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组织使用OKR后，并未完全放弃KPI（关键绩效指标），78%的组织继续保留KPI。这在很大程度上是由于“OKR不与考核直接挂钩”。组织在使用之初，重心还是放在“如何做好目标或过程管理”，这是正确的。关于如何考核，OKR并没有为企业提供直接的操作指引。如果直接照搬谷歌现在使用的360度评估方式，会与我们习惯的“线性关联”考核逻辑相冲突，所以传统基于考核的目标管理方式如KPI会继续保留。但我们发现，在OKR实施一段时间之后，有些企业开始考虑调整考核方式，来应对多个目标管理系统所造成的管理负担。
这与我们的另一个调研结果比较匹配。71%的企业将OKR作为绩效考核的参考，仅有4%的企业将OKR分数与考核直接挂钩。《2020年度OKR报告》中的调查也发现，在OKR结果应用上，55%的受访者表示他们没有使用OKR来评估个人表现，这一比例高于2019年的30%。只有10%的受访者表示，他们将OKR与薪酬奖金挂钩。这表明人们对OKR有了越来越多的认识。将OKR与奖惩联系起来可能会扼杀创新。相反，要观察一个人是如何对OKR做出贡献的，而不应仅仅看他获得了什么分数。
一般企业都会选择以季度为周期设置OKR，仅有14%的企业选择的周期超过一个季度。一些企业选择更短的周期（月度、双月），或者更为灵活的节奏。比较令人意外的是，选择灵活节奏的大多是非互联网企业，这可能与其原有的目标管理周期有关。同时，组织在选择周期的时候，基本与它的财政年度一致。我们发现这是使用OKR的最佳方式，如果不将OKR周期与财政年度相结合，就会导致对需要实现什么以及何时实现的混淆，还会显著增加工作量或产生重复工作量。
86%的企业对OKR数量有要求，一般都不会超过5个。但5个是不是足够好？我们发现有的企业开始从5个进一步缩减至3个或更少。因为它们发现，OKR的数量越多，越有可能造成失焦，所需的对齐量也就越大。这将花费大量的时间，并可能限制许多组织期望的OKR提供给它们的敏捷性。如果运行OKR所需的努力大于其提供的价值，那么人们将很快选择退出，OKR将失去动力。经验告诉我们，从少量的OKR开始并取得成功，培养信心，增长知识和技能，从长远来看会带来更好的结果。
那么组织在设置OKR的时候，究竟是针对改进事项还是日常事务？我们在《2020年度OKR报告》中发现一个有趣的结论：企业的规模并不是决定OKR是否被用于监控日常事务的主要原因。大多数受访者表示，他们在OKR中不涉及日常事务，仅有20%的企业会有日常事务的OKR。这一点说明，“OKR要富有挑战性”这一规则已深入人心。但伴随着OKR深入基层员工，这一规则可能会受到挑战。尤其对于传统组织中那些业务流程比较明确的岗位，这一点更加明显，因为日常标准化工作已经占据了岗位员工的大多数时间。在全球OKR调研中发现，越来越多的组织发现并不是每个人都应该有自己的OKR，90%的受访者在团队中使用了OKR，但仅有37%的受访者将OKR部署到员工层面。值得再次强调的是，团队OKR比个人OKR对企业的好处更大。它能让团队所有成员聚焦，让员工将个人责任与组织融合起来，在团队中建立强大的联结纽带。
OKR提升了沟通的频率，在OKR过程管理中，大多数企业采取频繁沟通的方式跟踪OKR，58%的企业至少一个月沟通一次，季度跟踪的仅占11%。79%的企业会进行OKR复盘，但仅有33%的企业复盘相对深入。OKR复盘会与共识会一样重要，是下一期“迭代”的前提。56%的企业采取专门会议的形式跟踪OKR，仅有26%的企业没有明确的沟通方式。在跟踪的时候，标准化（会议和文档）可以提高效率，可以更好地养成习惯。但是，我们同样发现，跟踪并没有完全集成到现有的管理机制中，这就会造成未来可能不持续，会让员工感觉到“麻烦”。
OKR到底该如何评分，不同企业有不同的实践：定性判断、定量计算、权重加总，或者干脆不进行评分。尽管企业没有统一的思路，但大多数评分采取了上级复核的方式。这与我们对“评分”的传统理解相关。组织在设定OKR评分规则的时候，首先要考虑一个问题——为什么要评分（评分如何应用）？评分的应用不同，相应的规则也应该不同。
96%的受访者选择OKR公开透明，仅有4%是保密的。公开透明的方式有多种，54%的企业无系统，33%的企业采取定制系统，13%的企业选择外部成熟系统，后者目前增长较快。运用软件系统实现公开透明已经被视为OKR运行的基本规则。
组织在导入OKR时，大多采用试点方式进行。从全球调研中发现，组织如何推出其OKR是很有趣的，在一次性导入和分阶段导入之间有明显的区别。在分阶段导入的组织中，70%的组织规模超过100人。在一次性导入的组织中，这一比例下降到不到42%。而在中国，所有少于100人的组织采取的都是一次性导入的方式。
外部专家培训赋能是导入OKR的主要方式，大概占56%。尤其是大型企业，大多选择外部赋能。但在试点阶段，一些企业会选择自学/自主探索方式。尤其是1~50人或2000~5000人规模的企业，选择自学/自主探索方式的比例最大。有趣的是，在全球调研中发现，当被问及如果再经历一次这一过程会有什么不同的做法时，1/3的组织表示会寻求外部专家的支持。
在使用OKR的过程中，仅有25%的企业设立内部OKR教练，大部分企业仅采取政策或培训的方式予以指引。在OKR实施过程中，HR（人力资源）应该发挥多种作用，有效地与“成为业务合作伙伴”结合起来。在导入过程中，可以在内部招募“OKR大使”，设立“OKR教练”（也可使用外部教练），这样可以使OKR导入更顺利。