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旭辉集团2000年成立于上海，其控股股东旭辉控股（集团）2012年在香港主板整体上市，是一家以房地产开发、商业运营和物业服务为主营业务，定位于“美好生活服务商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团，曾连续四年获选“中国最佳雇主”。目前集团业务遍布国内外的90多座城市，累计开发项目超600个，服务逾50万户业主。2020年合约销售规模突破2300亿元，跻身《福布斯》全球企业2000强，列第766位，并位居中国房地产开发企业500强榜单第13位。同时，旭辉集团积极参与城市发展与运营，旗下业务范围涵盖商业运营、城市综合运营服务、长租公寓、幼小初高教育、养老、住宅产业化等。
近年来，随着市场环境与政策的变化，受供需关系、人口结构、政策等因素影响，房地产行业土地红利逐渐消耗殆尽，从粗放式发展时代进入管理红利时代。
同样，伴随着旭辉集团规模的不断扩大、员工数量的增长，旭辉需要更加重视激活组织和个人。同时，旭辉向数字化转型的战略，使得员工的工作面临越来越多的不确定性。为更好地应对行业变革带来的挑战，解决企业内部目标共识、跨专业协同和激发员工潜力的问题，旭辉本着以人为本的理念，引入OKR作为内部组织管理能力提升和文化转型的解决方案。
导入OKR是旭辉公司领导者深思熟虑的结果。但究竟能不能很好地落地，能不能被管理层接受，是摆在大家眼前的问题。毕竟，房地产企业不是科技互联网公司，并没有成功实施OKR的经验可参考。人力资源部门进行了许多前期思考，包括：
1.什么样的行业、企业适合使用OKR作为管理工具？
2.地产行业适不适合使用OKR？这方面有没有成功的实践？
3.企业通常是出于什么考虑，想解决什么问题，才想使用OKR？OKR的哪些做法有助于解决这些问题？
4.OKR和绩效管理的关键差异是什么？OKR如何和绩效管理结合使用？
5.OKR推进过程中最大的挑战和困难是什么？哪些因素会导致推广失败？
6.建议OKR在什么范围试点？以什么样的节奏推广？
7.OKR管理流程是什么？需要安排哪些会议来推动？
8.OKR的制定逻辑是自上而下还是自下而上？
9.OKR的落地是否需要通过系统？这是不是一个关键要素？
为了让管理层形成共识，人力资源部门还组织了读书会，通过读书分享的形式来达成共识。读书会会议议程如下：
会议议程（2小时30分钟）：
1.总裁致辞：我们为什么在总部管理团队和员工中使用OKR？
2.参会人依次分享对OKR的理解，中心负责人及以上人员5分钟，部门负责人3分钟，可从以下话题中选择：
1）你认为OKR是什么？使用OKR能解决哪些问题？
2）是不是支持使用OKR？为什么？
3）OKR使用过程中最大的挑战和困难是什么？
4）你怎么看待OKR和绩效管理的差异？
5）你对OKR有什么困惑？
3.董事长针对发言中的偏差理解、困惑进行反馈，并进行总结发言。