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我们通过自己发问的勇气和回答的深度让世界变得充满意义。 [1]
——卡尔·萨根
是什么让你拿起这本书？
也许你想更舒服地谈判。你希望通过谈判获得一次晋升或加薪，或者是一举两得。你希望在争取你值得拥有的事物时充满自信。
也许你是一位创业者，想要创立自己的公司。你希望拥有更多的忠诚客户，并从生意中获得更多的价值。可能你在思考换一份工作，希望找到自己热爱的事业。
也有可能你拿起本书的原因和工作毫不相干，比如你正和某人闹矛盾，而这耗费了你的心神，你希望能在关系中获得更多的理解。
无论你的处境如何，现在你手中正握着制胜法宝：10个问题就能帮你驾驭任何谈判。
通过提问进行谈判听起来可能有悖直觉。20年前，我尚未学习冲突解决时，曾认为谈判就是赢得观点或提出要求。20年后，我成为一名训练有素的调解员，在解决了数百起冲突之后，我学到了一个简单而深刻的道理：在谈判中，相比争论，提问会让你获得更多的价值。
当你提出有关自己和他人的正确问题时，就打开了一扇超乎想象的、能够创造价值的窗——交流之窗。用提问的方式引导谈判，不仅能帮你守住底线，还能帮你与他人建立联系，改善私人关系和职场关系。
当你改变问题时，实则改变了谈话。在本书中，我们将讨论问题的魔力——不是所有问题，而是开放式问题。一个好的开放式问题将创造机遇、达成交易，成为你的一项新谈判技能。
通过提问获取更多信息还意味着从一开始就先和自己谈判。在任何环境中谈判的第一步都是和自己谈判。在你坐下和别人谈判前，先花时间问自己一些问题，这会帮助你在接下来的谈判过程中获得更多的价值和乐趣，也有助于你准备得更充分。我将引导你学会向自己提问，让你在任何谈判中都充满自信。
最后，本书将改变你思考谈判本身的方式。我将告诉你谈判的全新定义。在新定义下，谈判将跳出公司的董事会和政客的演说，进入我们的日常生活——工作、生活和梦想；谈判将更多地关乎倾听，而非表现；谈判将允许你在做自己的同时，在每一次互动中创造更多价值；谈判还将帮助你超越一次次简单的握手，创造出一生受用的价值。
很多时候，我们从接受的教育中获知谈判是陈述，是摆出论点，是主导谈话，而非提出问题。这样的谈判意味着你已知晓所有的答案，争取达到自己的目的，同时阻止对方达到他的目的。如果非要提问，我们应该只问自己已经知道答案的问题。
这种将自己的想法施加给他人的谈判理念不但让许多人对谈判望而却步，而且本身是无效的。照着镜子练习论点陈述并不能让你成为谈判专家，因为这不是谈判，而是演说。当你坐下和别人谈判并试图用这些论点主导谈判时，对方不太可能听你的，而且往往会反驳你的论点，使其可信度大大降低。
我在职业生涯中曾和成千上万的谈判者共事，我可以毫不迟疑地指出一间谈判室里谁是谈判专家。谈判专家知道他们在谈判中最大的优势不是咄咄逼人的威吓，而是洞悉局势的智慧。专业的谈判要求你对谈判双方非常了解，并能通过一次谈话为双方带来价值。然而，大多数人不会提出正确的问题以使自己具备这种智慧。研究表明，分享有关自己的信息，或是获得有关对手的正确信息，都能在很大程度上使谈判者受益，然而只有7%的人在谈判中提出了好问题。 [2] 如果你在谈判之初就摆出自己的论点，或是提出错误的问题，你不仅会错失达成理解共识的机会，还可能以遭受损失结束谈判。 [3]
但这不是必然的结果。
筹备本书的写作时，我采访了数百个来自十几个国家、不同职业的人，询问他们对谈判的定义。采访前，我就隐约觉得大多数受访者对这个词会有消极的看法，果然，许多受访者将“谈判”定义成类似于“来回讨论以达成共识的过程”，半数受访者使用了“妥协”或“让步”，事实上就是“损失”的意思。对受访者而言，谈判近似于放弃或让步。
换言之，大多数人将谈判看作为了获得具体结果才去做的事，而在过程中又不得不接受损失。
无论是在字典、图书还是电视节目里，你常常会看到类似的定义：人们就政治理念或贸易价格展开讨论，争取达成共识。比如，一些字典里的定义包括：
· 个人或群体为达成共识的正式谈话，尤见于商业或政治领域。 [4]
· 怀有不同目标或意图的人之间展开的正式谈话，尤见于商业和政治，为的是达成共识。 [5]
结果，我们被教会用一种狭隘的方式思考谈判，大多数的人和问题都因此被排除在外。在价格和政治地位的交易中真的只有谈判吗？谈判真的只是达成协议或合约前的讨价还价吗？
在教人们谈判的时候，我会在一开始展示一幅蕴藏观点的图片，图上有一艘皮划艇正在穿越一连串的海蚀洞穴。你能看到船头和船桨，碧波清澈，海蚀洞穴就在前方。我会问学员：“你觉得这幅图和谈判有何关联？”大多数人看着图片，会给出以下常见的回答，比如“谈判关乎战略决策，你需要选择一个自己想要的‘穴’”、“谈判意味着选择眼前最好的选项”或“谈判是推进你取得想要的结果”。
以上是用一种相当狭隘、结果导向的方式来解释谈判的。我对谈判的理解来自一种完全不同的定义，你打开《韦氏高阶词典》，会发现negotiate（谈判）一词的词条：
negotiate〈动〉：成功行进或穿越。
当你的皮划艇驶过海蚀洞穴，或者当你穿越登山小径，换言之，当你成功地向目的地方向行进时，你在做什么？你在引导。而我的工作就是教你在谈判中引导关系。
我喜欢皮划艇的隐喻，因为它揭示了谈判的诸多方面。你如何引导皮划艇沿着正确的方向行驶？你需要不断地划桨。即使你只需继续行驶在既定航线，你仍需要有稳定的节奏，左右调整，以继续理想的航程。如果我们停止引导，皮划艇会怎么样呢？它会继续行驶，但可能不是朝着我们的目标方向，风和水流等外力将使它偏离既定航线。皮划艇的隐喻还告诉我们关于谈判的另一件事：信息正确才能准确引导。如果对信息视而不见、充耳不闻，你就不能指望到达目的地。你需要观察波浪、感受风向，你的所见、所闻、所感都将帮助你准确地引导方向，最终实现目标。
我们所有人都能从更持续的引导和更优质的信息中获益，然而我们往往不这样做，因为我们接受的教育告诉我们，只有谈钱的时候才会谈判，只有政客和商人才需要谈判，所以我们经常放弃引导。我们放下船桨，坐等一年一次的加薪谈判，或者等到我们认为身陷危机时才进行谈判。有时候，我们是在引导，但是引导得很随意，因为并没有正确的信息帮助我们谋划如何抵达目的地。
因此，如果你将谈判看作驾驶皮划艇会怎样呢？首先，这意味着你不会等到合同摆在了桌面上再和你的老板或客户谈判，你也不会等到关系陷入危机后才展开谈话。相反，你会在每次谈话中持续引导关系，而且你会正确理解信息，从而帮助你通过引导实现目标。你还会提出很棒的问题，并通过在良好的倾听中获取信息，帮助自己达成协议。总之，你会有目的地展开谈话，并将这些谈话作为关系谈判的一部分。
如果能持续引导关系，你就会在确实需要谈钱、与客户谈判或是与忘记给孩子报名参加夏令营的爱人谈话时取得更好的结果。这不仅意味着达成更多、更有利的交易，还意味着更亲密的关系，其产生的价值远胜金钱。
如果这听起来不像你惯用的谈判方式，那就对了。我总是以不同的方式思考谈判，我想这要追溯到我刚开始学习谈判的时候。那时我还是哥伦比亚大学法学院的学生，开始倒着学习谈判——先学调解。这两者有什么差别呢？谈判是你争取自己想要的事物的过程，而调解是外界第三方帮助两人或多人彼此谈判以达成共赢目标的过程。调解员不会站在任何一边，也不会向各谈判方提供正确答案。相反，他引导人们提出正确的问题，更清晰地从全局考虑问题，以此帮助各谈判方更有针对性地谈判，并找出更多凭一己之力难以发现的隐藏价值。在我的专业领域，很多人先学谈判再学调解（如果他们学过调解），所以他们错失了有助于自己成为更好的谈判者的调解技能。
在过去15年里，我作为一名调解员、外界第三方，帮助过成千上万的人通过谈判达成他们的目标。坐在那把中立的椅子上，我曾清楚地看到许多人采取一种以自我为中心、争论式的方法进行谈判，结果一次次地事与愿违，致使谈判陷入僵局。我还逐渐发现了一种真正奏效的谈判方法。作为调解员，我的很大一部分工作就是倾听并提出有关谈判双方的有效问题——当谈判者学会为自己这么做时，他就能获得最好的结果。
所以当我教授谈判时，我的目标是通过一种方法帮助所有人，而不仅是商人和政界人士，当然，他们也是谈判者。不管你是谁、做什么工作，本书中的问题都能帮助你应对一切谈判。学会这种方法，你获得的将远不止一次握手的机会，还有一些具有魔力的体悟——附加价值、清晰、理解、个人转变，我已帮助成千上万的人在调解中获得上述体悟。
这就是本书英文书名“Ask for more”中“more”的含义。
为实现有效引导，你需要观察、倾听并理解自己的处境。联合国资深外交官、助理秘书长尼基尔·赛斯（Nikhil Seth）告诉我，老一套的谈判和外交方法（将你的牌藏在背心里，然后找机会让你的对手大吃一惊）已经不再奏效。如今，只要敲击键盘，海量的信息就能在世界范围内流转，因此你很难让对手感到意外。相反，赛斯发现谈判的核心是做到透明——获取并分享正确的信息。
关于谈判和领导力的最新研究证明了这一点。 [6] 最佳谈判者和领导者懂得提出正确的问题，并以此获得正确的信息，从而达成更好的协议。
然而，在这个信息超载的时代，做到透明实际上比看起来难很多。我们争取无视网上的讨论、他人的意见甚至自己的期待，从而真正审视自己，想清楚我们是谁、我们需要什么。而当我们努力看清自己的时候，我们无可避免地忽视了周围的人——我们的客户、同事、伴侣和对手。这种他人视角的缺失会带来各种挑战，包括谈判失败、关系的疏离或破碎，还有客户服务停滞。
在谈判中获取更多信息包括提出正确的问题——关于你自己和他人的问题。哪些问题导致谈判倒退？哪些问题为谈判成功铺平道路？
诚然，大多数人在谈判中提的问题都不够多。即使他们提出了足够多的问题，这些问题也往往使他们偏离而非靠近目标。
我作为一名教授和调解员，早在职业生涯初期就对研究问题感兴趣。在哥伦比亚大学法学院任教的第二年，我受邀前往巴西的海滨城市福塔莱萨授课。一天清晨，我趁着在学校主讲的调解讲座尚未开始，日出时分便离开宾馆，到附近的穆库里皮海滩散步。
在沙滩上，我看到一种叫“詹加达斯”（jangadas）的传统捕鱼船，或者说是木筏，装着一船沉甸甸的捕捞物正在靠岸。渔民将网撒开摊在沙滩上，各种待售海鲜映入眼帘，有鳕鱼、金枪鱼、小虾，甚至有饼状的赤魟，可谓琳琅满目。
站在沙滩上，我想起住在纽约州科帕格祖母家的时光。祖母的房子位于海滨，我和其他小孩会握着一根钓鱼竿，把钓线伸入海湾的水里，一站就是好几个小时，期待在收线时能钓到一条鱼。
霎时间的灵感让我急忙赶回宾馆房间，重新修改我的课程讲义。
那天清晨站在福塔莱萨的海滩上，我意识到人们在提问时容易语塞的原因之一就是：当我们提问时，我们是在用钓线钓鱼，而不是用网捕鱼，也就是说，我们提出的封闭式问题给予我们的信息非常有限，并且常常是无用的。
以下问题属于封闭式问题：
· 我能说服该客户来公司升级他的软件包吗？
· 我应该回到全职工作状态，还是百无聊赖地继续待在家？
· 你难道无法理解我们今年需要存钱吗？
· 老板会给我的基本工资加10 000美元吗？
那么，你如何分辨自己提出的问题是不是封闭式问题呢？举个例子，设想你要问我有关最近一次旅行的情况，比如说去印度，你会怎么问呢？
我在谈判工作坊进行这种面谈练习时，大多数学员会问我：“你喜欢印度吗”“你去了哪座城市”“那边的食物是不是很辣”。这些听起来像是开放式问题，实际是吗？不是，它们都是封闭式问题，这种问题容易得到“是”、“否”或其他仅为一个词的答案。每当你提出封闭式问题，你都在用钓线钓鱼。
你想知道如何轻松避免提出过多封闭式问题吗？请看以下方法。
不要以“是不是”或“会不会”之类的词提问，比如“印度会不会很热啊”“训练是不是顺利啊”“你会不会有时差反应啊”“我是不是应该请个导游带我去泰姬陵游览”。大多数时候，如果你用这类词提问，你就是在问一个封闭式问题。
通常，我们意识不到自己在这么做。当你和最好的朋友交谈时，你可能会问“你是不是喜欢印度”这样的封闭式问题，而你的朋友可能会分享一些问题之外的内容：“是啊，我喜欢印度！这次旅行最有趣的一件事是……”但如果你只是和一个熟人交谈，或是一个正和你闹矛盾的人呢？你很可能只能得到一句简单的回答——“是”。
现在你懂得了这一点，你会对日常生活中有关你和他人的大量封闭式问题感到震惊。当你提出封闭式问题时，你就是在用钓线钓鱼，你充其量会钓到一条鱼，或是两手空空地离开。
一个真正的开放式问题能够获得有关大量话题的全面答案，并促使回答者告诉你事实信息、内心情感和活动细节，还能让你更理解回答者对自己的看法。就像我在福塔莱萨的第一天告诉学员的那样，用渔网捕鱼会让你得到许多具有挑战性的优质信息。你可能会在收回一吨活鱼的同时捞出一些腐臭的死鱼，或是一堆沉重的海藻。但和那个用钓线钓鱼的人比起来，你先进多了。
可能你想知道“开放式”和“封闭式”在谈判之外的分别。利齐·阿萨（Lizzie Assa）是一名儿童游戏专家，她告诉我即使是儿童玩具也有开放式和封闭式之分。那么差别在哪里呢？如果是开放式玩具，像一组基本形状不同的积木，孩子（或大人）可以堆出任何东西：第一天是可以攀爬的墙，第二天是树木，第三天是一村子的人。开放式玩具促进语言能力、社交能力和创造能力的提升（听起来很熟悉吗）。然而，一组消防站造型的积木意味着你只能堆出一样东西——消防站，封闭式玩具有助于训练孩子的专注力和执行力。
同样，如果我们只是想尽快完成一个简单的任务，封闭式问题很奏效；如果我们想要解决一个具有挑战性的问题，更好地理解问题，更好地和他人沟通并发挥创造力，我们就需要开放式问题。
你可能想知道你问我印度之旅的时候，什么是最佳的开放式问题？答案很有意思，因为这个问题甚至都不是以问号结束的，它就是：告诉我你的印度之旅！
这个问题撒了一张大网。回答这个问题的时候，我可能会告诉你这是我第一次前往印度，临行前我很紧张，因为我刚做了一个脚部的大手术，仍是一瘸一拐的，正在恢复。我可能会告诉你我很兴奋，因为我们在德里高等法院举办的调解研讨会吸引了一大群积极的听众，而且我非常惊喜地发现这里有家庭般温馨的职场文化，首席大法官还邀请我们去她家和她的母亲共进晚餐。我可能会向你描述在泰姬陵观日出时的敬畏，对学生出色工作的骄傲，因为小女儿思念我而感到愧疚，或是对洋葱烤饼的喜爱。我还可能告诉你我多么期待回家。“告诉我”是一个充满魔力的问题，它将整个世界展现在你的视野里。接下来的文字会证明这一点。
本书包含了10个几乎适用于任何谈判、商业事务或关系冲突的问题。在本书中，你将学习怎样提出这10个问题，这将改变你谈判、交易、维护关系和实现梦想的方式。
请注意这些不是安全的问题——封闭式问题，就像钓鱼爱好者习惯带上一根钓鱼竿和一个桶就出门。相反，我们将大胆提问，提出开放式问题，这些问题能够挖掘出那些出人意料的、内心深处的宝藏。
人们学习谈判的时候很容易马上将注意力放在谈判的当下，即关注面谈、打电话、发邮件时发生的事。你是否应该首先报价？你是否应该先评估对方的策略再决定自己的？你是怎么提要求的？
许多人把坐下谈判的时刻作为学习谈判的开始，这就好比你和奶奶学习做番茄酱，却从番茄酱和意大利面搅拌的时刻学起，那你肯定是学不到精髓的！任何谈判、任何引导性谈话，都必须从你开始。你需要从一开始就引导，在坐下和他人谈之前先向自己提出正确的问题。最佳的谈判、关系、互动都是从你开始的——自我发现的过程会帮助你清楚自己是谁、想要什么。
本书的前5个问题是问你自己的，这些开放式问题将帮助你网罗内心深处的想法，让自己照镜子。自身认知在达成交易和解决冲突的过程中至关重要，同样重要的还有明确你的目的并找到生活中的幸福，而这些问题能帮到你。
很多时候，促使人们最初走进我的调解办公室的并不是他们内心深处最关心的事物，他们的问题绕不开财务纠纷、夫妻争吵或一纸合约，从没有问过自己能超越上述的问题。当我问他们这些问题的时候，我们在寻找导致冲突的真正原因——一切变得充满意义，包括我们在接下来的谈判中要达成的目标。这就是我所说的心灵之镜。
在本书上篇中，我们向自己提出了5个问题，而下篇是应在谈判中向别人提出的5个问题。你将用这些问题打开与他人的交流之窗。
就像你用上篇的问题实现自我认知，下篇的问题将帮你认识他人。当今社会比之前任何时代都更需要这种知彼的能力。在美国，关于政治与社会生态的研究显示我们的对立分化比之前任何时候都更严重 [7] ，调查还显示人们在踏入职场时欠缺足够的解决冲突的能力 [8] 。我们只有超越自己惯有的待人接物的方式，与人互动，才能深入地交谈，引导家庭、公司和社会的进步。与他人交谈时，我们需要勇气和方法。
尼基尔·赛斯在观察联合国的时候和我得出了一样的结论：“和志趣相投的人交谈很容易，我们和自己交谈的次数远比穿过走廊（和他人沟通）的次数要多。谈判中真正奏效的是鼓足勇气走出去——尝试理解另一个人或另一群人的观点，你必须跨出这一步。”
在提出问题和倾听答案的过程中，我将帮助你像审视自己一样看清他人。你将透彻地看清你的伴侣、老板和对手——他们争吵什么、相信什么、感觉如何、需要什么。这种认识很稀缺，它不仅有助于达成交易、推进关系，而且能化解最具挑战性的冲突。这就是交流之窗。
读罢本书，你将会改变自我提问和询问他人的方式。通过提出更好的问题，你将获得更好的答案。这些问题将丰富你看待世界的视角，并帮助你找准自己在其中的位置；这些问题将拓宽你看待周围的人的视野；这些问题还将帮助你在面对不同情况时具备更积极的心态、更现实的对策和更具创造力的思维，开启人生新篇章。
然而，本书的旅程不会以问题本身结束。正如在本书一开始卡尔·萨根的名言所揭示的，大胆提问是让世界充满意义的开始，而非结束，我们通过回答的深度让世界充满意义——不管你理解的意义是什么。
[1] Carl Sagan, Cosmos （New York:Random House, 1980）, 193.
[2] Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator （New Jersey: Pearson/Prentice Hall, 2005）, 77.
[3] Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator （New Jersey: Pearson/Prentice Hall, 2005）, 77.
[4] “Negotiation,” Macmillan Dictionary, October 2, 2019, https://www.macmillandictionary.com/us/dictionary/american/negotiation#targetText=formaldis cussionsinwhichpeople,contractnegotiations.
[5] “Negotiation,” Collins English Dictionary, October 2, 2019, https://www.collinsdictionary.com/us/dictionary/english/negotiation.
[6] Tasha Eurich, Insight: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves,and Why the Answers Matter More Than We Think （New York: Ran dom House, 2017）, 99–101; Thompson, 77.
[7] James E. Campbell, Polarized: Making Sense of a Divided America （2016）, 31;John Sides & Daniel J. Hopkins, Political Polarization in American Politics （2015）, 23.
[8] Wendy L. Bedwell, Stephen M. Fiore & Eduardo Salas,“Developing the Future Workforce: An Approach for Integrating Interpersonal Skills Into the MBA Classroom,” Academy of Management Learning and Communication 13, no.2（2013）: 172.