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多元化战略的目的
多元化战略最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代提出，指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。确切来说，企业为获得最大的经济效益，通过吸收、合并其他行业的企业，开发有潜力的产品，充实系列产品结构，这种经营模式称为多元化战略。简单来讲，相对于专业化经营，多元化战略是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。
由于外部市场存在较高利润的吸引，或者在未来存在较大的市场机会，企业为了获得更大的发展空间和利润源而进入其他业务单元，往往实施多元化战略。而外部市场所需资源和理论支持往往可以和内部市场相互促进和借鉴。多元化战略目的就在于占领更多市场和开拓新市场，规避经营单一业务的风险，并通过联合优势提高盈利能力，获取更多经济利润。
汇源果汁实施多元化战略的目的主要在于两个方面：一是开拓并占领新市场，规避单一经营风险；二是提高盈利能力。
汇源果汁布局上游产业及投身低浓度果汁及其他饮料市场的这一系列动作，成功将汇源果汁打造为拥有横跨上、中、下游的全产业链并覆盖全品类的果汁饮料企业。
（1）在产业链布局上
■ 进入竞争激烈的新类型产品市场，存在较多未知风险
在和可口可乐并购失败后，汇源果汁选择了看似发展空间很大的低浓度果汁及其他饮料市场，但自从汇源果汁成立以来，其明星产品一直是中高浓度果汁，其在中游市场的优势也仅仅体现在中高浓度果汁市场上。低浓度果汁及其他饮料市场看似生产流程简单、成本低，也更受市场消费者青睐，但对于汇源果汁来说，却要面对一个新市场的挑战，加上彼时低浓度果汁市场已被可口可乐、统一、康师傅占领，在本身受并购案失败而元气大伤的情况下再投入竞争激烈的下游新类型产品市场，汇源果汁面临的各方面未知风险是非常大的，包括资金链断裂、新产品销售不畅等风险。
■ 占领上游市场，规避单一经营风险
上游种植的水果是果汁饮料生产的必需原材料，汇源果汁即使在中游市场没有获得较多的市场优势，但通过占领上游市场，除了能获取来自上游市场的收入，也能够对自己的竞争对手从原材料供应上做出一定的把控，以此来避免单一经营中游市场而带来的风险。
（2）在新品推出上
汇源果汁在中高浓度果汁市场上一直占有稳定且领先的市场地位，在2009年与可口可乐并购失败后，汇源果汁的销售体系被彻底破坏，对原有产业的影响程度难以衡量。此时的低浓度果汁及其他饮料市场的产品层出不穷，为了提高企业竞争力，避免单一经营中高浓度果汁的风险，汇源果汁开始不断推出众多低浓度果汁及其他新品，参见前文图2-3。汇源果汁试图通过进入低浓度果汁及碳酸饮料市场，使企业产品覆盖全品类，避免单一品类经营不善对企业造成不可弥补的风险。
（1）在产业链布局上
■ 上中下游产业融合，提高盈利能力
汇源果汁相信控制果汁产业的上游就相当于从源头上占据了果汁行业的优势。比起从其他水果供应商手里买原材料，汇源果汁自己作为供应商，不仅可以将原材料提供给自己，使中游的果汁生产成本降低、毛利率增加，还能借助上游供应商的议价能力将原材料销售给其他水果加工企业，这样就可以实现多产业的融合，提高企业的营收能力。
■ 通过政府补贴，增加企业收入
汇源果汁上游的果蔬种植生产模式符合国家对种养类项目的补贴。2011年至2015年，汇源果汁共获得政府补贴收入8.55亿元，而在此期间汇源果汁的净利润为2.18亿元。汇源果汁布局上游产业带来的政府补贴能够增加其企业的收入，甚至可以说布局上游带来的收入是汇源果汁的主要收入来源。
（2）在新产品推出上
■ 低浓度果汁及其他饮料市场空间大
由图2-1可以看出，2007年，100%果汁的市场渗透率仅为33%，而碳酸饮料的代表产品可乐为85%，远高于100%果汁。除此之外，茶品及低浓度果汁饮料的市场渗透率分别为63%和61%，均为100%果汁的两倍左右。面对巨大的市场空间，朱新礼也想从中获取收益。
■ 低浓度果汁及其他饮料生产成本低
由图2-8、图2-9、图2-10可以看出，浓缩果汁的生产流程要复杂很多，而低浓度果汁和茶品的生产流程相对简单很多，所以浓缩果汁的生产成本要比低浓度果汁及其他饮料高很多，在汇源果汁和可口可乐并购失败后，由于本身资金不足，转向低浓度果汁及其他饮料的生产或许能够使其以较少的投入快速获取产品销售带来的盈利。
多元化战略的内容
多元化战略包括两种基本类型：相关多元化和不相关多元化。
相关多元化是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以体现在产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技巧或用户等方面。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力值之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略。
不相关多元化是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。这种战略是实力雄厚的大企业集团通常采用的一种战略。
汇源果汁上游作为果蔬饮料的原材料供应点，支撑中游果汁产品的生产和加工，中游生产的饮料产品供下游销售，产业链布局之间能起到促进的作用。如上述分析，全产业链的布局有利于提高企业的营收能力，在激烈的市场竞争中提高企业的市场竞争力。从图2-16能看到，整个产业链是相互关联的，汇源果汁在产业链布局上属于相关多元化战略。
图2-16 产业链间的相互作用
全产业链的布局有利于提高企业的营收能力，在激烈的市场竞争中提高企业的市场竞争力。从图2-17能看出，不同品类产品在生产工艺及产品营销等方面不尽相同，汇源果汁在品类布局上属于不相关多元化战略。
图2-17 不同品类产品分析
根据饮料行业的特点，将企业能力分为以下四个方面，并依多元化战略的不同类型对企业能力要求进行了分类和匹配（见表2-2）。
表2-2 多元化战略对企业能力要求
■ 主导产业做好，拥有核心竞争力
企业的核心竞争力一般体现在主导产业上，主导产业是企业生存的根本，企业应该在做大做强主导产业的基础上逐步实现多元化。而企业只有具备了较为成功的核心竞争力，才有可能在多元化战略领域中占据优势。
■ 财务状况良好
财务支持是企业多元化战略实施的基础，企业在多个领域实施经营活动需要有丰富的资产作为后盾，一个处于财务危机的企业不可能实施多元化。
■ 主业所处生命周期位置
企业的生命周期包括发展期、成长期、成熟期、衰退期，而企业实施多元化需要考虑主导产业所处的生命周期，如果主导产业还没有进入成熟期，仍有较大上升空间，则没有必要急于实施多元化。若主导产业进入成熟期或者衰退期，则可以考虑实施多元化。
■ 具备外部条件
企业实施多元化战略需要确认资源环境和市场情况，如果准备进入的行业和产品供不应求，行业竞争不太激烈，就可以及时进入，以抢占市场先机。
汇源果汁经历了数年的积累，形成了一定的企业能力。
■ 财务能力
汇源果汁自成立前期就通过融资不断扩张基地、加工工厂，一直处于负债状态，和可口可乐并购失败后更是持续处于亏损状态，负债金额逐年增加。
■ 品牌推广能力
汇源果汁在推广新产品时虽然投入较多资金，但是影响力不足。新产品的定位是年轻人群，但是汇源果汁选取的代言人并非是当代年轻人熟悉、追捧的明星。另外，汇源果汁冠名和赞助的一些节目，例如《星光大道》《经济半小时》《生财有道》等，也不太能获取年轻一代的关注，所以从汇源果汁对新产品的营销上来看，其品牌推广能力较为不足。
■ 渠道能力
2008年，汇源果汁预备被可口可乐收购，为此朱新礼将员工数量从9 722人裁撤到了4 935人，销售人员从3 926人减少到1 160人，亲手拆除了用16年心血搭建起的销售体系。在2009年宣布与可口可乐并购失败后，汇源果汁元气大伤，股价暴跌。此前裁撤了大量的销售人员，为了尽快恢复业务，汇源又不得不重新大量招聘。
■ 产品创新和生产能力
汇源果汁创建初期就引进了价值上千万美元的德国水果加工设备和中国第一条TBA-9利乐包无菌冷灌装生产线，随后几年又分别引进了世界先进的德国康美无菌冷罐装生产线和PET生产线，汇源果汁的技术生产能力达到了全国领先水平。汇源果汁在中高浓度果汁上一直没有太多的迭代更新，而低浓度果汁及其他饮料也是在模仿市场上热销的产品，没有太多技术创新。整体来看企业技术研发及创新能力不足。
汇源果汁在2009年被可口可乐收购失败后，虽然元气大伤，但还在努力挽救损失。汇源果汁希望通过上游产业的加持，结合下游低浓度果汁市场的拓展，为汇源果汁的进一步发展获取更多的机会。结合汇源果汁现状与多元化战略的适用条件，进一步分析如下：
■ 主导产业
汇源果汁自1992年成立起，生产的产品主要是中高浓度果汁，还从德国引进了专家、工程技术人员以及世界先进的德国康美无菌冷罐装生产线。在其多条生产线达到国际先进水平的情况下，尽管2009年后与可口可乐并购失败，汇源果汁在中高浓度果汁市场的占有率并未有太大变化，一直处于市场领先地位。
■ 财务状况
受前期的资本扩张影响，汇源果汁产能闲置现象严重，而融到的资金又投入到新产品的研发和广告营销上，在激烈的市场竞争下，新产品销售不畅。汇源果汁负债严重，2017年汇源果汁负债高达115亿元，所以从财务情况上看，汇源果汁不具备施行多元化战略的能力。
■ 主业所处生命周期位置
由图2-7可以看出，汇源100%果汁和中浓度果汁的市场销售份额在2009年之后仍然呈现明显的上升趋势，而且随着国民消费水平的提高以及对健康的重视，高浓度果汁逐渐受到更多的青睐，未来的100%果汁市场仍有较大的上升空间，从汇源果汁主业所处的生命周期来看，并非处于成熟期或者衰退期，汇源果汁在此阶段实施产品多元化战略明显不是最佳时机。
■ 外部条件
现有企业间竞争激烈，同行业大大小小的企业有4 000余家。其中较为突出的是三股竞争力量：一支是台湾背景的企业—统一和康师傅；一支是包括汇源果汁、娃哈哈等在内的国内知名企业；还有一支是大的跨国公司，如可口可乐、百事可乐等。竞争对手拥有强大的资金实力和市场运作能力，为了争夺市场，竞争的激烈程度可想而知。娃哈哈、农夫山泉、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多的一线品牌已占领了大部分市场，大品牌间的价格战、促销战、新品战已经演变到白热化的程度。
汇源果汁布局全产业链的过程使得资金压力增加，不断推出新产品也是盲目跟风，其他企业有什么产品，它也推出什么产品，没有很好地规划较为核心的产品。各类产品在生产工艺、加工方式、目标群体上不尽相同，难以互相借力，无法发挥协同效用，资源利用不佳，从而无法实现多元化战略的目的。
从汇源果汁自身能力上分析，除了拥有先进的生产设备和布局全国的水果生产基地，拥有较强的技术生产能力外，从资金能力、品牌推广能力、渠道能力上来看，汇源果汁均无法满足多元化战略对企业能力的要求。
图2-18 汇源果汁能力与多元化战略匹配分析
通过对汇源果汁能力与多元化战略适用条件进行匹配分析发现，除了主导产业具有相应的核心竞争力，适合企业实施多元化战略外，在企业财务状况、主业所处生命周期位置等方面均不能满足多元化战略实施的条件。因此，汇源果汁不具备实施多元化经营的条件，不宜采用多元化战略。
多元化战略的风险
多元化经营带给企业机会的同时也带来了较大的经营风险。
■ 资源短缺风险
企业资源总是有限的，企业实施多元化经营战略必然要进入新的领域，经营新的产业，必然会将一部分资源分散到新的产业和领域中去，而企业的资源总是有限的，这不仅意味着经营的原有产业要受到削弱，而且容易产生资源分散后无力再进行资源优化配置与周转的风险，导致企业不能正常运转，最终致使企业的整体经营失去市场优势。
■ 产业经营风险
企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业的有关知识并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争对手的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略，否则会面临极大的风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
■ 企业文化融合方面的风险
企业实施多元化经营战略，可能会出现企业文化融合方面的风险。企业实施多元化经营战略一般会采取并购或者控股的方式开拓新领域，但是在实施并购或者控股过程中往往会出现因为企业文化的不同而难以融合的局面，从而导致文化融合风险，以及由此引发的企业内部冲突风险或者失控风险。
■ 内部整合风险
企业实施多元化经营战略会分散企业内部原有的财务流、物流、决策流、人事流等，又因为产生了不同的经营领域，从而容易产生异议和冲突，导致内部冲突，出现企业内部整合风险。
汇源果汁多元化战略风险分析
汇源果汁在新产业链、新产品市场的拓展上大刀阔斧。多元化战略的执行主要面临的风险为资源短缺风险和产业经营风险。
■ 资源分散，负债严重
布局上游产业需要耗费资源扩建水果种植基地、种植和管理果树。为了拓展新产品市场，除了新产品研发和加工需要耗费大量资源外，还要将资源倾注在新产品的营销和品牌推广上，这就导致了资源分散严重。面对资金压力，虽然汇源果汁在2013年至2015年出售了十几家子公司（见图2-19），但是新品并未刺激市场消费，反而因研发、销售以及营销费用过高，导致公司处于持续亏损状态。随着负债的增加，汇源果汁逐步丧失了在市场上的竞争优势。
图2-19 汇源果汁出售子公司情况
■ 产业经营风险
汇源果汁作为被国人熟知的国民品牌，一直推出的是以健康生活为理念的中高浓度果汁产品，2009年后，却不断推出低浓度果汁、碳酸饮料等产品（见图2-20）。
图2-20 汇源果汁新产品生长图
一方面，汇源果汁的资金主要分散在新产品的研发生产及广告营销上，对于原主导产品浓缩果汁并没有太多更新。在资源有限的情况下，将大部分资金投入新品市场，如果不能扭转消费者对企业的认知，不仅新品不能带来收益，还会对已有产品造成负面影响，使企业陷入泥潭；另一方面，新品市场竞争激烈，新产品品类众多，新产品的经营策略要时刻符合市场需求，作为新品市场的新进入者，一旦策略失误，很容易造成无法弥补的损失。
从前文分析中可以看到，汇源果汁实施多元化经营的目的是为了获取上游产业市场利益，并且通过上游市场的建设与中下游市场经营产生协同作用，在获取上游主动权的同时使得中游生产的产品品质更有保证，也希望在下游的竞争中获取更多优势。同时，汇源果汁希望在多产业经营的情况下避免单一产业经营风险，尤其是朱新礼看到下游市场竞争越来越激烈，采取多元化战略看似是一个非常正确的决定。
但当时的汇源果汁除了在生产设备上比较成熟之外，在新产品创新上能力不足，更多的是模仿市场已有产品，资金状况也是负债严重，而其在品牌营销上虽然投入了大量的资金，但过于盲目，并未“精准投放”，在渠道管理和销售体系上更是受到与可口可乐并购失败的影响，已经“支离破碎”。基于这样的能力现状，汇源果汁除了在其主导产业即中高浓度果汁市场仍然具备较强的竞争力外，其他方面均不满足多元化战略实施的条件。
无论是相关多元化还是不相关多元化，都会给企业带来资源短缺和产业经营上的风险。汇源果汁在自身能力与多元化战略所需条件并不适配的情况下进行多元化经营，势必会带来风险，而其在新产品市场经营上属于不相关多元化战略，从前述分析能看到，不相关多元化对企业各方面能力要求更高，这无疑进一步增加了多元化经营风险。
由上述总结分析能得出，企业应根据多元化战略的分析逻辑，慎重选择多元化战略。首先，企业在进行多元化战略决策前应该明确其开展多元化战略的目的。其次，要分析需要在哪些方面进行多元化。再次，要梳理其自身的能力并确认是否满足多元化战略所需的条件。最后，要评估企业是否能应对多元化战略带来的风险，切忌盲目多元化。