下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
为了尽快验证OKR的初步效果，在总部全员实施OKR一个季度后，旭辉OKR推广小组就进行了阶段性调研评估，员工对OKR实施效果表达了高度认同：
93%的员工认为“我的工作重点更清楚”；
92%的员工认为“我对组织的目标更清楚”；
90%的员工认为“目标更富于挑战”；
88%的员工认为“公司营造了支持OKR实施的组织文化（如坦诚、透明、平等）”；
87%的员工认为“OKR会议上，大家能够坦诚沟通”“我的工作更专注和聚焦”“我更愿意支持和协助他人完成目标”；
86%的员工认为“我的责任和贡献更清晰”；
……
众多员工正向的开放式反馈，可以总结为OKR的四大效果。
设计的伙伴说“以前的认知更多集中在自己部门范围内，对成本、客研的认知不全面，使用OKR后整个产品管理的核心目标更加明确，OKR是一个非常好的工具”；运营的伙伴说“目标感更强，思考逻辑有变化，以前是聚焦自己的业务，但可能和组织目标脱节，用了OKR后，会关注组织的目标”。很多同事反馈他们也会去看总裁和高管的OKR，去了解他们关注什么、做什么，这在以前根本就是不可能的事。
一名同事在案例访谈时的一句话给笔者留下了深刻印象：“在OKR的鼓舞下，我开始主动思考，不再是工作机器。”OKR也成了更便捷的互相学习的平台，另外两名同事分别谈道：“我可以通过OKR研究别人好的工作方法，以更全面地思考我自己的工作如何更有效地开展。”“过去比较多的是自上而下地定目标，现在更多的是自下而上，能激发个人的责任感，更主动地去思考和洞察项目困难点。”员工的积极性和责任心，正同成就感一起被不断激活。
“真正理解OKR的同事都不担心OKR目标设定得太高会影响自己的绩效，对于我们来说，更大胆地去挑战反而能促使我们有更多创新和探索的可能。”一名员工说。当创新、突破、自我挑战成为一种习惯，变成一种文化基因时，就会有越来越多的员工敢于给自己设定更具挑战性的目标，从而对个人的成长、对组织目标的达成都形成良性循环。
“透明工厂”就是旭辉集团使用OKR方法跨职能推动完成的挑战性项目之一，截至2020年，旭辉已有40座“透明工厂”项目在全国落地，销售转化率和客户满意度均得到明显提升。
图1-2 让房子变“透明”的五大维度
首先，使用OKR后，项目/团队合作分歧和争论变少了，在O（目标）上达成共识更容易，员工协同合作的积极性越来越高。其次，OKR的灵活度较高，方便了组织及时调整目标和策略。此外，OKR会议还加强了部门内部成员间的横向沟通交流，进一步明确各自工作内容。
因为目标够重要、聚焦、清晰，加上完善的会议机制，过程跟进和辅导、集体学习变得更“轻”、更容易。
面对转型的挑战，旭辉敏锐地把握住了管理的核心，以人为本，信任并尊重员工，注重激发员工的内驱力。借助OKR落地目标管理，旭辉帮助全公司认清前进的方向并一步步取得成功，切切实实在落地过程中激发员工思考集团的长期目标和愿景，避免陷入短期主义和指标主义，为组织的未来发展赋能。
构筑美好生活，从一砖一瓦开始。虽然旭辉OKR的实践时间尚短，但团队已在悄悄发生改变。在迈出OKR的第一步后，旭辉未来还将通过OKR的不断深入实践，让组织更加扁平、敏捷并充满活力，让人与人之间的连接更加紧密，不断实现新的突破，达成美好愿景。
谷歌创始人拉里·佩奇在谈论OKR时说，OKR是一个管理利器，它可以让好的想法得以实现，但只有加上卓越的执行，才会创造奇迹。因此你不仅要设计一个好的OKR，还要通过卓越的管理将其有效落地。
过去，组织的绩效管理或目标管理主要是通过“表格”的形式来进行的，比如通过下达目标、签字确认、递交报告、评分等流程来对目标进行管理，这就使目标管理变成了一项“完成表格”的工作，机械地完成“管理督促部门”交付的任务，时间长了，大家只会为了把表格填满而机械地操作，这会导致绩效管理很难真正地融入具体业务管理之中。
基于以上情况和姚琼工作室多年实践咨询的总结，我们提出了OKR“三会”方法，即OKR共识会、OKR洋葱会和OKR复盘会（见图1-3）。引导组织通过团队沟通（也就是会议）的方式，实现OKR有效落地。
图1-3 OKR“三会”方法
以“会议”为抓手，一方面，有助于实现大家对目标的重视感，包括目标的制定、跟进、评估与反思，通过“时间”与“对话”来强化深入思考。另一方面，通过仪式化、格式化，让其集成到现有的会议体系之中，在经营管理中常态化。只有这样，OKR才不会变成“一阵风”“一张表”。
在共识会中，OKR责任者通过自述，向组织介绍其业务思考逻辑，既表达了其“为什么要定这个O”，是承接上级还是自驱思考，同时也阐述了实现的路径及要追求的效果。通过自述，来阐述其一个阶段的业务思考和业务打法。然后，同事/上级反馈，可以清晰明了地在目标实施前就形成真正的“对齐拉通”，既为后续协作打下坚实基础，也可以避免由于不一致而产生的资源浪费。但是，在共识会上，“信心指数”这个工具在实践中运用得并不好。信心指数是一个非常有效的沟通抓手，既能帮助上下级更深入地讨论目标实施中的“挑战”，也能给管理者在精力/资源分配方面提供参考。比如，信心指数偏低，我们要讨论难点在哪儿，有没有更好的方法来解决难点，这可能是未来需要关注的重点。
OKR在过程中跟进，根据节奏的长短，有三种形式：日站会、周会和月会。日站会确保任务执行，周会确保任务有效，月会调整策略和资源（见表1-1）。
表1-1 日站会、周会和月会各自的目的、参考时间和适用范围
在洋葱会中，关键要聚焦“目标”和“未来”。这与传统管理不同，过去在管理沟通中，我们常用的是“为什么没有完成”，这样必然会导致我们寻找原因与理由，从而避免责任。而在洋葱会中，我们更希望看到的是“如何做才能完成”，让大家的视角回到目标达成上，寻找达成的方法并进行尝试。所以在洋葱会中，有三个非常核心的问题。
1.我的目标是什么？
2.我离目标有多远？
3.未来该如何做才能实现目标？
OKR不是一个考核工具，我们不应该将过多的精力投入到“如何客观地评分”上，更应该做的是“未来我们如何变得更好”。它不应该是一个责任追究的会议，而是一个团队集体学习的会议。OKR非常美妙的一点是，它为复盘提供了一个框架，它的“过程与结果”融合的结构，让我们复盘更有逻辑（见图1-4）。
图1-4 OKR复盘框架示意图
复盘中，我们需要坚持“坦诚开放，聚焦未来”的原则。坦诚开放，意味着我们要在复盘中找主观原因，要通过“如果重来一遍，我们会如何做”来切入思考，让大家未来工作变得更加有效。聚焦未来，意味着我们将把未来的工作启示纳入下阶段OKR中。OKR是一种敏捷的目标管理，敏捷体现在哪里？就是迭代，通过上个周期的OKR复盘，来制定下个阶段的OKR，将学习到的成果转化成下个阶段的行动。
当然，会议仅仅是形式，并不一定要恪守一个流程。在实践中，我们可以根据管理落地的实际，有意识地强化某个环节，甚至重新设计流程。比如，在刚开始实施OKR的时候，我们可以以“下级OKR”为主，从而强化责任。但过一段时间我们的责任跟踪习惯形成后，可以转向“团队OKR”，让大家聚焦到整个团队上。