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在思考如何设计工作之前，先去想如何设计激励以确保工作能顺利完成，这是有一点可笑。警察局长可以用很多方法来安排警务工作，排列组合可说是无穷无尽：组成紧急应变小组或采取固定巡逻，搭档配对或独立巡逻，要让警察在不同单位之间轮调，还是让他们日复一日专心从事相同的工作。对警察来说，何谓适当的激励机制，取决于主管规定他的工作内容是什么。
如果说在设计工作时有什么可遵循的概括性原则，那就是尽量减少我们之前提过的那些激励问题，这些现象存在于巴尔的摩市警局或几乎任何其他组织里。目标不是要消除这些问题，而是要降低问题造成的阻力。
设计出不当的工作内容，会对激励机制造成严重影响。假设现在已经倒闭的华盛顿互助银行里有一位负责放款的员工，他的工作是和其他放款机构竞争房贷业务。如果你想要给他明确简单的激励，那就让他以贷出去的款项固定比例抽佣。就像依据逮捕人次进行奖励的制度会助长警察专找游民、不管凶案一样，根据放款金额叙薪，也会鼓励放款员工赶快把款项贷出去，而不管之后的违约率有多高。不幸的是，你很难根据坏账来惩罚放款员工，因为违约情形只会出现在遥远的未来，到时候他很可能早就跳槽到另一家公司了。放款金额容易衡量但放款质量只有在多年后才能显现。
正因如此，华盛顿互助银行以及其他房贷经纪商都会设置核贷部门，以审查欲贷出的房款质量。将销售贷款和审核贷款两项工作绑在一起，显然是非常糟糕的想法。这两项工作的激励完全相反：一方要想尽办法把钱贷放出去，另一方要监督每一笔放款的质量。两项任务中可见的部分也不一样。计算贷款件数很容易，衡量核贷质量以计算年终奖金则很困难。指派任务与设定激励机制的合理做法是，将推销房贷与核准房贷分开来，然后针对推销提供强激励诱因，同时让核贷人员领固定薪水。事实上，推销房贷直截了当，何不通过专业的房贷经纪商交由市场买卖？华盛顿互助银行发展出来的系统大致上就是这样，银行的贷款业务双管齐下，有内部领佣金的贷款部门员工，也有收取手续费的独立经纪人。
华盛顿互助银行及其他贷款机构的问题（也就是如今众所周知的2007年次级房贷市场崩溃），并不是因为将背道而驰的激励因素绑在一起。反之，重点是经纪商、核贷部门以及其他人面对的激励严重失衡，且这些机构都有一个庞大的业务部门，一心一意冲刺任何贷款产品，只要能带来最高额的佣金即可。贷款业务人员领取的薪金，是以在符合核贷条件之下推销给借款人的利息为基准（当然越高越好）。负责查核的审理部门也没在打瞌睡，他们做了银行要求他们做的事——尽量核准放款案。如果你不做银行要你做的事会怎样？凯莎·库珀（Keysha Cooper）是华盛顿互助银行的资深核贷人员，她对《纽约时报》说，因为拒绝签核她认为是诈骗的贷款项目被银行停职30天。这个项目后来由她的主管加以“重组”并核贷，几个月后就违约了。 [5]
斯坦福大学的经济学家戴维·克雷普斯（David Kreps）与他的耶鲁同行詹姆斯·巴伦（James Baron）画出所谓“明星”任务与“监督者”任务的差异。只有在完全无法避免时，这两类任务才能结合在一起，但我们经常看到两者混为一谈。以华盛顿互助银行为例，“监督者”是核贷人员与风险管理经理，就像华盛顿互助银行前任风险管理经理戴尔·乔治（Dale George）在ABC新闻台的专访中所说的，这些人就像汽车里的刹车。然而华盛顿互助银行的高层主管却“把刹车拿掉，直接向悬崖冲过去”。
其他在安全、稽核与合规部门任职的同仁，是乔治先生的同类人，工作内容毫无光鲜亮丽之处，他们要做的是捍卫组织，以防其他人做出的严重错误决策造成伤害。
反之，当明星奋力一搏、毫不在意风险时，他们能展现最佳成绩。如果你要聘用的是研发人员，最好找有赌徒个性的人，而不是杞人忧天型的人。一种药只要大卖，数十亿美元的利润就足以支付几千次失败的成本，而且还绰绰有余。你最不希望看到的，就是研究人员对每一次的挫败念念不忘。
任何组织都一定要既有明星也有监督者，并谨慎达成平衡。当监督者太过强势时，官僚层级的阻力将会毁了创新。当明星握有主导权时，我们迟早又将碰上类似金融危机的险境。有想要拉高犯罪统计数据、栽赃枪支或毒品，或是殴打嫌犯的冲动警员，就需要有风纪处和高阶警官负责管理。有拿薪水钻探有利可图油井的钻井工人，就要有安全监督部门。有操纵外来新兴衍生金融产品的金融鬼才，就要有首席风控官。这就是为什么我们总是会有负责打压的层级官僚，也有和这群人完全相反的天马行空的企业家。这并没有问题。
有时候设计看起来或许违反直觉，但其实合情合理，把看起来背道而驰的任务绑在一起，有时效果甚至更好。在某次灵光一现时，激励机制设计天才，同时也是旅游搜索引擎独木舟网（Kayak.com）的共同创办人保罗·英格利什（Paul English），正面迎击多重任务的问题——他强迫公司里的软件设计师亲自回复客服电话。这些软件工程师年薪15万美元，客服工作可以用最低工资外包到亚利桑那州，或者更好，用每小时1美元转包给总部在印度的客服公司。何必要他们浪费时间听客户抱怨？你又为什么要强迫顾客和软件工程师对话？后面这群人可不是以温馨贴心的态度取胜。
编写程序代码和倾听客户对你写出来的程序有何抱怨，这一组任务的性质和多数利益冲突的相斥任务不同，反而可以互相强化。主要是因为软件工程师痛恨应付爱找碴儿的客户。英格利什说：“如果你要求工程师回复顾客的电子邮件或电话，当他们第二次、第三次听到同样的问题时，就真的会停下手边的工作，开始修正程序代码。之后我们就不会碰到相同的问题。”
英格利什买下一部大型的红色电话，铃声又响又刺耳，人人都痛恨，他借此来强化工程师修正问题的动机。有员工抱怨时，英格利什就会对他们说：“解决方案很简单，接听该死的电话，铆足劲儿让客户开心。然后挂掉电话、拔掉电话线，把电话拿到办公室的另一头，再插上去，让下一个负责处理客户服务的工程师接听下一通来电。”
虽然接听客户投诉电话让受过高等教育的内向软件工程师很不快，但这强迫他们直接听到产品的缺陷，转化成一个小型的焦点团体，进而勾画出未来的设计。（英格利什本人宣称，他正是基于这个理由而乐于倾听客户的抱怨。） [6]
要监督与激励员工，有很多更好、更巧妙的方法。但只要员工想使坏，不管什么绝招都会破功。团队的革命情谊可以是正面，也可以是负面。本来要互相监督的员工，很可能反过来相互勾结以对抗管理阶层，比如替对方打卡、掩护彼此开小差、互相合作以侵占公款或虚报医疗费用。
无可避免地，大部分工作偶尔都简单到让人想打瞌睡，或者可以选择好客户、不理难缠的麻烦人物，常常也得在对组织有益与让自己轻松愉快之间选边站。也因此，企业才会耗费大量时间与精力挑出适当的员工，确保他们即便在没有任何激励或没人监督时，仍会为组织做出正确之事。