阻力，因为这些业务尚未遭到巨大冲击或颠覆，从事这些业务的人对面临颠覆性破坏，或是所处环境挑战巨大、动荡不安和前途未卜的业务领域不一定能感同身受。但面对这种局面，该方法恰恰是我们唯一的出路。”森佩尔还描述了另外两种“干预措施”，旨在加速对传统公司的变革。首先，通用电气领导层树立了新的公司价值观，即“客户至上；精益求精、与日俱进；不断学习、努力调适、追求卓越；彼此扶持、互相激励；拨云见日、收获硕果”。其次，他们重新设计了绩效管理体系。“我们以往遵循的是传统的年度绩效管理流程，现在改为更连续且更具流动性的体系，这与‘快速决策法’的工作方式及通用电气的信条一致。”
数字化颠覆的知与行之间存在差异的另一关键因素是，许多高管根本不知道这种威胁出现的速度会有多快。许多人还在观望，试图从公司的盈亏底线中找到颠覆性破坏的证据，然后再采取行动。但是，真等到获得证据的那一天，则为时已晚。滞后指标并非识别和评估潜在威胁的有效工具。例如，报纸行业的利润一直稳步增长，直到互联网突然繁荣，其利润才呈现出断崖式下跌的趋势。企业高管急需早期预警系统，尤其是许多人会高估自己的及时反应能力，以为威胁出现时，他们还可以将大量资金投入到技术上以化险为夷。很多接受采访的公司领导已将重心转向了数字化转型，但他们私下里都想知道，自己是否已经滞后。我们发现，开始高度重视数字化转型的传统公司的数量正显著增加。
也有少数受访者表示，其公司将数字化趋势视为威胁而非机遇，于是我们询问他们对公司在数字化趋势下所面临的威胁有何看法。我们没有让受访者做选择题，而是要求他们用自己的话进行开放式回答。研究团队共收到了3 300份开放式答卷，其中对这一问题的回答可以划分为以下几大类（见图1-2）。
图1-2 数字化趋势下公司面临的最大威胁
受访者认为，最大的威胁是公司内部问题，比如缺乏灵活性、骄傲自满以及文化僵化。换言之，数字化颠覆的最大威胁源自公司本身，即公司无力或不愿尽快做出改变，以应对数字化颠覆带来的威胁。漫画家沃尔特·凯利（Walt Kelly）创造了一个令人难忘的角色——波戈（Pogo），一只栖息于沼泽之中的可爱负鼠。1970年，也就是环境保护运动初期，凯利为第一个世界地球日画了一幅漫画，画上波戈和一位居民同伴对一片堆满垃圾的居住地展开调查。波戈评论道：“我们遭遇了劲敌，那就是我们自己。”这与受访者的观点如出一辙。
受访者认为，第二大威胁是市场混乱，比如产品过时或准入门槛低，第三大威胁是来自新老对手的竞争压力越发激烈。总之，这些答案表明，数字化颠覆在不断加剧公司面临的竞争压力，也表达了受访者对公司无力采取迅速或充分行动以应对变化的担忧。于我们而言，这些威胁听起来真实可信，公司应做好积极应对的准备。
我们询问受访者数字化商业和传统商业模式有何不同。这又是一个开放式问题，我们给受访者提供了一个空白的文本框，他们可以以任何方式作答。团队成员在看完2 362个答案后，根据相似性将答案分为几大类。结果如图1-3所示。下面仅详述前4个区别。
图1-3 在数字化环境和传统环境下工作的6大区别
受访者表示，最大的区别在于商业节奏。简言之，数字化商业要求公司比以往更快行动和做出反应。挑战在于，公司的许多沟通和决策机构并不能按公司的需要迅速做出反应。我们采访过的一位高管说道：“数字化技术改变了商业格局，使得新竞争对手纷至沓来，其迅猛程度大有‘敢教日月换新天’之势。技术不仅提升了行业的运行速度和效率，而且对每个人来说都唾手可得。我们从未想过，会因此涌现出这么多新的竞争对手，这让我们大惊失色。”数字化商业背景下的迅猛变化将是贯穿本书的一个关键主题。
第二大区别在于文化和观念。答案主要集中在公司文化变革的必要性上，但谈及这些变化时，受访者中也有持否定意见的。他们认为，这种文化转变给思维模式更为传统的员工造成了压力。换言之，员工个体层面上也存在“能力陷阱”现象，尤其是对老牌公司的员工而言。有些员工在过去靠某一特定的工作方式获得了成功，可能不愿在未来做出改变。我们将在第11章讨论有关文化的内容。
第三大区别与组织架构有关，即对灵活分散的工作场所的需求。其中有些受访者谈到了协作、如何决策及如何组织团队的问题。也需要重新思考团队和人才问题。斯坦福大学的助理教授梅利莎·瓦伦丁（Melissa Valentine）说：“显而易见，公司的边界正在发生重大变化。在硅谷，我经常会听到‘核心-外围’之类的说法。”在该模式中，公司依赖于某些核心员工，苦心栽培他们，并在他们身上大量投资。同时，公司在需要时还会启用外围人才网络，不得不说这很高明。瓦伦丁指出，即使是大公司，也可能由一个“核心团队加外围员工和周边项目”组成，并非全由一家公司的全职员工组成。对于某些公司来说，如何将全职员工与外围员工有效整合，可能需要一种全新的视角。最近的研究表明，雇主期望在未来几年内大幅增加对合同工、自由职业者和临时工的依赖。我们将在第12章深入讨论这一话题。
第四大区别是生产率，这可能是一把双刃剑。德勤领先创新中心联席主席约翰·哈格尔（John Hagel）说道：“若真想快速提升绩效，必须放弃对效率的过分追求。若只关注效率，效益必然递减。成本效益越高、速度越快，效率就越难得到进一步的提升。但如果你的关注点在于有效性、影响力和所有层面的价值，那么一切皆有可能。这事关思维模式的转变，你需要摆脱唯效率论。”
科幻作家威廉·吉布森（William Gibson）说过：“未来已来，只是分布不均。”同样，尽管我们都知道数字化颠覆正在发生，但依目前的状况看，数字化颠覆在各个行业中是分布不均的。图1-4列出了对调查问题主要回答的分析结果，按行业进行分类。技术催生的行业遥遥领先，譬如数字化成熟度较高的信息技术、电信、媒体行业。然而，近期的一项数字化商业研究发现，没有哪个行业的排名始终处于末位。每个行业都有可以利用的优势，也都有亟待解决的劣势。本书后面的章节将讨论这些问题的具体含义，此处只讨论这些回答的模式。我们根据受访者对几个问题的回答进行行业排名，这些问题与数字化成熟度息息相关。
图1-4 各行业数字化成熟度
注：a．数字化成熟度被认为是某一特定行业反映出的平均成熟度。我们要求受访者对其公司的数字化成熟度进行评分，范围为1～10分，其中1分代表成熟度最低，10分代表成熟度最高。
b．对应研究中具体的调查问题。
c．认同／极其认同其公司具备相关数字化技能或能力的受访者的百分比。
结果表明，谈及数字化成熟度时，信息技术、电信和媒体行业毫无疑问是引领者。此外，没有哪个行业是彻头彻尾的输家，这让我们感到有些意外，也没有哪个行业在所有问题上都排在末位。例如，建筑和房地产行业在数字化成熟度方面的排名处于末位（此处对数字化成熟度的定义是，在某个公司中，数字化已经改变了业务流程、人才参与度和商业模式），但在通过改善与合作伙伴及员工的合作而获得数字化收益方面，该行业位列前五。在专注于业务转型的数字化战略发展方面，该行业的公司排名又较为滞后。消费品公司位列数字化成熟度的中间位置，但其员工的数字化能力却颇为低下。
可以看出，虽然某些行业毫无疑问是引领者，是其他行业的楷模，但没有哪个行业已穷途末路。每一个行业都有可能利用自身的优势，引领公司走向数字化未来。
如果说应对数字化颠覆的核心是学习与适应，那么对于多年来一成不变的老牌公司（及个人），这意味着什么？有句谚语是“老狗学不会新把戏”，说的就是这样一种普遍的认识，即随着人们（和公司）年龄的增长，他们的行为方式会越发固化。的确，孩子学习语言的速度常让我们惊叹不已，而哪怕再聪明的成年人，学习语言也并非易事。
瞧瞧那些新创立的公司，它们通常被视为数字化领域的榜样。新创立的公司指的是相较于已颇具规模的公司更灵活、学习与适应速度更快的公司，它们更具创新性和创造力。与儿童一样，新创立的公司思维更灵活，学习能力更强。但随着时间的推移，公司内生成的类似“化学抑制剂”的东西会阻碍成年人学习，这些人会倾向于专攻已知领域（以及过去使其获得成功的东西），并且采取行动完成任务。他们关注的是生产率和效率，而非学习、成长和创新。对于传统老牌公司而言，关键在于甄别和冲破公司层面对学习的阻碍，并着力培养公司的学习文化，以及成长型思维模式，我们将在第二部分讨论该话题。
数字化转型实践 DIGITAL TRANSFORMATION CASE
约翰·汉考克：跳出传统思维圈，迅速到达一个全新之地
约翰·汉考克人寿保险公司（John Hancock Life Insurance Company）是老牌公司进行必要变革以适应数字化世界的绝佳例子。该公司的领导层意识到，在21世纪，公司的业务和组织结构需要焕然一新，才能在数字化世界中更具竞争力。
高级副总裁兼首席营销官芭芭拉·古斯（Barbara Goose）希望公司更具创新性、更富有创业理念、行动更迅速、实力更强，以及更具协作精神。为了实现上述目标，古斯首先需要让负责推动变革的人员跳出传统的官僚结构（这是很多传统公司最大的特征），赋予其工作自由。创新团队需要被隔离和保护起来，“在某些层面摆脱公司的桎梏，从而能够更快地创新和进步。”古斯如是说。
数字化转型并非自上而下的强制性变革，反之，它指的是创造各种条件，促使员工改变思维方式及工作方式，并推动自下而上的变革。在一家公司负责数字化战略的副总裁林赛·萨顿（Lindsay Sutton）指出：“归根结底，主要还是人才的问题。就人才而言，需要双管齐下，一手抓技能，一手抓态度……想要推动公司进入一个以人才为主要组成部分的新纪元，你就必须这么做。我们时常会忽略态度问题。”有了正确的态度，人们可以在变化迅猛和尚未明朗的环境中培养工作和学习所需的技能，这也是数字化商业的核心所在。“拥有这种心态的人比比皆是。只是其中有些人需要经过提醒才明白自己也可以成为这样的人。”
约翰·汉考克的高管看到了竞争格局的改变，他们正在尝试培养员工应对数字化世界竞争的新能力，并且试图重塑员工的工作、思维和学习方式。然而，对业绩优秀的老牌公司而言，推动变革颇具难度。古斯指出：“当人们觉得公司以一贯的方式行事就能事事成功时，很难推动变革。”她还说：“展望未来，可以看到世界和客户的需求正在发生变化。我们需要不断发展，并且经历一场变革，以迅速到达一个全新之地，但在这样一家大公司里，要做到这一点实属不易。”
