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知名的OKR软件提供商WorkBoard在《全球企业OKR实践报告》中，基于组织在实现OKR过程中遇到的挑战与解决方式，得出了以下结论。
许多组织将OKR实施只放在顶层，这样可能无法完全发挥OKR的作用。组织在决定导入OKR之后，需要决定OKR实施的范围。许多人担心，范围太广会导致变革难度太大，会阻碍OKR成功实施。出于多种原因，许多组织选择在组织的管理层开始使用OKR。最重要和可以理解的是，在全面导入OKR之前，组织觉得有必要评估OKR管理的有效性和适用性。我们发现，这种做法有助于OKR实践。从管理层开始，确保领导者获得必要的机会来体验该方法的好处，才能使他们更深入地支持OKR。
调研发现，如果选择三个层级以上，OKR落地成功的概率就要高得多。这可以更好地让组织体会对齐和透明的价值。管理层通过透明能建立目标的一致性，这样可以让他们更好地带领他们的部门和团队朝着统一的目标前进。如果没有OKR，这些部门本身就缺乏对战略的清晰理解，并且仍然不确定他们的行动将如何对组织产生影响。当所有关键人员（主要是执行工作的团队成员）参与进来时，随着整个组织实现清晰和透明，价值和收益就会更容易显现。
与任何方法一样，没有一种解决方案适合所有人——这也适用于OKR。OKR是一种为富有野心、富有梦想的组织设计的方法，旨在推动增长、提高组织的敏捷性与弹性。实施OKR背后的动机应该清楚地表达出来，并围绕着这些关键点展开。一个清晰的沟通策略必须清楚地表达实施OKR的意图以及现有策略和管理方法的问题。OKR实施不成功与沟通不畅以及对企业当前面临的问题缺乏了解有关。此外，关于OKR的培训不足也会影响成功。
以下组织往往不太容易成功：
●很少关注OKR的质量
●缺乏OKR管理与落地的方法
●未能建立适当的跨职能协同
建立有意义的OKR是一项具有挑战性的任务，它不仅能促进整个组织透明度提升，而且能促进组织实现真正的协同。没有一个目标适用于两个组织，同样，关键结果需要为特定的目标单独创建。目标的价值在于它对组织和未来战略的意义。关键结果的价值在于它对实现特定目标的贡献。缺乏对这些方面的关注将不利于OKR的成功。
OKR导入是一场变革，需要：
1.招募内部变革推动者，让变革坚持下去。
2.考虑专家建议以避免常见的错误。
3.投资专门的工具来支持OKR实践。
变革推动者（也可称OKR教练）是OKR管理持久和成功的关键。研究表明，组织内变革推动者的数量越多，越有可能实施成功。根据经验，我们建议在参与OKR的所有员工中至少有5%成为变革推动者。当然，这并不是说其他员工就不应该接受培训。项目计划应确保现有员工和未来的员工都接受OKR方面的基础培训。
变革推动者是本团队和其他团队的联络者，以支持OKR管理与实践的相关问题，并具有强大的能力来指导团队实现高质量的OKR。OKR导入或扩展时，使用外部帮助的组织实施成功的可能性更高。此外，一个关键因素是将OKR深入组织的工作方式中。因此，专门的工具和平台是成功实施OKR的关键，因为它们消除了日常管理OKR的复杂性，让组织专注于真正重要的事情。
透明度和一致性是利用OKR在组织内部创造的两个主要好处。将透明度转化为一致性的挑战，没有单一的解决方案。此外，组织需要克服单纯自上而下地创建OKR的想法，充分调动群体的智慧，团队根据高层的野心和对团队能力的深入了解来创建自己的目标。这样，不仅可以上下对齐，还能跨职能对齐。
OKR管理不能解决组织的数据治理和管理问题，但是它通常会发现某些部门和业务领域缺乏透明度的问题。透明度的缺乏不仅会阻碍对OKR的跟踪，更重要的是，通常会使公司的绩效管理变得复杂。在设定OKR时，考虑到哪些是可以测量的至关重要。如果数据不可得，其原因要么是关键结果寻找有问题，要么是组织缺失一些关键数据。在观察数据时，需要了解其准确性和及时性。OKR迭代节奏一般是一个季度，但需要每周或至少每月进行更新。如果团队无法在上述时间内收集有意义的数据，就很难建立有意义的监督。专用的OKR管理平台可在许多关键结果更新上实现完全自动化。这样可以让我们根据数据及时洞察，并迭代我们的行为。
员工参与并真正接受OKR对OKR成功非常重要。研究表明，定期更新、跟踪、复盘对成功来说是必不可少的。太多的组织设置了OKR，但只在季度结束时查看它们的OKR，看自己的表现如何。这种做法是不可取的，因为它阻止了组织根据季度取得的进展采取行动和重新调整。每周检查并回顾关键结果，是成功实施OKR的必要条件。
通过上面的介绍，我们对OKR在全球及国内的实践现状有了总体认知，它能为我们后续的实践提供一个通用的参考。接下来，我们选取了工作室辅导过的一些国内企业，对其OKR的实践进行具体介绍，期望能对具体使用提供一些个性化借鉴。