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据说爱因斯坦称，如果他有一小时的时间去解决一个问题，他会花55分钟思考这个问题本身，然后用5分钟来思考解决办法。 [1]
还有谁喜欢思考问题本身呢？史蒂夫·乔布斯。2002年，苹果播放器iPod刚面市就大获成功，乔布斯观察到消费者不管去哪里都随身带着iPod听音乐，他本人也是如此。
[2]
这一现象让他很不满意，他认为自己创造的电子产品增加了消费者的出行负担。
消费者原本就随身携带手机、笨重的笔记本电脑，甚至可能还有掌上电脑等电子设备。
另外，当时的智能手机和掌上电脑都带固定键盘，或是设备上带有一支触控笔，消费者用起来并不方便，有时候失灵不说，还容易丢失。
乔布斯看到了他人忽视的方面：人们需要一台使用方便的一体式设备用于通话、计算、听音乐并安排生活，不需要键盘、触控笔或其他容易丢失的书写工具。
所以，只需要一台设备外加一个配件——人的手指
，于是乔布斯安排苹果公司的工程师研发能解决这一问题的设备
。
几年后，乔布斯和美国电话电报公司（AT&T）开了一次会，谈成了一笔交易——由AT&T旗下的辛格勒无线公司（Cingular Wireless）为第一代苹果手机提供无线网络
，而当时的苹果手机显然仍在研发中。AT&T将拥有新苹果手机的独家发售权
，而苹果公司将从每位客户每月的无线网络使用费中获得大约10美元作为回报
。苹果公司还保留着对手机软件、价格、经销和品牌的控制权。
这种交易在无线电话行业前所未闻。
乔布斯通过提出他认为只有苹果公司能解决的问题，并清晰地展现他的愿景和开创性的解决方案，赢得了与AT&T的合作。
这次谈判只是乔布斯让苹果手机面市的一系列大型谈判中的一部分。当时和乔布斯一起工作的咨询师拉吉·阿加沃尔（Raj Aggarwal）接受《福布斯》杂志采访时说，这次谈判的成功部分归功于乔布斯引导自己与所有利益相关者之间关系的方式，“乔布斯拜访了每家通信公司的总裁。他事事亲力亲为，渴望将公司的一切加上个人印记，这让我很震撼”。 [3] 乔布斯在产品的每个细节上引导工程师，反复测试，直到产品按他预想的方式工作。他引导身边的关系，包括与阿加沃尔这样的咨询师、苹果公司的同事、市场分析师等人的关系，而其中最重要的是和客户的关系。
2007年年底，第一代苹果手机一经推出，便快速占据了手机市场的很大份额。
是什么给乔布斯和苹果公司带来具有变革意义的巨大成功？英国技术企业家凯文·阿什顿（Kevin Ashton）为乔布斯写过简介，正如阿什顿后来描述的：“对乔布斯和苹果手机来说，创新的关键点不是寻找解决方案，而是看清楚问题，问题在于固定键盘造成智能手机使用不便。准确找到这一问题，剩下的事情就相对容易跟进了。”
在谈判中，要问自己的第一个问题就是：“我想解决什么问题？”
记住，谈判是去引导。谈判中的你做出的每个决定和每次转变都来自你自己定义的问题或目标。换句话说，如果你将驾驶皮划艇出行，难道不想先确定要去哪里吗？忽略这一步骤的人（很多人会这么做）很可能一整天划桨，最后却发现自己抵达了错误的小岛。
大多数人认为谈判的乐趣在于理解答案。其实不然，定义问题才是有趣的工作。一旦你学会如何定义问题，你将发现这是一个多么不可思议、令人满意的过程，充满了创造性和乐趣。我作为一名谈判教练，在帮你明确需要解决的问题是什么时，会产生和一些人跳伞时或在意大利吃上一盘无比鲜美的意大利面时一样的刺激感。（请不要评判，我们都喜欢不同的事情。）因为我知道这个问题的另一面是你找到或完成了令人惊叹的事情。
定义问题能帮你创造解决方案。任何谈判皆是如此，不管你面对的是大型外交冲突，还是说服蹒跚学步的孩子冰激凌不是正餐。
准确定义你的问题要花费一点儿时间，但通常你一开始花的时间会为你赢得后面的时间。一位公司经理在参加我的谈判课程并明确自己的问题之后告诉我：“我认为花费的一刻钟可能为我省下了三天瞎忙活的时间。”当你知道自己希望从哪里入手引导关系时，你将节省很多时间。否则，你可能会花更多时间寻找方位并重新来过。
对重大、持久或复杂的谈判来说，定义问题至关重要。换句话说，如果有人来我的办公室，在我问他们关于问题的解决方案前，我会先请他们描述一些可能从他们的视角看不见的东西。设想你在登一座高山，山越高，你站在山脚就越难看到山顶。你需要从山脚开始，一步一步往上攀爬。你穿过的每条石径，蹚过的每条小溪，都为你继续攀登注入了经验与自信。到了某个时候，山顶变得清晰可见，你就能描述山顶的样子和通往山顶的方法了。
谈判就和登山一样，当你问自己想解决什么问题时，你带着自己希望解决的问题从起点出发，沿途获得的信息帮助你明确并达成目标，这就是你的解决方案。
举例来说，美国面临的一个重大问题是一些学龄儿童长期缺课。长期缺课是指无论任何原因缺勤率达10%及以上的现象。
长期缺课会导致三年级学生无法掌握阅读能力、六年级学生挂科、九年级学生辍学。
非营利性组织出勤研究室（Attendance Works）致力于帮助学校和社区合作伙伴减少学龄儿童长期缺课现象，根据该组织的调查，美国每年有超过800万名学生因长期缺课存在上述学业问题。
传统观念认为长期缺课的问题只包括逃课或无故旷课——没有家长提供的请假条的缺勤情况。以上片面的定义把问题归结于学生或家庭的不当行为，往往导致惩罚措施简单粗暴，即同时惩罚学生和家长，意在强迫他们改善行为，然而惩罚并不奏效。
张海蒂是出勤研究室的执行主任，她在定义问题时并没有过多关注无故旷课和休学现象，而是将问题定义为学生出于某些原因缺席了相当数量的课。事实上，她发现许多低年级的缺课学生属于因故缺课，这说明关注逃课现象本身并没有抓住问题的关键。
根据以上问题的定义，张海蒂鼓励学校通过和孩子及家长谈话找出长期缺课的真正原因。上述努力带来了出人意料的解决方案。校方开辟了和学生及家长交流的渠道之后，多所学校的校长发现了一些意想不到的事实：有时候，一些孩子翘课不是为了逃避学业，也不是家长不重视教育，而是因为这些孩子的衣服不够干净，那些没办法把衣服洗干净的学生宁可待在家里，也不愿在同学面前丢脸。有了这一发现，越来越多的学校和当地企业或基金会合作，为学生提供校内洗衣服务。某学校报告指出，在引入校内洗衣程序并配备专人检查管理后，出勤率90%以上的学生占比从原来的46%攀升至84%。 [4] 扩大对长期缺课问题的定义有助于张海蒂、出勤研究室、教育工作者和社区合作伙伴制订新颖有效的解决方案，让家庭和学校共同受益。
这个案例说明，如果你在进行重大或复杂的谈判，那么定义你的问题很关键。这也适用于私人情况。安东尼娅是家庭经济条件较好的保险学教授，过去五年里，她一直在和她的大姐卡门闹矛盾。卡门反复找安东尼娅借钱，并把钱花在用来和朋友炫耀的奢侈品上，而不是住房和食物上。更糟的是，卡门在家族其他人的面前，对安东尼娅事业上的成功表现出轻蔑的态度。这让安东尼娅越来越气愤，而她每次试图和卡门沟通的时候，除了愤怒，很难清楚地表达任何事情。一次次的谈话没有为这一状况带来丝毫改善，或是使安东尼娅感受到任何解脱。原因是什么？安东尼娅需要定义她想要解决的问题：是让卡门对安东尼娅的帮助表现出感激之情，或是在财务方面设置边界，还是找到一种方式巧妙地从这段关系中暂时解脱出来？明确想解决的问题将帮助安东尼娅搞清楚自己需要怎样的谈话。
你是否曾经与某人面对面地坐下却发现自己很难组织信息或明确谈话的重点？你可能已经入职10年，参与了各种新方案，最后却不能确定进步的方向？就像安东尼娅一样，你可能忽视了定义问题这个关键步骤。
或许你并不是在争取治愈癌症或确定职业发展方向，你只是准备和装修公司谈谈有关你对浴室设计的想法，或是想吸引房东的注意力以解决漏水问题。这些问题看起来只需要你讲出解决方案，对吗？
以浴室设计问题为例，你打算坐下来和装修公司谈谈预期的效果。即使在这种情况下，问自己想解决什么问题也合情合理。你是想完工后出售房屋吗？是的话，也许你需要设计成本合理、具有吸引力的方案。你是想完工后搬进去安度余生吗？是的话，你可能会把能想到的一切顶尖设计都用起来。或者，由于你的伴侣行动不便，只能靠轮椅，而你希望尽快重修浴室？是的话，你需要考虑一整套其他方案。
即使是简单的谈判，你也只有理解了问题才能设计出解决方案。
有时候，我们会驾驶皮划艇沿着前面的人划出的水纹前行，而有时候，没有前人的路线可以跟随，我们就不得不自己开辟一条路。在谈判中也是一样的道理。
本章节开始是一个有关创新的故事，同时也是一个有关谈判的故事。此话怎讲？乔布斯不仅明确了苹果公司的定位，还引导了各种重要的关系（和经销商、市场、消费者的关系）朝着这个定位发展。这些都始于定义问题。
大多数人认为谈判基本上是后顾式的，但其实谈判是前瞻式的。谈判具有创造力和生产力。最终，谈判关乎我们如何创造自己的未来。有时候我们通过解决一个别人从未发现甚至不能理解的问题创造了未来。而这一创新之处让谈判成为创新。
乔布斯认识到了这一点，他总是想方设法地理解未来的问题（意识到问题总是存在，即使产品深受消费者喜爱）并解决它——有时候甚至先于市场上其他人意识到问题的存在。在苹果公司的园区有一句题词叫作“无限循环”（INFINITE LOOP）。这是什么意思呢？“无限循环”正如题词人凯文·阿什顿在有关乔布斯的研究中写的：“创造不是天才的无意识孵化，或是灵光一现的结果，而是出于思考：一系列包括定义问题和设计解决方案在内的循环往复的大脑活动。”
全球创新专家达雷尔·曼恩（Darrell Mann）曾在劳斯莱斯担任首席工程师，他花了几十年研究企业的创新举措，并探究其成功或失败的原因。他发现只有2%的企业创新举措取得了成功，而失败的案例中，“25%的失败是由于人们想要解决错误的问题”。 [5]
“我想解决什么问题”是一个宽泛的问题，我们经常需要挑战自己以获得准确的回答。神经科学研究著作《思考，快与慢》和其他相似的著作告诉我们，人类容易回避具有挑战性的问题，而是选择回答更具体、更容易的问题。 [6] 我们这么做是为了回避不确定如何作答的事，或是我们不愿碰到这样的事。但在解决问题时，用“渔网捕鱼”的方式能够带来改变一切的重大发现。
马库斯是一家全国性公司的地区负责人，他正和直接下属们坐在一起解决一个问题：雇员罗杰因为要求升职遭拒提出了内部投诉。罗杰的经理一开始发起这场会议时，他们希望解决的问题是化解罗杰的投诉，不要闹到法院，不过最后他们发现了一个远比升职投诉严重得多的问题。
在考虑罗杰投诉内容的过程中，马库斯开始对所管辖的城市分公司发生的一些事情感到困惑。这本是一支气氛活跃、团结一致的团队，但在去年，一些雇员提出投诉，抱怨他们无论在工作任务分配、加班还是和经理的沟通上都受到了不公正的对待。管理层并未对此做出改变，还是照常分配工作任务。
马库斯把罗杰的投诉材料在一旁搁了几分钟，转而扩大视野，要求他的团队就今年公司发生的事情展开谈谈。经理们讨论了目前的员工数量、他们手头的工作和办公楼重建的工程进展，最后这个话题引起了马库斯的注意，他记得去年公司经历了办公区的翻修和重建。由于施工，他们被迫将三分之一的员工迁至一处老旧的地方办公。马库斯问罗杰和其他两名投诉的雇员现在的办公地点，结果发现他们全是被迁出办公的人。
马库斯意识到他的问题不是“我们该如何化解罗杰的投诉，不要闹到法院”，而是“我们如何让公司重新变成一个充满凝聚力且运营良好的单位”。马库斯直接找罗杰谈话，不仅谈论升职的问题，还让罗杰全面地表达对公司生活的看法。事实上，罗杰最近觉得自己被公司拒于决策之门外，没人告诉他为什么他属于被迁出的那批人，此外，他所在团队的沟通严重受挫。以前，当他们全都在一处工作的时候，罗杰经常可以到主管上级的办公室“串门”，但现在不行了。更糟的是，升职决定公布后，没人告诉罗杰，他只是收到了一封通知邮件。
理解这一更加重大的问题成为帮助马库斯化解罗杰升职投诉及更多问题的关键。马库斯和管理团队在公司会见了所有员工，坦言就迁出办公一事的决定未能和大家进行有效沟通，对此公司负有责任。他们让员工们参与关于办公楼翻新一事的讨论，并且积极向全体员工征求如何加强与两边雇员的沟通意见。马库斯成功处理了这三位雇员的投诉，并让公司回归正轨。马库斯在处理罗杰的案例时体现了理解问题的大局观，这帮助他制定了有效的谈判策略，该策略不仅对罗杰本人，还对全体员工有效。
问题一的目的是让你开始真正解决自己的问题，所以你需要花时间撒一张大网以尽可能获得最宽广的视野。这就是创新专家所谓的具备全局观。一旦你定义了自己的问题，你将学会扩大视野，观察自己是否错过了问题的全貌。
许多人忽略了定义问题这一关键的谈判步骤。我见过很多人用一种狭隘而无效的方式定义问题，导致谈判失利。举个例子，一家公司的总裁罗莎娜刚刚从人力资源部经理处收到雇员调查的结果。罗莎娜注意到初级雇员的人员流动率高得反常，就让人力资源部去调查，询问这些雇员对工作的满意度，调查结果显示初级雇员的士气普遍低迷。设想罗莎娜坐下来定义她需要解决的问题，并写下：
初级雇员的工作满意度非常低。
这个定义有问题吗？事实上有不少问题。首先，这是后顾式问题。没错，我们希望在设计解决方案前关注问题本身，但我们需要清晰地定义遇到的问题，以便明确如何引导到正确的方向。这个问题的定义丝毫不能帮助罗莎娜考虑她公司的未来。其次，这是消极的表述，关注了她不想出现的状况，而非她所希望发生的改变。这就好比我们在驾驶皮划艇，不希望当有人问我们去哪里时回答“好吧，我只知道自己不想撞到石头上去”。最后，用满意度来定义问题的局限性很强，就像用钓线钓鱼。满意度可能只是罗莎娜需要解决的重大问题的表征之一。
第一步，花5分钟时间思考并写下你希望解决的问题，无论是像安东尼娅面对的重大家庭危机、与装修公司合作翻修浴室，还是想方设法重振公司员工的士气，把你能想到的任何可能造成当今局面的问题及其对你的生活、工作、公司或者社区造成的影响都囊括。 [7] 比如，罗莎娜可能会在完成这一环节时把雇员的人员流动率、雇员调查及结果和脑海中相关的事变成问题的一部分。
第二步，一旦你写完问题，我希望你能把自己写的总结成一句话，就像罗莎娜之前做的那样。把问题总结成一句话，有助于你尽可能清晰简洁地看待问题。 [8] 当罗莎娜写下“初级雇员的工作满意度非常低”时，她做到了。在装修浴室的例子里，可以是“总报价与我的预算相比太高了”。而对安东尼娅而言，这句话可能是“我姐姐不尊重我，而且对我所做的一切没有丝毫感激之情”。
第三步，把句子里负面的和后顾式的内容提出来，重组后变成积极的和前瞻式的。当我们定义一个要解决的问题时，我们需要讲清楚未来想要什么，而不是过去不希望发生的事情。比如，罗莎娜可以把“初级雇员的工作满意度非常低”转换成“要让初级雇员的工作满意度达到更高水平”，房主可以把“总报价太高了”转换成“我需要预算可控的方案”，安东尼娅则会把“我姐姐不尊重我，而且对我所做的一切没有丝毫感激之情”转换成“我需要姐姐的尊重和认可”。当你驾驶皮划艇的时候，关注目标（海滩）而非障碍（岩石）能帮你获得更好的结果。 [9] 通过这样的转换，我们将摆脱害怕或抱怨，拥抱解决问题的积极心态，从而达成目标。
第四步，把你的句子改成带有“怎样”、“什么”、“谁”或“何时”的问句。罗莎娜可以这样问：“我们可以做什么来提高初级雇员的工作满意度？”“我们怎样让初级雇员的工作满意度达到高水平？”房主可能会问：“我怎样才能让方案符合预算？”安东尼娅可以问：“我怎样才能感受到姐姐的尊重和认可？”虽然信息是相似的，但是以问句的形式提出，就能激励你找到更具体的信息并根据信息实施。涉及谈判时，问题又一次成为答案。
第五步，我们希望你能全面地定义问题并拥有全局观。如果一开始你定义的问题是狭隘的，就像罗莎娜定义的那样，这很容易解释，因为你大脑的运转和你的目标背道而驰，大脑希望用钓线钓鱼，而不是用渔网捕鱼。看看你刚写下的问题并问自己“如果目标实现了，将发生什么”，然后将答案写下并考虑修改原来的问题以更全面地反映现实。到这一步时，罗莎娜看着她的问题说“为使初级雇员的工作满意度达到更高水平，我们能做什么”，并问自己“如果初级雇员的工作满意度提高会发生什么”。她也许会总结说有了高满意度，她的公司将吸引并留住最好的雇员，有更好的业绩。罗莎娜修改后的问题会变成：“我们怎么做才能让这家公司成为行业顶尖人才想要申请加入、拼命工作并为大家谋成功的地方？”这样，罗莎娜就将一个有关调查率的谈话转为行动的号召，帮助她引导公司和所有关系向前推进。房主可能会看一下自己的问题，并想到如果他在浴室翻修上做好合理预算，他可能会为今年401（k）计划
下的退休储蓄存更多的钱，因此修改后的问题可以是“我怎样才能实现合理的浴室翻修预算，能够让我省下退休金呢”。安东尼娅可能会把“我怎样才能受到姐姐的尊重和认可”转换成“我怎样才能情绪稳定地和姐姐维持足够良性的关系”，这个问题说明了令安东尼娅困扰的不仅是钱或缺乏尊重的互动，而是她需要靠什么和卡门维系关系。
以上例子证明，我们很多时候只是基于单一互动或者情境被动地定义自己的问题。这些修改后的问题让当事人跳出事件的当下触发点——一次调查、一间老旧的浴室、两姊妹的一次争吵，考虑他们设法实现的更全面的目标——一家成功的公司、稳定可观的退休金或者家庭成员整体情绪稳定。这就是你为了在谈判中获取更多信息需要拥有的大局观。
以下是我在讨论“我想解决什么问题”时的一些问题。
即使是冲突解决专家也会承认有些问题是无解的。有时候，我们所能做的极致仅仅是控制这个问题。比如，写这本书时我正经历一系列迫不得已的选择：如何给予不久人世的老父亲最好的照顾。他需要24小时的看护，而我们必须决定是把他放在专业的护理病房——在那里他很安全但会很想家，还是让他待在家里——他可能会伤害自己，我的继母和家庭护理员也会备感压力。关于这个问题，没有完美的解决方案，甚至连差强人意的方案都没有。没有谈判策略能改变我父亲得了无法治愈且每况愈下的脑部疾病的事实，而他还会因病情发展继续遭罪受苦。然而，我仍在思考这些问题以帮助我做出决策。即使这些问题是不能解决的，理解问题也有助于我们将受到的伤害最小化，减少由此造成的压力和焦虑，甚至帮助我们发现新策略。
即使你无法解决根本问题（“我们怎样才能治愈额颞叶痴呆”让我一筹莫展），你仍然能找出一些能解决的部分。在我给父亲做治疗决策时思考过这个问题，最后得出问题的定义是：“我们怎样照顾父亲，既能最大程度上保留他的舒适感和尊严，又能让家中的护理人员感受到支持？”这样看问题，然后思考本篇其余的问题，使我做出清楚的决定：我们将他转到记忆护理部，他在那里能得到专业的护理，家人还能每天都去看望他。我们不能治愈父亲的疾病，但我们可以把他的舒适感、尊严和家庭幸福摆在第一位。很多时候，在无解问题中找到可实现的目标能给人带来宽慰。
我们知道谈判还意味着引导你和自己的谈话。我应不应该在管理层会议上发言？我是不是该去创业？我主导个人关系时怎样才能更自信？这个问题及本书上篇对此类谈判都很有用。
有时候，人们参加谈判培训不是因为他们准备好和其他人坐下谈判，而是因为他们感到困扰，需要明确决策。这种困扰的感觉通常是自我沟通。我的人生使命是什么？我该做什么样的工作？我应该回去工作吗？我怎样才能更开心？许多人认为一个巴掌拍不响，但其实一辆车也可能发生事故！
当你仔细思考是什么让自己走到这一步时，你会获得更有效的信息帮你渡过难关。如果你心中有困扰，你仍可以从正反两面思考处境，观察导致困境的对立情绪、方式和事实。
我在做调解或谈判咨询时遇到的主要问题之一就是帮客户应对自我评判——为自己定义问题。你可能觉得自己的目标应该是甲，但实际你渴望的是乙。
曾有个学生来我的办公室，他是我的课上表现最好的学生之一，在其他课上的表现同样很好。凭借优异的学业成绩，他给自己设定了目标：去一家最好的公司。（在这个语境中，“最好的”意味着“排名最高的”。律师喜欢排名。）在法学院，学生会利用暑期到他们心仪的律所实习。如果他们有幸获得工作邀请，那么回到法学院开始最后一年的学习时，他们就知道自己毕业后的去向。这个学生，我叫他戴维，戴维获得了全美多家顶尖律所的实习机会，后来他选择了一家心仪的顶尖律所进行暑期实习。实习期结束后，那家公司热情地向他发出工作邀请。
戴维在9月回到学校，请求和我碰面。他走进我的办公室，关上门四处张望了一下，好像担心有人会偷听他讲话。他用很轻的声音告诉我这个暑假他过得很愉快，然后就沉默了。
“但是？”我问他。
“但是……”他说，“我不知道。我本来的目标是去排名最高的律所，那里确实很棒，我很幸运能在那工作。不过坦白地说，我不知道这是不是我想要的生活。我想组建一个家庭，花时间和家人待在一起。我还是乐队成员，我真的希望有时间做音乐。”
“很好。”我说，“那为什么你看起来是在向我道歉呢？”
“好吧，”他说，“因为我觉得这个社会不能接受我这种……享受生活的想法。”
我听完哈哈大笑，几秒后他也笑了。有时候，享受生活感觉像是一个革命性的目标。那天，我们关于这个目标及他实现这一目标的方式谈了许多，还谈了他的其他工作目标。我很高兴向诸位读者汇报，这位我曾经的学生现在已经在一处让他享受生活的地方工作了。他是一名音乐人，对他的孩子来说还是一位称职的爸爸。这些都是有价值的目标，他都实现了。
如果你在回答这个问题时，别人的声音出现在你的脑海，你该怎么办？你可能会对别人所认为的问题感到困扰，或是形成先入为主的偏见。积极面对这一问题：写下你的问题的不同听众，可能是你的同事、客户、配偶、孩子，问自己他们对这个问题的看法是什么，然后研究各种看法。哪些对你来说似乎是对的？哪些对你来说缺乏共鸣？最后，你的目标就是把那些看法搁在一旁，聆听自己对问题的看法。
如果你看到一个问题，但脑海里一片空白，怎么办？或许你不确定是什么促使你阅读本书。你可能是一个谈判逃避者。我认识的一些人特别擅长逃避谈判，以至于全然忘记自己需要谈判这件事。这就好比驾驶皮划艇的时候不仅把桨放下，还把头埋在两膝之间，随波逐流。
或者你可能知道自己需要谈判，但你并不确定思考问题的起点。有时候当我们陷入冲突、身处局势发展或充满挑战的谈判之中，我们会觉得事态很严重，简直是一团糟，我们不确定从哪儿入手解决。
如果你在以上两段描述的任意一处发现自己的身影，请尝试问自己：最近几次感到不满意、不耐烦、不高兴或厌倦是什么时候？这之前发生了什么？这或许能帮你定义自己想解决的问题。
或者反过来问自己：最近几次感到高兴、满意或者一切顺利是什么时候？这之前发生了什么？这或许能指引你发现自己的目标。
如果你脑海里还是一片空白，那就休息一下。我希望你能关注自己接下来什么时候会感到高兴或不高兴，并留意出现这种感觉之前发生了什么。现在你逐渐发现是什么促使你阅读本书并采取行动。请记住，定义你的问题或者你的目标将是你设计解决方案的基础。
明确你想要解决的问题是掌握谈判的关键第一步。现在你已经彻底定义了问题，接下来我们将探究该问题的本质。
熟练掌握定义问题的5个步骤，明确问题是掌控谈判的关键第一步。
[1] Erika Andersen,“Start the New Year Like Albert Einstein,” Forbes , December 20,2011, https:// www.forbes.com/sites/erikaandersen/2011/12/30/start-the-new-year like-albert-einstein/#6f3d58dd3e12.
[2] Fred Vogelstein,“The Untold Story: How the iPhone Blew Up the Wireless Indus try,” Wired, January 9, 2008, https://www.wired.com/2008/01/ff-iphone/.
[3] Peter Cohan,“How Steve Jobs got ATT to Share Revenue,” Forbes , August 16,2013, https://www.forbes.com/ .sites/petercohan/2013/08/16/how-steve-jobs-got att-to-share-revenue/#527ef4f0391c.
[4] Emily S. Rueb,“Schools Find a New Way to Combat Student Absences: Washing Machines,” New York Times , Mar. 13, 2019, https://www.nytimes.com/2019/03/13/us/schools-laundry-rooms.html.
[5] John Kennedy,“Darrell Mann: 98pc of Innovation Projects Fail, How to Be the 2pc that Don’t,” Silicon Republic, February 23, 2013, https://www.siliconrepublic.com/innovation/darrell-mann-98pc-of-innova-tion-projects-fail-how-to-be-the-2pc that-dont.
[6] Erik van Mechelen,“Substituting a Hard Question for an Easier One: Daniel Kahneman’s Thinking , Fast and Slow,” Yukaichou （blog）, October 2, 2019, https://yukaichou.com/ behavioral-analysis/substituting-hard-question-easier-one-daniel kahnemans-thinking-fast-thinking-slow/.
[7] Michael Cooper,“Defining Problems: The Most Important Business Skill You’ve Never Been Taught,” Entrepreneur, September 26, 2014, https://www.entrepre neur.com/article/237668.
[8] Michael Cooper,“Defining Problems: The Most Important Business Skill You’ve Never Been Taught,” Entrepreneur, September 26, 2014, https://www.entrepre neur.com/article/237668.
[9] Andrea Kupfer Schneider,“Aspirations in Negotiations,” Marquette Law Review 87, no. 4（2004）: 675.