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请想象这样一个场景，某个关键位置的员工的表现中规中矩，但是谈不上优秀。你很看好这个人，希望他（她）能成功。为此，你投入大量的时间和精力，但你并没有看到应有的优异业绩。面对这样的情况，你会倾向于投入更多以培养这位员工，还是果断地替换他？（注意，替换一个人并不代表非要让他/她离开公司，也可以另有他用。）
这个问题没有标准答案。在我们研究过的杰出领导者中，倾向于培养的人和选择替换的人各占一半。举例来说，下面是10位有史以来最杰出的企业领导者，当关键位置上的人员缺少上佳表现时，其中的5位倾向于培养，另外5位则倾向于替换。
倾向于继续培养的领导者
安妮·马尔卡希，施乐公司
比尔·休利特，惠普公司
赫布·凯莱赫，美国西南航空公司
J. W.马里奥特，万豪国际集团
威廉·麦克奈特，3M公司
倾向于替换的领导者
凯瑟琳·格雷厄姆，《华盛顿邮报》
安迪·格鲁夫，英特尔
肯·艾弗森，纽柯钢铁公司
彼得·刘易斯，前进保险公司
乔治·拉斯曼，安进公司
即使对倾向于培养的领导者来说，临界点也是存在的。当情况达到某种程度时，领导者会直面残酷的现实，更换关键位置上的人。我问过很多高管这样一个问题：“在下面两种类型的错误中，你犯过较多的是哪一种？第一种，如今回头看，在决定更换关键位置人选时等待时间过长。第二种，如今回头看，当时有些操之过急，本该更耐心才对。请仔细想一想，你犯过最多的是哪一种错误？”大多数人选择了第一种——在果断采取行动之前等待时间过长。
平心而论，发觉自己犯了第一种错误远比发现第二种容易得多，尤其是在第二种错误的当事人已经离开公司的情况下。即使如此，这也改变不了每个组织都会在关键位置人才的培养与替换的矛盾中挣扎摇摆的事实。对此，没有一位领导者能保证做出万无一失的决定。有时他们为培养人才投入的时间过长，有时他们过于急躁地做出了换人的决定。培养还是替换？想做出百发百中的正确决策，没有一种算法可供应用，没有一种流程可供遵循，也没有一种公式可供套用。最好的领导者会深切地关怀员工，这也是他们经常等待时间过长的原因。与此同时，领导者也在慢慢提高自己的决断力。
这为我们带来一个至关重要的问题：怎样才能知道自己是否达到了那个临界点？也就是说，对关键位置的关键人员而言，我们应该在什么时候从“培养”转向“替换”？在我看来，最好的方法是提出一系列深思熟虑的问题，让这些问题带着你找到答案。我把多年来的思考浓缩为下面7个问题。当面对“培养还是替换”的难题时，它们可以启发你的思考。需要明确的是，这些问题并不是灵丹妙药。你可能只关心其中的某一项，决定换人。或者，可能有6项与你有关，因此你决定继续培养。
1.此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？
最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不长期忍受关键位置人员的平庸表现，顶尖人才可能选择离开这里。更糟糕的是，领导者一旦容忍高绩效人群公然挑战核心价值观的行为，真正信奉这些价值观的人就会因此灰心丧气，变得玩世不恭，一些人会选择离开。毁掉一种卓越文化的最好办法就是容忍在关键位置上玩忽职守的人，容忍肆意破坏公司核心价值观的人。
2. 是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？
如果关键位置上的某个人明目张胆地对抗企业的核心价值观，合格的领导者就一定会撤换他们。如果有人只是被动地拥护企业的核心价值观，实际上心机深沉，为了保住自己的位子不惜动用任何手段，那么，在决定撤换他们之前，也许你需要多一些耐心。最难决断的是意志力问题。这个人是不是缺少（或者丧失了）提高自己、适应岗位的意志品质？如果确实如此，那么你能帮他点燃斗志吗？最好的领导者从不会低估人的发展潜力，与此同时，他们也明白，一个人的成长取决于提升自我的谦逊和永不止步的意志。（“价值观—意志力—能力”框架的提出者是翰威特咨询公司的戴尔·吉福德。他生前教会了我这个框架。）
3. 此人的“窗口—镜子”模式如何？
关键位置的合适人员会表现出一种“窗口—镜子”模式。当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。他们会看到镜子里的自己，他们会说：“我来负责。”有些人会对着镜子问自己：“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”这些人会一直不断地进步。而那些总是指着窗外、推脱责任、转移问题的人永远不可能得到充分的发展。
4. 此人把工作视为差事还是职责？
关键位置的合适人选懂得，自己面对的并不是“一份差事”，而是“一份责任”。他们能理解任务清单和真正职责之间的区别。一位优秀的医生拥有的并不是一份照章办事的“差事”，而是救死扶伤的责任；一位伟大的教练拥有的并不是一份安排训练的“差事”，而是让运动员变得更优秀的责任；一位优秀的教师肩负的并不是从早上8点到下午3点蹲教室的“差事”，而是让每个孩子学有所得的责任。每个关键位置的人都肩负着某种责任，这种责任远远大于他们手上的任务清单。合适的人从来不会以“反正我完成了分内工作”这句话为挡箭牌，为自己未能完成更重大的责任开脱。
5. 在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？
投资者对一家企业的业绩和发展前景的信心有升有降，这会带来公司股价的上扬和下挫。同样的道理，随着一个人的成长和工作表现的起伏，我们对他的信心也会有增有减。最关键的变量在于长期信心的变化轨迹。当一个人对你说“明白了！”，你是会把担心放在一边，还是觉得有必要更紧密地跟进？
6. 是公司层面的问题还是位置的问题？
有的时候，你的人选本身没有问题，问题出在人与位置的错误匹配上。可能你安排的位置与他（她）的能力或性格不匹配，也许位置需求的增长太快，超出了人的能力范围。这种情况通常出现在快速成长型企业中。
7. 假如此人离开了公司，你会有什么感受？
如果你会暗自庆幸、如释重负，那么，也许你早该确定他（她）不适合这里。如果你会发自内心地感到沮丧、心烦意乱，那么，也许你依然相信他（她）是“合适的人”。
一旦触达临界点，需要做出关键位置上的换人决定，你就要做到坚决彻底，但不冷酷无情，请牢记这一点。坚决代表对自己诚实，正确地面对把某人移出关键位置的必要性。但是，决策时的果断并不代表实施时的冷酷无情。要做到坚决彻底，而不是冷酷无情，这离不开勇气与慈悲的结合。勇气体现在坦率和直言相告上，不要编造理由掩盖实际情况，也不能把这个艰巨的任务交给别人。如果没有勇气做出决断，通知当事人，承担起个人责任，你就没有资格做领导。慈悲主要体现在尊重和说话的语气上。想想自己在做出这一变动决定时的态度，问问自己，等到离开的人明年过生日时，你好不好意思打电话祝他生日快乐？后年、大后年的生日呢？对方会热情地回应你吗？