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美国的一份关于时间分配的调查显示，在2008年，年龄介于25到54岁、受雇于人的美国普通家长，每天在工作及“工作相关活动”上花掉超过三分之一的时间，也就是将近9个小时。我们花在工作上的时间和睡觉吃饭的总时长相差无几。我们和同事相处的时间，比和挚爱的亲人更长。
事实上，花了这么多时间和同事共处之后，某些同事已经可以代替家人了。“职场配偶”（work spouse）指的就是你和公司里的某人维持一份纯友谊的关系，但这当中的亲密感足以重现你在婚姻中的感受，且因为不涉及家庭琐事与财务上的紧张，这份关系的质量甚至比与配偶之间关系的质量有过之而无不及。一项调查指出，有65％的受访者表示他们有“办公室老公”或“办公室老婆”。
工时不断延长已成全球趋势，上面叙述的不过是近期的一项统计数据而已。自20世纪80年代初期起，人们的工时就开始增加，随着电子邮件和智能手机问世，工作几乎全面入侵家庭生活：员工可以走出办公室，但办公室不会放开员工。 [1]
虽然待在办公室的时间很长（或者，也正因为如此），大多数人却很难找到职场人生的意义。很多人根本连试都不试了，对他们来说，办公室的人生太无意义，不值得一想。人们也因此变得愤世嫉俗，尖酸刻薄地嘲弄早已不成立的组织前提，并大开办公室玩笑：毫无头绪的经理人不知道直属员工的动向；组织无法沟通目标、无法制定实质目标，粗鲁地忽略数据和证据，设计出背道而驰的激励方案还划分个人的势力范围，面对新的挑战时只会死板反应；高级主管发送毫无意义的备忘录；人力资源部门的公告和格子间里的员工的感受完全脱节，等等。
虽说这些问题不见得百分之百没有信口胡诌的成分，但办公室里匪夷所思的事情根本无须捏造，讲都讲不完，这是众人皆知的，你可以随便问问哪个朋友或拦下一个通勤人士，如果你看过斯科特·亚当斯（Scott Adams）的漫画《呆伯特》（ Dilbert ）就知道了——这系列漫画大致上是以读者的亲身体验为蓝本。办公室里的光怪陆离，是我们的现实人生，为讽刺作家提供了丰富的素材，让他们一再从中撷取灵感。
但是当讽刺作品的荒谬都与现实相形见绌时，我们还能从职场中得到什么？现代组织引发的，正是这类“存在性”的问题。
这股对于存在性的恐惧，引得很多人愤世嫉俗，但也有更多人挺身而出。比方说，职场专家兼营销博主帕梅拉·斯利姆（Pamela Slim），在她的著作《逃离格子间》（ Escape from Cubicle Nation ）中建议读者逃离“企业监狱”，成为大展宏图的创业者（这样一来，当然就无须面对令人头痛的组织问题了）。斯利姆并不是独一无二的，书店的书架上摆满了类似的成功指南。
不管你是要脱离组织，还是要跳进去拯救组织，都要先检视情况为什么会走到这般地步，这是很有价值的评估，这也是本书的切入点。本书要做的，是说明组织如何以及为何会如此行事：不同的部门处室如何整合、规则如何制订，以及当你改变规则或绕过规则时，会发生什么事。我们的目的是揭露与“格子间”人生共生共存的焦虑与困惑，说明从只有一个房间的自家工作室到独步全球的企业巨兽这条路上，有着哪些让人讶异的取舍和妥协，并演示办公室人生的逻辑。
等你更透彻地了解组织的运作之后，你就可以提升境界，迈向言之有物的愤世嫉俗了。
本书的两位作者并非钻研组织的技术人员。市面上有很多这种专家：他们会告诉你如何修正组织、要启动哪些战术手段、要采取哪些步骤，才能驱策员工更有生产力、更尽心、更敬业、更值得信任。这本书也不打算宣称你所知道的和组织相关的知识全是错的，绝非如此。
反之，我们的用意是要善用组织经济学的相关工具，来说明组织的内部运作。数十年来，经济学家（我们或许认为这些人应该可以针对职场表达一些看法）把职场或组织（经济学上都称之为“企业”）当成一个黑箱。生产原料丢进去（投入），产品跑出来（产出）。他们或许会更详细地描述这些投入与产出，贴上各种说明性的标签，诸如“劳动”“资本”，以及在“产品”（这是任何制成品都可通用的说法）生产中会用到的“技术”。
公司营销产品，消费者购买产品，经济学家则利用需求曲线进行衡量，判定该生产多少产品。20世纪中叶的制造业经济体，就通过这个架构呈现在你眼前。组织（可能是《财富》五百强企业，也可能是小店铺）里实际上发生了什么事，大致上不属于经济学专业领域。
但后来发展出组织经济学。组织经济学的历史根源悠远，但直到20世纪80年代中期才开始发展成独立学科（供各位参考：大概也就在此时，我们的工时慢慢开始延长）。组织经济学家建立了数学模型，他们的抱负是想弄清楚组织为何看起来是这个模样、组织如何运作，以及该如何强化组织。经济学家用一页又一页组织内部人员难以理解的数学演算，来描述组织内部人员的体验。希腊符号与隐晦的经济学术语背后有一套条理分明的原则，帮助我们理解自身的组织经验。经济学并未提供完整的组织观点（心理学、社会学以及其他学科倒是有很多精辟见解），但这门学科很善于展现逻辑架构，而这也就是组织人生的层级结构。
当经济学家在分析企业时，他们不太关注功能失调，或者说，至少不会完全只关注这一点。反之，他们认同组织是妥协之后的结果，是许多互相冲突的利益和目标取舍之后的面貌。因为要妥协，人们的职场人生就会出现明显的功能失调，也就是说，功能失调不过是所有成本效益取舍后的结果。组织经济学可提供解释，说明即便现今办公室世界极不完美，它的存在却代表现实世界处于“最轻微的失调”，但“最轻微的失调”这个概念，还真让人沮丧啊。
比方说，来看看X先生的案例，他曾是美国航空官网用户体验设计团队的成员。2009年春天，本身就是用户界面设计师兼博主的达斯汀·柯蒂斯（Dustin Curtis）写了一封公开信给这家航空公司，大骂他们的网站糟糕透顶，还列出了详细的范例，说明设计精良的网站应该是什么样子（柯蒂斯说，他用几个小时就归纳完毕）。柯蒂斯做的网页好太多了，至少从顾客的观点来看是如此。柯蒂斯在信末要求美国航空“想象一下，贵公司若有一支充分胜任本职工作的设计团队，可以做出哪些成绩”。
任职于美国航空的X先生回复了柯蒂斯的电子邮件，在获得了X先生的许可后，柯蒂斯把这封电子邮件贴在他自己的网站上，但删掉了某些可识别身份的信息（如X先生的真实姓名）。X先生在电子邮件的开头写道：“您说得没错……您说得确实没错，但……”之后就开始说明美国航空官网设计团队面对的各种取舍问题。“美国航空官网的设计问题，”X先生解释道，“不在于我们的能力（或者如您在帖文中所说的，我们缺乏能力），而在于美国航空的企业文化以及采用的工作流程。”
X先生继续说明，负责运营美国航空官网的团队由200人组成，分布在各个不同的单位，包括“品控（质量保证）、产品规划、商业分析、开发程序代码、现场运营、项目规划、用户体验”以及其他叠床架屋的单位，这些部门处室的利益都和网站的运作以及内容休戚相关。新功能必须经过用户体验团队的审核，这些人都是专家，非常了解顾客在使用网站时的体验；但还有很多其他不受约束的人士也能把各种内容“推上”美国航空官网，完全不受干涉，也无须听从任何人的建议。
X先生解释，“重新设计首页”根本不是重点，这“没什么大不了的”。关键问题是互相冲突的利益角力。就像X先生说的：“经营美国航空官网是一项大型的企业任务，有很多触角伸向不同的利益。”他最后以乐观的语气结束这封公函，他写道：“即便是大企业，也可以有实质改革，但要采取不同于小店面所使用的方法。变革必然会出现，我们也深谙这一点。虽然我们多数人实际上宁愿推倒一切、从头再来，但我们会坚持下去，继续努力。”
美国航空完全不支持X先生的乐观。公司搜遍企业内部的电子邮件数据，从用户体验团队中追踪到这位X先生，并炒了他鱿鱼，表面的理由是他透露了公司专属信息。3年后，美国航空的官网已今非昔比，部分要归功于X先生前同事的努力，但这并不足以挽救这家公司。美国航空于2011年底宣布破产。
柯蒂斯或许可以做出比美国航空官网更出色的网站，至少从美学和使用性等方面来评估更出色（如果X先生不受组织牵绊的话，显然他也做得到）。事实上，柯蒂斯把他建议的美国航空官网新界面放在自己的网站上，与这封公开信一同发布：他的设计清晰、简洁且极具吸引力。但我们可以百分之百地确定，柯蒂斯不能把任何人从一地送到另一地、无法协商石油价格、排不出国际航班时程、不能应对劳资争议，也不会维修喷气式飞机引擎。柯蒂斯也不想做这些事，如果他想的话，他得打造一个与美国航空一样的组织。
像美国航空这样的组织面对的挑战是一个简单问题的必然结果：你要如何才能让别人做你希望他们做的事？几千年来，聪明的老板已经学到，激励员工时，你得到的取决于你付出的，激励员工的重点在于诱因。在设计诱因时达成正确的取舍（以及了解你实际上付钱买了什么）既是艺术也是科学，是每位成功老板与每个成功组织背后的支持力量。企业主和经理人设计出强激励制度，亦即根据绩效叙薪，以鞭策员工更努力工作。这样的制度可能出现偏差，比如激励员工尽快把不良贷款贷放出门（房贷危机就是这么来的）。
如果你是企业主或经理人，你无法时时刻刻紧盯每个人，要如何才能确认手下的经理人正在努力赚取利润，而且是赚进你的口袋里？如果你是中层管理者，又如何确定员工做了他们应该做的事？这股焦虑在组织里从上而下倾泻到每一个层级，流入每一个部门。多点丰硕成果，少些瞒上欺下。
经济学家说这是所谓的代理问题：希望看到事情做好与实际动手做事的是不同的两群人，要把这两群人的利益协调一致。这个问题始于企业主（也就是委托人）想要创造利润，他们聘用首席执行官（也就是代理人）来为他们赚钱；而首席执行官需要激励他的代理人（也就是部门经理），依此类推，便推演出组织结构中层层相连的代理关系，直到最底层的店长和店员。
激励员工最直接的方法，就是付钱给他们。自亨利·福特在密歇根高地公园的工厂装设第一条以传送带为基础的装配线之后，他很快便发现，即便工人越来越熟悉流程，也越来越有经验，但产能仍大致相同。为何如此？因为他们痛恨无聊、重复的工作。
福特的创新解决方案撼动了世界。他在1912年1月首先引进日薪5美元的颠覆性制度，这是很激进的解决方案，也对同业造成了严重干扰。福特发现，高地公园厂的劳工加薪前日薪2.3美元，和附近工厂一样，但装配线的工作会让人的心智严重僵化。借由加薪超过两倍，让三班制的作业员日领5美元，福特激励员工带着热情上线工作，不管多无聊、多不愉快，都能撑过每天的苦工。他给的薪资太高，员工很难放弃。事实上，福特日后谈道：“付给三班制员工5美元的日薪，是我们最棒的成本精简行动之一。”福特得到的成果是，受过训练的员工生产力提高了，留任率也相应改善（但留任率到1916年出现下滑，因为其他工厂的薪资也开始追上福特车厂）。
福特找到了经济学家口中的效率工资也就是高于市场水平的薪资，搭配可能遭辞退的威胁，就能激发出绝佳的激励效果。他也体会到，在付出慷慨薪资的同时，必须同时监督员工的工作情况。福特竭尽全力，扫除无法抗拒诱惑的道德低下的员工，这些诱惑正是高薪带来的必然后果：酗酒与足以引发道德沦丧的其他行为。他聘用了200名侦探（他们隶属于监督部门），监控员工私生活的每一面。
那谁来监控监督者？监督部门的侦探同样拿着高薪，谁能保证他们遵循“简约、洁净、清明、家庭价值以及普遍的良好道德”，一如生产线员工所背负的期待？这又是每个组织都会面临的另一种取舍。负责监督员工的部门与职位会不断扩充增加。一旦你拥有一个组织，就会像很早以前的法贝乐洗发精电视广告一样：一位女士很满意这个品牌的洗发精，大力推荐给两个朋友，而这两个朋友又再告诉两个朋友，他们又说给两个朋友听，“依此类推，绵延不绝……”这位女士的身影也不断在屏幕上复制又复制。 [2]
填过差旅费和公关费报销表格的人，都很熟悉薪资监督。报销差旅公关费用是让员工向公司提出补偿要求，索回为了公事预先支付的相关成本，比如搭飞机去参加会议的机票、宴请客户的餐费、去市中心参加活动的出租车费。最普遍的做法是（不同公司有不同的追踪费用方法）员工先支付费用，再填写报销表格（或请助理填），把钱报出来。这涉及很多复印和粘贴发票的工作，要解释各种不同的花销，说明现场有哪些人、讨论了哪些议题，还要面对各成本中心的查核。等你拿到装在信封里的钱，你会觉得公司为了确认这20美元的合理性，大概花了10000美元设置各道制衡关卡。
以福特来说，完美的员工可能是机器人。机器人不酗酒也不怠工，它们不用小歇、不会招待客户享用昂贵的晚宴，它们也不需要监督，只要花点维修费就行了（当然，这时候你就需要负责维修机器人的人员，那又回到激励与监督的老问题上了，但这已离题）。问题是机器人不会创新，它们只会日复一日地重复同样的工作，永不言倦。机器人不会发明内燃机，也不会开发Gmail。
Gmail系统能问世，正是因为谷歌不聘用不花心思的机器人。这家公司聘请非常聪明的人来解决非常艰难的工程问题，然后允许他们自由使用大量的工作时间（20％的工时，或是每周一天），寄望他们会做出有意思的成果，而且这也可能让公司获利。换言之，谷歌反趋势而行，不去监督员工的一举一动。这么做可带来报酬：在谷歌的新产品中，有50％（包括AdSense和Gmail）是出于这套允许员工自由使用时间从事独立创意工作的政策。
即便是谷歌这样的大企业，同样适用种瓜得瓜、种豆得豆的原则。显然，谷歌付出大量的时间、金钱和努力，聘用聪明、有创意的工程师，这些人热爱谷歌的业务带来的各种挑战，而谷歌也得付出代价留住他们，同时要让他们心满意足。谷歌的园区绿意盎然，是工作的好地方。据说这里的便利设施包括餐厅、点心室、按摩沙龙，员工有了新生儿之后可领取价值500美元的外带食物，此外还有健身房、语言课程、洗衣服务、接驳公交车、电动自行车，为早已非常慷慨的硅谷企业立下新的标杆。以创新之名而牺牲的生产效率成本高昂，能创新的人才更是昂贵。
谷歌的工程师大致上身价越来越高，因为硅谷有太多科技公司想方设法要挖角。尽管福利优渥，谷歌仍避免不了人才流失。诱因大致上都是金钱：技能高超的工程师若能及早进入前途似锦但仍未上市的企业，薪酬配套方案中很可能会包括某些股票期权，这些证券的价值在日后有机会一飞冲天。比方说，脸谱网（Facebook）的首次公开发行（IPO）虽然欲振乏力，但其目前的预估值大约有400亿美元。就算只分到一点饼干屑，都是很大一笔钱。
脸谱网第一次挖谷歌的墙脚时，谷歌放手让这些工程师走人，没有提出任何反制条件。他们的想法是，如果工程师这么贪图利益，为钱离开全世界最棒的公司，那就请自便吧。但员工投身敌营确实伤害了谷歌，影响了生产力，也导致项目偏离正轨。因此为了止血，谷歌提出了巨额的反跳槽条件。即便如此下血本，也未必永远有效。例如在2010年秋天，据说有位高薪工程师得到的反跳槽条件包括加薪15％，额外还有50万美元的分红，但此人还是被脸谱网收买了。谷歌最近一次出手，拿出了价值350万美元的限制性股票，对象是一位很重要的工程师，过去在雅虎以及苹果同样战功彪炳（工程师留了下来，但把他的分红数字泄露给媒体，此人后来被找了出来，也因此被开除）。
要解决这个问题很简单，但也很昂贵：你只要口袋够深，就可以加入战局。
但事情不会这样就结束：请记住，种瓜得瓜，种豆得豆。谷歌为了留人而掏出重金（也确实达到了目的），不啻是对其他员工释放出明确的信号。如果你想得到大幅加薪，那就先拿到脸谱网开的条件，之后我们就会提出反制条件。谷歌也因为员工的背叛和不忠扰乱行情付出了代价。
创造组织的冲动，代表了乐观人性中最好的那一面：一群志同道合的人决定聚在一起，完成一项共同的目标。但设计组织很困难，最后我们会看到期望（“我们将变得伟大，顺利完成任务！”）与现实（“我才不相信这地方能完成什么任务！”）之间出现落差。基本上，组织确实是一部为了完成目标而存在的机器：组织要完成的任务，是我们无法靠自己也无法付钱给别人请他们代表我们完成的工作。正因为种种的取舍和功能失调，人们很快就无法感受到组织的这一层意义。我们希望，借由了解组织的特性，你能穿越期望与现实之间的落差迷雾，让你因落差而生的心灰意冷也能稍稍释怀。
[1] 关于工时的研究，请见美国劳工统计局（U.S. Bureau of Labor Statistic）的美国人时间运用调查（American Time Use Survey）。关于职场配偶，请见http://en.wikipedia.org/wiki/Work_spouse。文中提到65％的统计数据，出自市场调查研究机构迷惑公司（Captivate）的其中一项办公室脉动调查（Office Pulse Survey），见http://officepulse.captivate.com/workspouse。欲全面了解职场配偶的概念，请见Timothy Noah, “Prexy Sks Wrk Wf,” Slate , November 17, 2004。
[2] Stephen Meyer, “Efforts at Americanization in the Industrial Workplace, 1914-1921,”in John Gjerde (ed.), Major Problems in American Immigration and Ethnic History (New York: Houghton-Mifflin, 1998). Daniel Raff, “Wage Determination Theory and the Five-Dollar Day at Ford,” Journal of Economic History , Vol. 48, No. 2 (Jun., 1988): 387-399.丹尼尔·拉夫（Daniel Raff）主张，以提高效率说明福特的加薪举动，并非充分的解释因素，实质因素是福特害怕劳工采取集体行动，以拉夫的话来说，福特此举是“用钱买和平”。