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人们最常想到的是“物运”（what luck）——也就是发生在我们身上的、不期而遇的重大事件，例如彩票中奖，被一场突如其来的风暴耽误了重要的会议，或者染上罕见的疾病，等等。而我更习惯思考另一种也更有力量的运气：“人运”（who luck）。
想想自己生活中的“人运”。它可能是偶遇一位改变自己人生的导师，可能是结交一位挚友或者遇到理想的生活伴侣，遇到一位绝佳的上司或工作搭档，也可能是不经意间招聘到绝妙的人才。
在我的研究团队中，有一位顶尖人才是我在博尔德经常光顾的一家汉堡餐厅里发现的。我和我的妻子乔安妮接连几次在那里遇到一位手脚麻利、热情友好的服务员。有一天晚上，我开始和他搭话。
“特伦斯，你是博尔德本地人吗？”
“不是，我的老家在新泽西。”
“怎么跑到这里来了？”
“我在这里的科罗拉多大学读书。”
“你是辍学一段时间来这里打工吗？我们好像总能遇见你。”
“不是的。我一边读书一边打工，我要为自己挣学费。”
“你每星期工作多长时间？”
“40到50个小时。”
“一边读书一边打工吗？”
“是的。”
“你学什么专业？”
“经济学和金融学双学位。”
“成绩怎么样？”
“全A。”
在开车回家的路上，我和乔安妮一直在谈论这位优秀的年轻人。他给我们留下了很深刻的印象。短短几天后，我们又去了那家餐厅，这次是专程为了特伦斯。我想把这个小伙子招进自己的团队。
一见到我们进来，特伦斯就过来打招呼：“你们是真的喜欢吃汉堡。”
“我们今天不是为汉堡来的，我们专门为你而来，想要说服你申请我们暑假研究团队的一个职位。”我对他说。
特伦斯加入了我的团队。在毕业之前的几年里，特伦斯一直和我保持着紧密的工作关系。他为我们的工作带来了巨大的有生力量，为接下来三本书的出版做出了重要贡献：《从优秀到卓越（社会机构版）》、《再造卓越》和《选择卓越》。很明显，特伦斯的加入让这三本书变得好上加好。
“先人后事”意味着始终敞开招贤纳士的大门，始终保持高度开放的态度，时刻准备着在任何可能的地方遇到绝妙的人才。我们永远不知道“人运”会在什么时候降临，但我们肯定会一而再、再而三地遇到它。只要以“先人后事”的眼光看待所有工作，你就能在“人运”降临时发现它。
我的人生充满了好运，其中最多的好运来自对“人运”的发现和利用。读大学时，我幸运地邂逅了乔安妮。我们第一次约会后的第四天就订婚了。偶然的一次选课让我走进了比尔·拉齐尔首次开设的创业课堂并与他结识。在斯坦福的一个研讨项目上，我有幸收到杰里·波勒斯的合作邀约。这个项目最终带来了我们的经典著作《基业长青》。回首人生的前60年，我发现它更多是由“人”而不是“物”定义和塑造的；它更多是由“人运”组成的——人生导师、老师、好友、同事、合作伙伴等等，是他们改变和塑造了我的人生轨迹。如今，每当遇见像特伦斯这样的年轻人时，我都希望能为他们带来“人运”。
我们都生活在“物”的文化里。我们会问政治候选人，你会（在教育、外交、财政预算等方面）做些什么？我们会问满怀抱负的创业者，你的伟大创意是什么？我们会问年轻人，你会选择什么职业方向？我们会问导师，我应该选择什么工作才好？在面对迫在眉睫的问题时，我们会问自己，我们应该做什么？我并不是说这些问题糟糕透顶。我想说的是，同“人”相比，这些都属于次要问题。只要把外交政策交给恰当的人负责，我们自然就会收获上乘的政策。为你的初创团队选对人，你就更有可能收获绝妙的想法，并把它们付诸实践。只有遇到良师，你才更有可能做出绝佳的职业选择。只有遇到一位好上司，你才更有可能拥有美妙的工作体验。把问题交给合适的人来负责，而不是绞尽脑汁地亲力亲为，你才能有更多机会收获更好的解决方案。
我们对卓越企业成功之道的研究包括很多概念。在这些概念中，从“先事后人”到“先人后事”的心智结构转变为我的人生带来了最大的改变。成就本身并没有太多意义，也不会给人带来持久的满足感，但是，与合适的人并肩作战、坚持不懈地追求成就会带来巨大的满足感。如果你的工作既是自己擅长的又是自己喜爱的，那么你实在太幸运了。如果能和志同道合的人一起从事有意义的工作，那简直就是中了头彩。
我有幸在西点军校1951届美国军事科学院领导力研究班担任了两年的讲席教授。我在西点最大的收获之一是，懂得了单元领导的根本重要性。无论是哪种真正卓越的组织，它的基本结构都是一个个拥有良好领导者的业务单元，整个组织的卓越就是在这些基本单元中实现的。如果没有单元层级的杰出领导，顶层的卓越领导就没有多大意义。如果想打造一家真正卓越的企业或社会部门，你就必须培养大批单元领导者。他们会反过来在追求胆大包天的目标的过程中形成单元凝聚力。如果想让组织文化融入企业，如果想把卓越的企业建成基业长青的伟大企业，你就必须在培养输出合适的单元领导者上加大投入。
合适的单元领导者会把业务单元的责任放在首要也是最重要的位置上——他们会让自己加大投入，成为卓越的代名词，而不是执着于谋求上位。很多年轻人向我请教“职业建议”，我有时会告诉他们：“别把焦点只放在‘你的事业’上，这是你为自己的事业所做的最好的一件事。”接下来，我通常会讲述安妮·马尔卡希和劳埃德·奥斯汀将军的故事。
安妮·马尔卡希从未谋求过施乐公司首席执行官一职。21世纪初，这家公司处于生死边缘，股价一路狂跌了92%，公司的债券信用评级极低。公司董事会很为难，苦寻不到能够力挽狂澜的合适人选。施乐最初尝试从外部引进“变革促进者”，但是这个办法没有奏效。
接下来，施乐董事会展现出美国企业界难得一见的智慧。他们决定不再从外部寻找救星，而是从内部找出一位久经考验的领导者。员工会追随谁？大家相信谁？谁的工作成果是经过实践检验的？有谁在自己职业生涯的每一步始终都能创造卓越？这时，一个人脱颖而出：安妮·马尔卡希。公司请她挑起领导重任。马尔卡希不负众望，成功地打赢了现代史上最让人不可思议的企业翻身仗，把施乐从倒闭的边缘拉了回来，重建了强劲的盈利能力，改善了施乐的财务状况，为公司赢得了涅槃重生的机会。施乐夺回了阵地，再次成为美国商业史上最富传奇色彩的企业之一。
历史上最伟大的CEO是怎样走上领导岗位的？尤其是那些刻意回避自我晋升的领导者？和马尔卡希一样，无论面对怎样的工作职责，无论面对职业生涯中的哪一步，他们都会尽心尽力地领导自己所在的部门做到尽善尽美。随着工作业绩不断提高，他们会被要求承担更多的责任。他们仍会专注于眼前的工作，无论它是大是小。他们会带领自己的团队实现耀眼的卓越。马尔卡希把整个身心投入业务单元的工作，发扬公司的核心价值观，照顾自己的员工。员工信任她，因为她同样信任员工。人们追随她，因为她最关心的从来都不是自己。当董事会突然宣布由马尔卡希来领导施乐时，她并没有因此改变自己的领导风格。她沿用了原来领导业务单元时的方法来领导整个公司。
劳埃德·奥斯汀将军1975年毕业于西点军校，一路晋升至四星上将。在辉煌的军事生涯接近尾声时，奥斯汀将军成为美国陆军副司令，并很快升任美国中央司令部司令。在此期间，他负责美国从中东到埃及再到巴基斯坦的全部军事行动，包括叙利亚、伊拉克和阿富汗。
从西点军校毕业后的前几年，奥斯汀一直为自己没有快速晋升而忧心忡忡。他告诉我：“直到后来的某一天，我终于恍然大悟。我决定不再只关注自己的事业前途。相反，我决心照顾好自己的下属。接下来，一切都不一样了。他们反过来照顾我，不允许失败发生在我身上！”
有一次，我去拜访奥斯汀将军，他当天组织了一场小型晚宴，招待来自商界、政界和军队的领导者。当晚宴进行到一半时，奥斯汀将军打断了贵宾们的谈话。他说：“请各位少安毋躁，我们有件重要的事要做。”接下来，从厨房里走出三位军人，他们是当天的炊事员。奥斯汀将军希望在场的每个人都认识他们。他简要介绍了他们的服役情况和个人背景，请大家感谢他们准备了如此精美的晚餐。我从未见过奥斯汀将军错过任何一次照亮他人的机会，也从未见过他提高嗓门说话。虽然他总是沉静如水，但是人们能从他身上清晰地感受到一种权威，以及个人的谦逊和坚定的决心。奥斯汀将军的领导风格反映了一种奉献精神——报效祖国，完成使命，配得上自己有幸领导的人。
安妮·马尔卡希和劳埃德·奥斯汀将军的例子说明了一个道理：要照顾你的下属，而不是你的前途。越早学会这一课越好。你担负的每项职责、负责过的每项业务、领导过的每个部门——无论多么微不足道——都要让它们达到完全的卓越。如果这样做了，你就更有可能因为工作机会太多而分身乏术，而不会因为机会太少而一筹莫展。
我很高兴也很荣幸能近距离观察巴西商人豪尔赫·保罗·雷曼的人生轨迹。雷曼是全世界最令人激动的企业家和公司创始人之一。雷曼和他的两位合作伙伴马塞尔·赫尔曼·特莱斯和卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉联合创办了一家小型经纪公司，并一手把它打造成拉丁美洲最成功的投资银行之一。三位合伙人都是绝顶聪明的人，善于管理财富。他们还发现他们拥有另一项非常特别的才华：营造一种特有的文化，建立精英主义制度，吸引渴望一展抱负、不知疲倦的人才。三位合伙人的文化建设能力极强，他们开始考虑整体并购其他企业，再用自己的文化体系管理和建设这些企业，让它们长盛不衰地发展下去。他们的想法是：“既然我们如此相信自己的文化能力，那么我们为什么不赌一把大的？”
就这样，他们买下了一家名叫Lojas Americanas的零售企业和博浪啤酒公司。他们最初的假设是对的：只要有合适的人和适宜的文化基因，他们就可以并购其他企业，取得更大的成功。雷曼和他的合伙人致力于打造“人才机器”，招聘和培训更大规模的员工队伍，吸引雄心万丈的年轻领导者，把他们分派到各个工作岗位上去。他们的根本“战略”是找到激情澎湃、有上进心的年轻员工，把他们放到极端精英主义的文化中，用大胆的工作目标挑战他们，与他们分享业绩——他们把这种战略总结为“梦想—人才—文化”。雷曼和他的合伙人知道，最终进军什么行业并不重要，重要的是拥有足够多的优质人才，他们具备适宜的文化基因，有能力赢得巨大的商机。这才是第一位的，也是最根本的。而且，这样的商机会不断涌来，越变越大。雷曼和他的两位合伙人最终并购了比利时啤酒企业英特布鲁，建立了英博啤酒集团。
从21世纪初开始，这家公司的董事会每年都会来到我位于科罗拉多州博尔德的管理实验室，紧锣密鼓地完成两天的苏格拉底对话课程。课程围绕一个重要问题展开：要建立一家长盛不衰的伟大企业，接下来我们需要做什么？在课堂上，公司董事会开始认真考虑并购安海斯-布希和克莱兹代尔（Clydesdales）等啤酒企业。
在课间休息时，雷曼对我说：“吉姆，你对这件事好像有点儿紧张。”
“是的。我知道，一次又一次的豪赌为你们带来了繁荣，但是，这次的赌注会不会太大了？我们要确保董事会的决策是严格自律的，而不是狂妄冒进的。”
雷曼说：“我懂你的意思，但你可能不明白我的根本问题是什么。”他停顿了一会儿，然后说：“我的问题是，出色的年轻人才太多了，我必须让他们做真正了不起的事。千万不要低估保持团队持续势头的力量。”
直到那时，我才完全懂得雷曼、特莱斯和斯库彼拉是怎样创造出如此强大的动能机器的。早在经营小型初创企业时，他们就执着于发现、吸引和培养卓越人才。他们招聘的不是只具备一种专门技能的人，他们不会为某个空缺职位招人，或者为达到某种特定目的招人，也不会为了追求某个市场机会招人。他们颠覆了整个公式，实现了观念上的跃迁。他们认为，只要让这台机器充满奋进的人，就能推动前进动能良性循环的飞轮。先要有优秀的人才，然后，你需要为他们找到重要的工作任务。如果选定的任务足够重大，你就需要更多优秀人才，接下来还要为这些人找到更多更重要的事去做，这些事又会吸引更多人才，迫使你找到更多重要工作。重复，一遍又一遍，不要停止，不要减速，永远推动飞轮旋转，这是一种保持前进动能的神奇魔力。
你遇到过豪尔赫·保罗式的困境吗？你是不是也有太多优秀的、才华横溢的年轻领导者，有太多雄心勃勃、能力超群、奋发向上的人才？如果能为自己的公司制造出这样的“难题”，你就能实现下一个巨大的梦想。如果不是，你就可能失去最好的人才——因为他们会为自己找重要的事做。
通过研究我们发现，高管薪酬与企业从优秀到卓越的过程并不存在系统性的关联。金钱激励并没有——也不会——帮助企业实现卓越。这里的原因非常简单：我们不可能用奖励把不合适的人变成合适的人。毕竟，如果一个人需要金钱激励才能高效产出，他（她）就缺乏做大事所需的强烈内在驱动力和多产性。
我曾经有幸研究过一些全球绩效最高的组织，或者与它们有过合作，其中包括商业企业、精英军事团体、成功的K-12学校、冠军运动队、典范医疗体系和社会事业组织等等。在整个研究过程中，我目睹了令人惊叹的领导力和绩效表现，但是，在它们的工具箱里，我很少见到金钱激励的影子。
在写作这一章时，我的研究团队和我正在开展一项关于K-12教育的研究，研究对象是教育系统里出色的单元领导者（校长）。他们在最不利的环境下极大提升了教育成果。这项研究的假定前提是：拥有合适的单元领导者能够建立一种业绩文化，这种业绩文化是激发卓越教学必不可少的。这些学校的领导者没有一个把金钱激励当作重要的驱动力，一个都没有。
通过吸引全球最顶尖的精英医生，克利夫兰医学中心成了世界上最受欢迎的医疗机构之一。它的理念是，优秀的医生会吸引更多的优秀医生与之共事，共同追求一个高尚的目标——为患者提供最好的服务。黄金时代的克利夫兰医学中心把这种“用对人”的执着追求变成一种自我强化的飞轮效应：招聘合适的人，在合作的文化中推动患者服务的工作成果，吸引来自世界各地的患者，为自己赢得更好的声誉，吸引更多资源和投资建造最好的研究机构与设施。这一切进一步吸引了更多顶尖医生加入这家医院。克利夫兰医学中心仅凭一套简单至极的工资结构就做到了上述这一切——它没有与业绩挂钩的奖金，也不计算接诊人数或者完成了多少项流程。
该中心的CEO曾经邀请我去参观，观察它的特有文化是如何发挥作用的，包括一次见证体外循环心脏手术的机会。它仿佛是一幕在手术室里上演的优美舞台剧。每当医生伸出手时，他根本用不着抬头看，也不用说一个字，他的手术助理已经准确地准备好了合适的工具。医生张开他的手，工具被放到他的手上。接下来，医生拿好工具，对患者的胸腔做手术，整个过程一气呵成，仿佛是一个完整的连贯动作。心肺机操作师（心血管灌注师）会抓住最完美的时机，鼓起患者的肺。一切恰到好处，每个人完美同步，共同完成了整台手术。我仿佛在观赏一场绝妙的芭蕾舞，编排精美绝伦，演出妙不可言。金钱的刺激绝对不可能提高医生的专业水平。在参观过程中，我问了一些克利夫兰医学中心的医学专家，是什么把他们从各地吸引到俄亥俄州的克利夫兰的。他们给出的答案出奇地一致：希望与业内最顶尖的人才一起完成最出色的工作。
精英军事单位也是一样。想一想，领导一支特种部队，完成一次事关国家利益、充满危险的秘密行动，这需要何等水平的责任感、训练、能力和决断力？特种部队的领导者拿着中产阶层的工资，不可能获得类似利润分成或股票期权之类的巨额收入。读一读美国海军海豹突击队员马库斯·鲁特埃勒的《孤独的幸存者》，你完全看不到这样的语句：“只要完成这些艰险的任务，一笔丰厚的年终奖金就会等着你。”这并不是说海豹突击队缺乏激励，而是他们的激励大多与金钱无关。
队友之间的尊重远比任何数目的金钱更有力。迪克·库奇曾是一位海豹突击队排长，他的好几部著作都在突击队员中得到了极高的认可。在《拉马迪的警长》（ The Sherif of Ramadi ）一书中，库奇做出这样的总结：“身在海豹突击队，声誉就是一切。海豹突击队员的声誉会一直跟着他，从训练营到作战部队，再到行动部署。突击队的圈子小极了，大家都彼此认识——或者只隔着一位熟识的朋友。”为了不放弃队友，突击队员通常要冒着生命危险。这并不是出于金钱的激励，而是出于队员之间一份神圣的承诺。想象自己置身于这样一种文化，你可以100%地确定——不是95%，不是98%，也不是99%，而是绝对、百分之百地确信：无论发生什么，你永远不会被抛弃。你可以给一支海豹突击队100万美元，让他们放弃一位战友，而你得到的回答可能先是茫然不解，然后是毫不掩饰的鄙夷。这已经是最有风度的回答了，你也可能被胖揍一顿。
即使是军衔最高的星级将官，他们的收入也远远低于企业里的首席执行官——动辄差出5倍、10倍，甚至20倍。每当听到企业的董事会成员说，“我们需要支付数千万美元才能聘请到一位真正的顶级领导者”，我都会不由自主地想起军队里的军官。他们要对成千上万人的生命安全负责，他们肩负着巨大的战略风险，他们要完成艰巨的国家目标。如果金钱激励真的那么重要，那么我们要怎样解释下面的事实？为什么有些全球最顶尖的领导者选择了从军、教书育人或加入顶级医疗机构？还有一些顶尖领导者深受千百位热血青年的鼓舞，投身社会运动？
需要明确的是，并不是说金钱激励缺乏影响力。实际上，经济学上的证据早已清楚地表明：金钱确实会激发人的反应（即使金钱激励不是最优秀的人的主要动力来源）。忽略金钱激励的影响就等于忽视人的本性。这为我们带来非常关键的启示：错误的金钱激励不仅毫无益处，而且完全是危险的做法。如果想在一套深入人心的价值观指导下建立一家卓越的企业，你就不能用金钱来强化有违核心价值观的行为，或者，更糟糕的是，用金钱强化错误员工的错误行为，逼走合适的人。实际上，错误的金钱激励体系可能会鼓励人们做错事，甚至会把一家企业推入危机的深渊。
富国银行就是个例子。20世纪80年代到90年代，迪克·库利和卡尔·赖卡特带领富国银行完成了从优秀到卓越的蜕变。在赖卡特的卓越领导下，富国银行得到巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司的青睐和投资。巴菲特在1991年写道：“我们认为，富国银行找到了全行业最好的管理者。”巴菲特欣喜地看到，伯克希尔对富国银行的投资正在不断增值。这让他逐步购入了更多富国银行的股票。
然而，富国银行的品牌在2017年遭受重创，这让一些人不禁怀疑，这家公司是不是放弃了最初推动它从优秀走向卓越的原则。富国银行此时的做法与库利和赖卡特体现出的领导哲学正好相反，与几十年来建立客户信任的做法正好相反。用富国银行时任董事长的话来说：“（富国银行）辜负了客户的信任，在客户没有要求，甚至毫不知情的情况下，为某些小额银行业务客户开设了账户。”蒂莫西·斯隆在这场丑闻后成了富国银行的首席执行官。他在一封致股东的信中说：“因为法律诉讼，加上大约13万个无法澄清是否存在客户授权的账户的费用，公司的整体损失不下320万美元。”
13万个账户！这个数字让人瞠目结舌。这一切是怎样发生的？要知道，在库利-赖卡特时代，富国银行一度是业内最卓越的企业。部分原因是富国银行形成了一种急于求成的销售文化，加上一套与之呼应的激励机制，这迫使人们做出了有悖公司核心价值观的行为。尽管公司董事会独立董事的报告列举了多种因素，但是，该报告把根本原因归结为，“社区银行销售文化与业绩管理体系的扭曲，当这一点与冒进的销售管理结合在一起时，为员工带来了巨大的压力，这迫使他们向客户出售没人想要也没人需要的产品，甚至在未经客户授权的情况下为他们开设账户”。为了解决这个问题，富国银行调整了关键领导岗位，改革了绩效体系。
无论卓越与否，面对错配的激励和关键岗位错误用人的恶性循环，哪家企业都不能做到完全免疫。当你把不合适的人招进公司时，厄运之轮就开始运转了。他们会做出违背公司核心价值观的行为，造成企业文化的退化。接下来，他们中的一些人会攫取到足够的权力，推行与核心价值观相悖的错误激励措施。这会进一步加强错误人员的错误行为，赶走合适的人。企业文化会越来越多地受到不合适的人的控制，对合适的人越来越恶劣。合适的员工选择出走，不合适的员工的比例越来越高，逐渐达到引发质变的临界点。接下来的某天早上，当你醒来时，你会愕然发现，你苦心经营的企业文化早已被摧毁了。
这里的重点并不是企业不应该运用金钱激励机制。实际上，在我们的研究中，多数卓越企业都有金钱激励机制，甚至超越了传统意义上的工资。但是，只有在与公司价值观相符、有利于实现薪酬根本作用的情况下，这些激励机制才能发挥有效作用。它指的是什么？在建立真正卓越的组织的过程中，无论薪酬体系的结构如何，它的基本目的始终都应该是确保你能吸引和留住合适的人——奋发向上、严于律己、奉行公司核心价值观的人。它绝对不是试图“鼓舞”不合适的人。这一切都要回到“先人后事”这个原则上：先让合适的人上车，让不合适的人下车，并将合适的人安排到关键位置上。
当然，合适的人应当拿到业内领先的优厚薪酬，他们需要感到薪酬体系是公平合理的。如果你从未想过把公司的财务成果更多地与帮助公司变得更卓越的人共享，那么你要记住比尔·休利特的那句格言：“永远不要扼杀慷慨的冲动。”