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就像厄本一样，一开始休利特和帕卡德两人靠着作品中呈现的创意与技术挑战而宏图大展（他们后来用两人姓名的首字母当作公司名称，即世人所知的惠普）。从20世纪30年代末到40年代初的早期阶段，他们提供定制化产品，包括口琴调音器原型产品，以及利用电脉冲刺激肌肉组织的“运动器材”（由产品代理商“亲切随和”的妻子亲身试用）。 [1] 就像厄本一样，休利特和帕卡德早期几乎什么事都亲力亲为。这两位由斯坦福大学训练出来的工程师设计、打造并包装产品，也负责定价、撰写广告文案与打扫工厂。和厄本不同的是，当第一项成功商品（射频发射器）的需求大增之后，他们聘请了一位助理帮忙打扫环境、包装以及处理其他杂事。
休利特、帕卡德两人也和厄本一样，对于扩大业务、打造超越两人合伙的企业戒慎恐惧。从一开始，他们就很努力地保持车库企业的亲密感和文化，有位替惠普写传记的作者说，这种企业文化“可以不断地创造出近乎奇迹的创新、高品质和极强的适应能力”。他们把员工当成自家人，并决心不让管理层干涉“员工想把自己的工作做好的天生渴望”。这也就是所谓的“目标管理”：提供指引说明企业要完成的任务是什么，然后信任基层员工的判断与智慧，相信他们会做出“正确”之事。 [2]
这套管理风格后来被称为“惠普之道”，重点关注的是组成企业的员工，而不是产品。“这个概念的本质在当时来说相当激进，”彼得·布洛斯（Peter Burrows）在《商业周刊》（ BusinessWeek ）写道，“他们认为员工的脑力是公司最重要的资源。”惠普之道也包括了一套利润共享方案，有助于调和员工与企业的目标，再加上朋友与公司员工对两位创办人只喊名不称姓，这些做法让惠普把重点放在了人性与感受上。不管是哪个机构做的最佳职场调查，惠普总是名列前茅。 [3]
休利特和帕卡德把小型创新企业变成大公司，到1992年已经聘用了10万名员工。那年，《纽约时报》（ New York Times ）报道：“一股抑郁的气氛在这家公司蔓延开来，部分原因是组织层级太多了。”即便有与众不同的创始人，惠普之道还是开始变味，最后屈服在不断扩张的超级大组织架构的重压之下。你不可能在毫无制衡机制的情况下经营规模这么大的组织，过去不可能，现在同样不可能。 [4]
2011年的惠普已经与1992年相去甚远，更别说惠普之道想要体现的理想了。它是美国第十一大企业，员工超过30万人。要打造惠普王国，或许得刻意决定放弃惠普之道，才能面对种种新的现实。“目标管理”已经无法监督、激励员工，投资人急切地想要靠手上的惠普股票赚取更高报酬，惠普也必须面对财务核查等。
若想了解员工对惠普的改变有何看法，你可以浏览玻璃门网站（glassdoor.com）上的反馈意见。这个网站让企业员工有机会以匿名身份一吐怨气，抱怨他们的现任与前任东家。满分制为5分，惠普从员工评鉴中得到的平均分数是2.5分，在玻璃门评鉴的112家硬件公司里，惠普是倒数第18名。
从2011年4月“最有帮助”的评论摘要列表来看，惠普员工的心情一览无遗：“公司把员工当成数字。”“就是来赚薪水，没别的了。”“落后于市场的需求。”“令人失望。”“有害的环境。”在第一页列出的评论中，获得最多人认同的一则说法是明褒实贬、暗暗咒骂：“对于新进员工来说还好，待久了就不妙了。”其下的评论完全和休利特、帕卡德以及爱迪生大道车库代表的一切背道而驰，也点出了21世纪的惠普若要坚守惠普之道将会面临的挑战：“领导者都不真诚，他们不受人信任。”“完全没有员工参与这回事。”“没有创新，也没有创新者。”
路透社在2010年刊出一篇文章说：“休利特和帕卡德可不会高兴。” [5]
虽然现在的惠普仍热爱回首车库的岁月，把惠普之道挂在嘴上，但如今一切重点多多少少都在利润上。时至今日，对员工有利的做法，例如以电子通信取代通勤工作、弹性上下班、有自由时间从事独立项目，以及绝对的工作权保障等，都需要通过“市场测试”。这些做法能提高产能，收益足以支付成本吗？当利润与员工利益互相冲突时，利润总是胜出。比如2005年，新任首席执行官解雇了数千人，只为博得华尔街投资人的一笑。《信息周刊》（ InformationWeek ）杂志在2010年刊出一篇评论文章，题为“同声赞扬（惠普首席执行官）马克·赫德（Mark Hurd）解雇9000人”。 [6]
在大举精简规模让投资人欢声雷动之后，因为调查一桩性骚扰申诉案，阴错阳差地挖出胡德的差旅费用账目不合，他因此辞职，股价也重创约10％。惠普的董事会备受批评，而当时这家公司根本很难找到继任人选。最后惠普找到了一名业外人士李艾科（Leo Apotheker），11个月之后，他建议惠普退出制造计算机硬件的核心业务，就此被炒鱿鱼。最新的惠普救星是首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman），她在2012年宣布了新一轮的裁员行动，这次总共砍掉了27000个职位。
就是这些事让厄本裹足不前。