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《2020年度OKR报告》中的调研结果显示：使用OKR最主要的理由是“与愿景和战略对齐”，选择这一选项的比例高达90%。并列居于第二位的是“加强与使命的联结”和“强化对增长的关注”，这个比例是53%。“提高员工敬业度”居于第四位，这一选项在员工人数超过250人的企业中更为普遍。
同时，根据《全球企业OKR实践报告》，23.4%的受访者表示其组织已采用OKR进行战略管理，实现了公开透明、上下对齐的目标。此外，还有33%的组织正准备从原有战略管理框架切换到OKR。越来越多的企业打算使用OKR，以让组织战略更加富有弹性。
这种结论也在对中国企业的调查中得到佐证。有82%的组织选择OKR是为了“战略落地/执行”，74%的组织是为了“改善部门协作”。对于组织来说，战略落地与对齐至关重要。虽然OKR在刚传播的时候被视作绩效管理工具，但在使用过程中组织越来越发现它对战略管理与执行有重要意义，把它视作战略管理工具比绩效管理工具更符合其定位。所以，在中国，导入OKR的往往是组织的高管，而非人力资源部门。调研发现，53%的组织导入OKR都是由董事长/CEO（首席执行官）完成的，在某种程度上，OKR导入属于“一把手工程”。
对于小型创业企业，OKR可以让组织明确发展方向，保持战略定位，避免受机会主义的影响而左右摇摆。对于中大型组织，随着内部复杂性的增加，员工与组织的疏离风险也会增加，这不可避免地成为“与愿景和战略对齐”的威胁。如果员工与公司的愿景和战略保持一致，他们就可以明确自己究竟能贡献什么，就会有强烈的使命感，会感到工作的意义并更具主动性。