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一天，姚琼老师在微信上向我提出，希望蔚来汽车作为企业案例代表，为她的新书《OKR实践手册》写一篇推荐序。
甚感荣幸，恰逢因新冠肺炎疫情封控在家且有三天假期，于是认真拜读了这本书。这本手册精心挑选了10家推行OKR的公司的真实案例，每个案例各有侧重。我在读的过程中，不自觉地结合蔚来实践去体会、理解和共情文字背后的含义，心有戚戚焉，每掩卷沉思，均感获益匪浅。这本书对于任何想学习OKR的读者和想推行OKR的企业来说，都是一本非常好的实战手册。
回想2019年初，蔚来核心管理层花了两天时间，共同讨论公司的年度VAU（Vision/Action/Upgrade的简称，指的是愿景、关键行动和升级迭代，是蔚来内部类似OKR的体系），那是蔚来正式启动VAU的标志。那年公司正处在非常艰难的时期，管理层仍然坚持做正确的事。那段时间，李斌经常说的一句话就是：所有的困难都是我们的工作任务。当时，公司上下都专注于解决问题，行动力非常强。临近年底，在现金流极度紧张的情况下，李斌仍然决定启动五年规划，要去看五年以后的事，这也间接促成了合肥投资的产生。正是因为有Vision，有Action，蔚来才能够走出至暗时刻。
因此，OKR不仅是一种目标管理方法，更是一种思维模式，这种模式很适合蔚来。
首先，公司两位创始人李斌和力洪，都从内心真正认同并以身作则。蔚来是一家没有KPI制度的公司，两位创始人坚决反对为了完成企业KPI而违背用户价值的管理方法。创立之初，李斌就建立了蔚来价值体系，明确了公司的使命、愿景、价值观，而要实现“成为用户企业”的愿景，就必须把蔚来打造成价值观驱动的组织，使员工能够从内心真正认同公司的使命、愿景、价值观，通过自驱不断创造用户价值，而不是被KPI驱动。激发员工的自驱力正是OKR的精髓之一，OKR的底层逻辑就是相信人性的美好，这也应了管理大师彼得·德鲁克的那句名言：管理就是激发人们的善意。如果一个公司的管理哲学是更愿意相信通过激发员工的“恶”，通过内卷来达成组织的目标，OKR推行起来大概率会没有了“神”，也容易慢慢“变形”，这样的话还不如不要赶这个时髦，而去走其他的路。
其次，蔚来的业务模式也非常适合OKR。智能电动汽车行业产业链条非常长，价值链上的各个环节又紧密联系，各部门的目标需要不断拉通和对齐。2018年我刚加入蔚来，和各部门副总裁1 On 1（一对一谈话）的时候，听到最多的声音就是大家都希望彼此的目标能够进一步拉通。产品的定义和设计会影响研发，研发会影响制造工艺，制造工艺会影响供应链和工厂生产线的效率，以上各环节都会影响售后服务和维修保养的效率。如果每个环节只看自己的目标，最终整个组织的效率和为用户创造的价值就会大打折扣。这对智能汽车企业来说尤为致命，不像传统互联网企业，目标发生了偏差，程序员来几个星期或者几个月的“996”，改一改代码就能调整过来。汽车企业一旦目标错了，产品定义或设计错了，要改过来需要付出的时间成本和财务成本可就大得多了。所以，李斌虽然坚持不搞KPI，但他从2018~2019年度就开始强调整个公司要加强目标感，OKR恰恰符合这种需求。
再次，OKR也非常符合蔚来“真诚、关爱、远见、行动”的价值观。OKR本质上是目标和过程管理工具，其中最关键的是沟通。成功推行OKR的企业都必须要有一套好用的沟通系统，每个人的OKR都必须在系统中向全员公开（当然涉及公司机密的可以通过技术手段处理），即使最高层的OKR，也要让每位员工可见，这是谷歌等硅谷公司推行OKR时被大家广泛称赞的做法。很多介绍OKR的图书中都会提到这一点，员工会主动查看和自己有关的同事的OKR，不明白的会主动沟通，明白了会主动做链接。但在中国的实践表明：只有开放的系统还不够，还要通过各种会议来促成各种目标的拉通和对齐、跟进和复盘。否则OKR就很可能沦为公司要求的又一项纸上任务；进一步看，有些公司也有各种目标拉通会、过程跟踪会、结果复盘会，但会议质量并不高，讨论问题和目标不够一针见血，反馈意见不够真诚，最后并没有达到“Do right things”（做正确的事）的效果，产出的OKR只是一堆工作任务清单，这样的OKR只是“伪OKR”。因此，会议上能不能给出深刻的洞见和真诚的反馈，也是OKR能否真正有效的关键因素，这些需要在OKR实施过程中不断训练和强化。
就像所有组织的管理变革一样，OKR要在一个组织内生根发芽需要合适的土壤，还要不断地浇水施肥，不断地运营。更多的干货大家可以翻阅书中10家公司的案例，相信一定会有更多的启发。
最后，十分欣赏姚琼老师“让一亿中国人学会用OKR”的OKR，仅以此篇小序聊表支持，也祝我们每个人都能找到自己人生的OKR！