旭辉导入OKR的“四步法”

OKR在互联网行业、初创企业有广泛的应用，但在传统行业的集团化公司如何落地并发挥效果，面临行业特点、管理模式、文化适配性、员工成熟度、系统支持等一系列挑战。为了应对以上挑战，旭辉采取了“四步法”——工具落地、体系建立、战略链接、文化转型。

第一步：工具落地

从OKR推广顺序上，旭辉采取了自上而下的策略，先僵化、后优化、再固化。2020年第二季度起在集团人力资源部先行试点，下半年开始在集团总部全员推广，2021年上半年推广至地产板块各区域公司管理团队，预计在2021年下半年推广到公司全员。

旭辉的OKR落地选择从意愿、能力、系统和会议四个方面突破。

首先，要解决意愿问题，减轻员工对新管理工具的“疑惑和戒心”。通过邀请外部专家交流和答疑、全员赠书学习、组织读书分享会等形式，让员工对OKR的价值、思考方式和管理要求等有一定程度的理解。在此基础上，要求各组织单元一把手以身作则，带头使用OKR，并在组织内部营造与OKR相匹配的组织氛围——敏捷高效、公开透明、坦诚清晰、鼓励自驱。

其次，员工（尤其是管理层）需要具备OKR的实践能力。为了赋能员工，旭辉组织了OKR线上课程的学习和考试，邀请姚琼老师为管理团队提供OKR辅导，并通过视频直播的形式对全员进行了案例培训。同时，人力资源部通过试点探索，总结OKR实践过程中可能遇到的挑战和问题，形成问答手册，为总部全员推广做好前期准备。

再次，OKR是一个强调“透明和对齐”的管理工具，需要通过信息化系统来承载。试点过程中发现，通过线下Excel（电子表格）文件填写OKR，很容易变成员工的“附加作业”，每个人都专注于维护自己的部分，业务内容和进度无法及时关联和通知他人，同时对他人的目标和进展也不了解。因此，2020年7月旭辉上线了“飞书OKR”平台作为支持OKR落地的在线工具，并对OKR的在线使用方法提出了具体要求，例如，在线下充分沟通的前提下通过@功能提醒同事、对齐上级或协作者、定期更新进展和进度记录、通过评论功能促进协同等，让员工在一开始就感受到目标可视化和线上即时互动带来的变化，从而更支持OKR的推广实施。

最后，OKR的落地需要坚持跟进，通过共识会、洋葱会（回顾会）和复盘会这一会议体系形成闭环管理。企业的成功20%靠的是战略，80%靠的是执行，坚持跟进OKR就是坚持在正确的道路上不断使战略落地。要把会议作为节点倒逼员工使用OKR进行目标和策略思考，改变传统绩效管理的“考核驱动”模式。“沟通驱动”是OKR落地的核心要素。

第二步：体系建立

OKR如果作为一个单独的管理工具，最大的可能就是昙花一现，在尝试之后逐渐被遗忘。OKR要为组织创造长期价值，必须和企业现有的管理体系充分融合。

1.将OKR会议融入现有会议体系

通过出台管理办法明确每个周期OKR线上制定的时间要求，固定OKR会议机制，让OKR会议成为组织中重要的管理交圈会议。此外，各部门的日常管理例会也逐步采用OKR方法和工具召开，在各部门内及时同步工作进展。

2.优化员工绩效考核体系，关注价值贡献

针对使用OKR的人群，旭辉优化了原有的员工绩效体系，取消了每个周期初的绩效计划制订，从基于目标达成率或任务完成率的考核模式，转变为基于价值贡献的考核模式，鼓励为组织、为跨职能团队协作做出贡献，实现自我突破，而不仅是达成目标或完成任务；同时为避免考核时出现一言堂，要求上级管理者和了解员工实际工作情况的团队骨干成员进行小组评议，对员工的绩效考核结果达成共识。

3.将OKR和人才发展体系打通

旭辉是一家非常关注人才的企业，制定并回顾IDP（个人发展计划）是旭辉长期坚持的一项工作。旭辉将OKR和IDP合二为一，用一个工具实现两个目标，既支撑组织目标的达成，也支撑个人的成长。同时因为OKR的公开透明和过程持续沟通属性，员工本人和上级都不容易再遗忘个人发展目标。

对于管理者来说，OKR成为推动领导力转型的抓手，OKR的使用要求管理者从传统的指令型领导风格，向愿景型、民主型、辅导型领导风格转变，能够为员工指明长远的目标和方向，而非单向发出大量指示，要求员工直接服从；相信员工有能力为自己和组织设立正确的目标，对满意的表现给予鼓励，尽量减少负面反馈；为员工提供即时、持续的辅导和反馈，促进员工长期职业发展。

4.通过荣誉激励树立标杆

虽然OKR强调“脱钩绩效”，不和奖金挂钩，但旭辉通过每季度评选的“OKR大使奖”“OKR优秀团队奖”等以荣誉为主的奖项设置，以点带面，增强了员工对OKR的理解，并涌现出一批使用OKR方法设定挑战性目标、上下左右充分对齐，通过跨部门协作为组织创造价值的员工和团队。

第三步：战略链接

在OKR作为目标管理工具落地、OKR管理体系初步建立后，旭辉进一步使用OKR方法来实现敏捷的战略管理。基于3年战略规划和年度战略解码，从集团到各区域公司均使用OKR制定了2021年度目标，年度OKR和季度OKR目标共同构成了战略落地体系，通过OKR会议机制持续回顾、复盘、迭代修正，敏捷应对外部环境和竞争形势的变化，聚焦战略突破点，敏捷调整策略和资源配置，并利用OKR公开透明、双向沟通的特点，避免信息扭曲，让战略目标更快速、准确地传递，让“飘在云端”的战略和企业的日常经营管理充分结合。

对于旭辉秉承的“六高”组织和人才战略——高目标、高认同、高活力、高供应、高绩效、高激励，OKR方法也起到了支撑作用。

OKR强调的自驱、挑战和高目标一脉相承，这种高目标不是自上而下强压的，而是员工为了组织和个人的共同发展主动追求的。唯有高目标，才能吸引和凝聚行业内有追求的精英，因为在这个过程中他们更有可能实现自己的职业发展和跨越。

高活力，即避免官僚主义，对内高效协作、对外快速响应市场变化，能够自我学习和进化，释放每一个员工的才能，提升各层组织的活力。这正是旭辉引进OKR的初心。

通过OKR的思考方法锻炼，能够培养员工结构化的目标和策略思考能力，还能帮助管理者实现领导力转型，促进人才的“高供应”，不断提升内部人才成长的比例，实现源源不断的人才输送。

第四步：文化转型

OKR落地对于旭辉来说不仅仅是一种管理转型，还是文化转型。董事局主席林中对OKR价值的核心定义是“管理文化的颠覆”，总裁林峰认为“OKR是一个不断挑战自我、挑战极限的文化内核的外在体现”。

旭辉在落地OKR的过程中，着力将OKR的特点和旭辉的核心价值观相匹配，努力通过OKR促进企业文化价值观在管理工作中更加显性化、行为化（见图1-1）。