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安妮·巴卡尔从未想过自己有一天会成为Telecare公司的首席执行官，更不可能想到自己29岁就坐到这个位子上。她的父亲因药物不良反应意外离世，巴卡尔不得不挑起大梁，为父亲与人联合创办的这家小型精神疾病服务企业寻找出路。在和巴卡尔初次见面时，我和比尔刚刚完成《超越创业》的初稿。她告诉我：“我深爱自己的父亲，我要为他创造的事业争光。我想让Telecare成为一家卓越而持久的企业。”我们给了她一份《超越创业》的初稿。为了奠定Telecare成为卓越企业的基础，她召集24位团队成员，来到伯克利的克莱蒙特酒店开会。巴卡尔和她的团队讨论的基础正是《超越创业》中关于愿景的一章（本书原封不动地保留了这一章）。她们由此明确了公司的核心价值观，树立了长久不变的目标：帮助精神受损的人充分发挥他们的潜能。
这是一家由年轻CEO担纲的小型企业，它征战的是医疗保健与精神诊疗的巨大市场。两相对比，这无疑是个雄心万丈的目标。巴卡尔对此充满了热情——父亲的信念激励了她。巴卡尔的父亲始终相信，精神受损的人仍然可以实现极大程度的康复。巴卡尔还有敏锐的战略头脑，这来自她在蒙哥马利证券公司的工作历练。在那里，她必须透彻地分析各个企业，做出投资决策。而且，她充满勇气，敢于在审慎选择的前提下，在实证经验的基础上豪赌未来。
尽管如此，要把Telecare建设成一家卓越的企业，巴卡尔必须不断成长，成为一名真正了不起的领导者。只有这样，她才能在公司成长壮大的同时不断提高自身能力。可以这样说，“安妮·巴卡尔1.0”是一位聪明的、颇具战略眼光的年轻人，朝气蓬勃。她的领导本能足够她把Telecare带入正轨。但这还不够。她必须不断成长，成为“安妮·巴卡尔2.0”，进一步成为“安妮·巴卡尔3.0”。
她学会了如何招聘卓越的人才，把他们融为一支团结向上的队伍。她懂得了文化不仅能支持战略，而且文化就是战略。她学会了如何根据价值观和性格气质而不仅仅根据聪明才智和工作经验招聘人才。她学会了如何授权，何时授权，何时不授权。她学会了如何落实部门领导责任，保持一线业务部门的文化活跃度。她学会了如何做出睿智的决定，为了长期的卓越降低短期的利润。她学会了如何在出现问题时保持冷静，抑制从员工手中夺过控制权的冲动。她学会了怎样在公司以外结交导师，加强智识和情绪方面的学习，以便更好地面对生死攸关的挑战。后来她总结说：“面对整个公司的重大危机，我选择向外拓展，而不是困守公司。我尽可能多地请教相关专家，不知疲倦地寻求最好的建议。在不确定、混乱不堪时，人们通常的反应是缩减开支，而我有意选择了相反的方向。这对我的学习和成长起到了关键作用。”然而，巴卡尔的成长并没有就此停止。在本书写作时，她正在努力成为安妮·巴卡尔3.0，在此之后，她会继续成长为安妮·巴卡尔4.0。为了成为Telecare的合格领导者，巴卡尔要孜孜以求地走好每一步，她最突出的能力是稳扎稳打、全力以赴地走好每一步。
2015年是Telecare成立的50周年。在巴卡尔的领导下，这家企业早已成长壮大，在美国的8个州运行着85个项目，为数以万计的患者服务。在此过程中，Telecare的员工持股计划（ESOP）的价值增长超过了标准普尔500指数。2017年，巴卡尔入选旧金山湾区商业名人堂，这是货真价实的认可。此前进入名人堂的都是思科、软件服务提供商Salesforce、英特尔、苹果、惠普和嘉信理财等著名企业的创始人、首席执行官和董事长。
大多数卓越的领导者并非天生卓越。当然，天生的怪才也是有的，这些人似乎天生具备领导力。他们看上去让人很感兴趣，有种天然的独特性。这些人与我们的讨论无关，是不是天生就奇异、独特，这根本无法控制。最重要的是，大多数杰出领导者的能力是后天形成的。这并不是因为他们想“成为”一位卓越的领导者，而是他们要努力提高自己，以配得上自己领导的人。如果想让员工提升自身的业绩，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。
1936年初的艾森豪威尔在做什么？他是一名默默无闻的少校，在菲律宾担任麦克阿瑟将军的助手。8年后，艾森豪威尔当上了盟军的最高指挥官。他在西点军校时默默无闻，并没有表现出特别的发展前景。没人会说：“快瞧，那就是明日的将星，未来的艾森豪威尔将军。将来有一天，人们会用他的名字来命名一座剧院。”他最初并没有成为我们今天印象中的那个艾森豪威尔，他是一步步变成那个艾森豪威尔的。当然，这一切离不开马歇尔将军这位伯乐的大力提携。马歇尔当时担任美国陆军参谋长，是他发现了艾森豪威尔的才能，帮助他快速升迁，一路担任要职。在建设和领导自己的组织时，也许你也应该问问自己：“我那个深藏不露的艾森豪威尔在哪里？”
如果把20多岁的乔布斯放在21世纪初，他不大可能带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。青年时的乔布斯出了名地脾气暴躁，待人苛刻，动辄大发雷霆。在人们眼里，他是个幼稚的天才，对无法跟上他特异看法的人完全不留情面。但他没有在幼稚的状态里原地踏步。年轻的领导者可以在布伦特·施兰德和里克·特策利合著的《成为乔布斯》中学到很多东西。这本书准确地捕捉到乔布斯的成长历程和最终的成熟。我们既不能把乔布斯20多岁时的青涩行为和他50多岁时的高效领导混为一谈，也不能把那个“1个天才加1000个助手”的苛刻天才与后来那位奋发图强、思想深沉的乔布斯混为一谈。是后者试图打造一家卓越的企业，使之长盛不衰。不要把乔布斯1.0同乔布斯2.0混为一谈。想理解乔布斯的一生带给我们的启示，就不能把它看作成功的故事，而应该看作成长的故事。
有一种迷信，破坏力很强，流传很广：创始人或小企业的领导者都不可避免会遭遇管理极限，为了企业发展大计，要用“真正的”首席执行官取而代之。乔布斯1.0听信了这样的迷信，几乎葬送了苹果公司。乔布斯2.0力挽狂澜，拯救了这家公司。如果有人向你传播这种迷信，你可以这样回答：“哦，如果这是真的，那么请问，历史上很多伟大企业都是创始人一手建立的，你怎样解释这个无可否认、铁证如山的事实？”
创业型创始人（或联合创始人）不断成长蜕变、带领企业走向卓越的例子不胜枚举，下面只是其中的几例（我能列出极长的名单）：温迪·科普（为美国而教），戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯（英特尔），乔治·拉斯曼（安进），比尔·盖茨（微软），杰夫·贝佐斯（亚马逊），华特·迪士尼（迪士尼），比尔·休利特和戴维·帕卡德（惠普），罗伯特·约翰逊（强生），J. W.马里奥特（万豪国际集团），赫布·凯莱赫（西南航空），山姆·沃尔顿（沃尔玛），艾德·卡特姆（皮克斯），弗雷德·史密斯（联邦快递），以及菲尔·奈特（耐克）……如果你是一名创业型创始人，不要相信任何人的错误说教，不要相信打江山的人无法坐好江山的鬼话。我们的研究证明，对长期卓越的企业来说，打下江山的创始人（总体设计者）的平均任期更多是30年，而不是3年。
这个逻辑同样适用于传承家族企业的领导者，如前文提到的Telecare的安妮·巴卡尔。就纯粹的统计比例而言，或许大多数二代或三代家族领导者都做不到这一点。但是，需要再次强调的是，很多例子可以击碎这种创始人的儿孙通常不成器的民间智慧。彼得·刘易斯年仅32岁就接管了自己的家族企业——前进保险。他把前进保险从一家小型区域性企业打造成美国领先的汽车保险企业之一。小J.W.马里奥特最初在他父亲创办的小型连锁餐厅Hot Shoppe里工作。他把这一家族企业打造成了享誉全球的顶级酒店和度假村集团。
凯瑟琳·格雷厄姆是20世纪最伟大的CEO之一，但她是在丈夫自杀身亡的情况下意外继承家族企业领导权的。我曾有幸为《财富》杂志撰写过封面文章《史上最伟大的10位CEO》。我把格雷厄姆列入这一名单。我在文章中这样形容她：
震惊和悲恸尚未消散，格雷厄姆不得不挑起另一副沉重的担子。她父亲本来打算把《华盛顿邮报》交给她丈夫打理，再传给他们的孩子。现在怎么办？格雷厄姆当机立断。她通知董事会，她不会卖掉公司，她会亲自管理公司。
然而，“亲自管理”并不能准确描述格雷厄姆在新岗位上的作为。当时的《华盛顿邮报》只是一家名不见经传的地区性报纸，格雷厄姆想让它成为读者心目中足以与《纽约时报》比肩的大报。决断时刻发生在1971年。当时摆在格雷厄姆面前的难题是，如何处理“五角大楼文件”——一份遭到泄露的国防部研究报告，它揭露了美国政府关于越南战争的种种谎言。就因为刊登了这份报告的节选，《纽约时报》已经收到法院的禁令。《华盛顿邮报》如果发表这份文件，很可能就会遭到《反间谍法》的起诉和制裁。这样可能会危及公司的IPO（首次公开募股）进程，公司可能还会失去为其带来丰厚利润的电视牌照。在她的回忆录《我的一生略小于美国现代史》中，格雷厄姆写道：“这个决定非同小可，它关系到整个公司的生死存亡。”格雷厄姆最终下定决心：与其牺牲公司的灵魂，换取笃定的生存，不如关门大吉。《华盛顿邮报》发表了这份文件。
最终，最高法院判定《华盛顿邮报》无罪。格雷厄姆当上首席执行官纯属意外。她的人生充满了不安全感，她的回忆录里满是“我当时吓坏了”和“我吓得双脚发抖”这样的句子。对这样一位领导者来说，这样的决定确实令人惊叹。很快，这种紧张和焦虑达到了顶点，因为《华盛顿邮报》记者鲍勃·伍德沃德和卡尔·伯恩斯坦开始了一项锲而不舍的调查，也就是后来的“水门事件”。今天的我们对它的结局早已知晓，但是当时《华盛顿邮报》基本上就是在孤军奋战。格雷厄姆选择公开报道这一事件。这个决定成就了《华盛顿邮报》，成就了这家企业——它成了过去25年间业绩最好的50家上市公司之一，赢得了巴菲特的投资。然而，格雷厄姆从未把功劳揽到自己身上。她坚持认为，关于“水门事件”，“我从未感到自己有什么需要抉择的”。实际上，她当然做出了抉择。有人说，勇敢并不是无所畏惧，而是在心怀恐惧时依然坚定行动。按照这个定义，凯瑟琳·格雷厄姆也许是这10位CEO中最勇敢的一位。
从统计学意义上来说，“富不过三代”这句老话也许是对的，但它绝对不是颠扑不破的自然定律。我和比尔都非常喜欢在斯坦福的课堂上讲授里昂比恩公司的案例。这个案例提到，公司创始人的外孙里昂·戈尔曼即将接管公司领导权。我们请学生思考这样一个问题：戈尔曼是合适的人选吗？他当时30岁出头，拥有文科学士学位，刚在海军服完兵役，没有读过MBA。很多学生给出了否定的回答。他们认为，这家公司应该招聘一位“货真价实”的管理者，一位拥有深厚的品牌建设和公司发展经验的职业经理人，最好是斯坦福大学毕业的，或者读过哈佛的MBA。
在他的回忆录《里昂比恩：一家美国代表企业的成长史》（ L.L. Bean: The Making of an American Icon ）中，戈尔曼提到这样一件事，在成为公司总裁之前，他总是随身携带一个黑色的小笔记本，随时记录公司运营的改善方法。他翔实记录了400多条想法。从成为总裁的那一刻起，戈尔曼立即着手落实这些想法。在他的领导下，里昂比恩的销售收入增长了40多倍（已将通货膨胀因素考虑在内）。富不过三代的“定律”在这里恐怕说不通了。
所以，真正的问题在于，为了信任你、追随你的人，你愿意付出一切必要的努力，成长为一个部门、一个组织、一家企业或一项事业的合格领导者吗？如果你的公司规模增长了1倍、2倍、5倍、10倍，你会相应地把自己的领导力提高1倍、2倍、5倍、10倍吗？你会让自己的领导力日渐成熟，从1.0版本升级到2.0，进而升级到3.0吗？你会知足常乐地做一位好领导，还是会像安妮·巴卡尔、艾森豪威尔、乔布斯和凯瑟琳·格雷厄姆那样，永不停下成为卓越领导者的脚步？领导二字是一份责任，而不是一个头衔。它意味着决断，而不是心血来潮；它意味着意志坚定的奋斗，而不是简单的子承父业。归根结底，一个人有没有成为卓越的领导者，是一个选择问题。