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只要拿走20位顶尖人才，微软就会变成一家平凡无奇的企业。
——比尔·盖茨
2007年10月，我接到史蒂夫·乔布斯的电话，他和我讨论了创办苹果大学的想法。乔布斯想把苹果公司建成改变世界的伟大企业，即使有一天他离开了，这家公司也能延续超一流的业绩和独树一帜的影响力。创办大学正是这个宏大战略的一部分。乔布斯希望苹果公司能摆脱令人沮丧的下滑期。许多辉煌一时的大企业都在创始人谢幕后迅速走上下坡路，沦为一家平庸的、对这个世界来说可有可无的大公司。
我们的谈话还没结束，我按捺不住好奇心，问了他一个问题：1997年，他回归苹果公司并拯救了它，那段黑暗的日子究竟是什么样的？要知道，当时几乎没人相信苹果能凭借一人之力存活下来，更不要说走向成功和卓越了。当时还没有iPod（苹果播放器）、iPhone（苹果手机）、iPad（苹果平板电脑），也没有iTunes（数字媒体播放应用程序）。即使这些改变世界的产品的构思已经初露端倪，真正的产品也要等到多年后才能问世（直到乔布斯重返公司近10年后，苹果才发布了第一款iPhone）。当时，微软的Windows系统在个人计算机标准之争中取得了决定性胜利。毫无疑问，苹果是有史以来最伟大的初创企业之一，但是在1997年，这家公司已经走到了失败和消亡的边缘。因此，我问乔布斯：“为了从黑暗边缘走出来，你首先做了什么？是什么带来了希望？”
电话那头的乔布斯也许是那个时代最伟大的产品擘画者，我以为他会谈到面向对象的操作系统，或者Mac电脑不容小觑的巨大潜力，或者其他一些“酷毙了的”产品创意。然而，这些都不是乔布斯给我的答案。
乔布斯的答案是人。他发现公司里有很多“合适的人”，虽然他们暂时深藏不露，但是最终和他一起力挽狂澜、完成惊天逆转的必定是这些人。因为他们依然对乔布斯初创苹果时提出的“改变世界”的愿景怀着滚烫的热情，他们和乔布斯一样，对创造精美绝伦的产品满怀激情澎湃的使命感。制造“头脑的自行车”（指计算机）、提高个人创造力依然令他们激动不已。听乔布斯的语气，他几乎把这些员工说成了散布于公司各处的绝地武士，他们不露形迹，躲开帝国组织的雷达，随时准备在时机成熟时再度崛起。苹果公司的核心价值观就藏在这些人的心里——潜伏着、沉睡着，甚至萎缩着，但是未死。乔布斯重建苹果公司的首要任务就是找到他们，找到这些满怀热情的、信仰坚定的“合适的人”。
人们总是把乔布斯的绝地反击与iPod、iPhone联系在一起，但这一切并不是因为他从未失去创造正确产品的动力，而是因为他领会了这样一个至关重要的道理：想要打造一家历久弥坚的伟大企业，创造伟大的产品，唯一的方法就是拥有合适的人，并为他们创造适宜的文化。乔布斯是一位富有远见的企业家，在苹果公司的初创时代，他的领导风格可以概括为“1个天才加1000个助手”。回归之后的乔布斯变得更坚定了，他要把苹果建成一家高瞻远瞩的企业，而且它要在没有乔布斯的情况下做到这一点。乔布斯回归后，苹果一跃成为美国第一家市值超过1万亿美元的企业。这1万亿美元市值有多少产生于乔布斯（在他生命的最后一年）离开公司之后？足足6000多亿美元。
在准备把《超越创业》修订为本书时，我问自己：“我和比尔有没有在最初版本里遗漏至关重要的内容，需要在新版中另辟章节说明？”答案是肯定的。我们应该用独立的一章论述用人决策，而且应该把它放在全书的开篇作为第一章。在过去的25年里，我们孜孜不倦地细致研究卓越企业的运作机制。反思这些研究，我发现“先人”具有超越一切原则的重要意义，不容有失。最要紧的是拥有合适的人，这项工作的重要性超过了所有其他活动。在《从优秀到卓越》这本书里，我和我的研究团队提出了“先人后事”这项重要原则（先找到合适的人，然后确定车的行驶方向）。这全新的一章不会重复《从优秀到卓越》的内容，它会进一步扩展这一原则的思想。自《从优秀到卓越》出版以来，我积累了不少关于“先人后事”的经验和教训，也会在本章一并分享给读者，尤其是那些与本书的读者相关的经验和教训。
拥有合适的人远比拥有合适的商业创意更重要，因为任何一个创意最终都会过时。如果你的团队只会机械地执行你的某项创意或者策略，其他什么都不做，那么，当你的创意行不通时，当公司需要转向下一项、再下一项创意时，情况会怎样？反过来说也一样，假如你的第一项创意获得了成功，接下来需要追求更优秀、更卓越的创意（例如苹果公司从个人计算机业务扩展到iPod和iPhone），这时情况又会如何？如果你招聘的人才只适合单一战略，相当于从一开始你就埋下了失败的伏笔。即便你富有远见，就算你是下一个乔布斯，想要打造卓越的企业，最重要的能力也是做出最好的用人决策。如果没有合适的人，那就不可能有卓越的企业，绝对不可能。
艾德·卡特姆是皮克斯的联合创始人，也是曾经与乔布斯合作最紧密的同事之一。卡特姆认为，只要拥有合适的人，即使最初的创意很糟糕，也能收获良好的结果。他在《创新公司：皮克斯的启示》（我热情地推荐这本书）中写道：“我们早期的每一部电影都很差。如今人们交口称赞的那些电影曾经糟糕得一塌糊涂。”有时，皮克斯团队甚至会发现，最初的故事概念必须被完全抛弃，《怪兽电力公司》就是一个例子。这部电影最初的剧本讲述了一位专门对付怪兽的男子，他带领观众认识了一个又一个怪兽。每个怪兽代表一种无法解决的恐惧。这个故事拍不下去了。于是，导演和他的团队开始返工，一遍又一遍、一版又一版，直到找到恰当的方案。在皮克斯的发展过程中，卡特姆的指导思想是，首要的问题并不是“可以为之放手一搏的剧本在哪里”，而是“可以为之放手一搏的人是谁”。卡特姆明白，一项富有远见的创意加上错误的人，只能带来糟糕的电影，但是，只要有了优秀的人，即使一开始剧本错漏百出，人们也可以把它改造成一部优秀的电影。几乎每一部皮克斯电影都经历过接二连三的危机，尽管如此，卡特姆“先人后事”的策略还是帮助公司一口气制作了14部雄踞榜首的冠军电影。
历史学教授爱德华·奥唐纳说过：“历史就是对意外事件的研究。”这句话道出了世界的真相。我们就生活在历史中，总有事件会超出我们的意料。就在我们认为一段时间内不会有更多重大“惊喜”时，更多的事情就会发生。如果说21世纪的前两个10年教会了我们什么，那就是不确定性是长期的，动荡无常是永久的，颠覆是普遍的。我们既无法预见事件的发生，也无力进行有力的管控。所谓“新常态”并不存在，永远存在的只有接连不断的、走马灯似的“非常态”。它们让大多数人的推测和预见落空，直到事情在眼前发生时，我们才看得见它们的真面目。这就要求我们加倍坚定地遵循“先人后事”的原则。比如，你想攀登一座高耸入云、让人望而却步的大山，一座之前从未尝试过的高山，你能用来预防未知艰险的最好办法是确保登山绳的另一端站着一位“合适的”搭档。无论你在山上遇到什么情况，他总能应付裕如。即使是最有远见的人，也不可能永远准确地预知哪些想法是行得通的。没人能准确预测未来。即使是眼前即将发生的事，人们也很难准确地预知。