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1999年，柳州五菱产销量虽然较1998年下降了20%，但是盈利能力却增长了30%，应收货款降至4亿元。企业的财务状况，开始出现了明显的好转。一天晚上，沈阳正在武汉宴请当地的经销商。有电话打进来，话筒中传来财务人员急匆匆的声音，“有现金啦，沈总，账上有钱了”。一刹那，沈阳听后喜极而泣。现场的人都诧异地安静下来，不知道这泪从何来。“再喝三杯”，刚才还在矜持让酒的沈阳先给自己满上，冲着大家大喊一声。满桌一片喝彩，但无人知道这位“当家人”的心情—“多年来，企业第一次在账上开始有了现金流”。
年底就是年关，而这个年关，则是丰足的。企业不仅不用借钱发工资，员工收入也大幅提高。钱包涨起来，也把大家的信心拱得更高。金秋战役以来的胜利果实，已经让新班子彻底站稳了脚跟。而五菱员工的心中也是一片欢腾，就像孩子长牙一样，齿龈里面都是鼓鼓的力量。
1999—2000年，脱胎换骨的柳州五菱，在激烈的微车市场竞争中采取了积极进取的策略。从机构改革、流程再造，到“精益生产五菱化”、消除一切浪费；从“三比”采购法、一体化管理、“溢出支付法”到“金秋行动”；从通过ISO9001质量体系认证到技术中心成为“国家认定企业技术中心”，“做好、做强、再做大”的国企改革思路，变成了一条一条赛道上的行动。
思想火花的碰撞，会炸掉昔日的堡垒。前所未有的自我净化，让很多人倍感轻松。但危机意识，从来都无法从管理层的头脑中移开。尽管五菱的企业规模已经不小，但粗放式经营依然随处可见。而作为唯一没有合资、年产10万辆以上的车企，在沈阳看来，依然如累卵之危。雄壮的宫殿，随时都可能会坍塌。沈阳心头压着石头，头顶还悬着一把利剑。内部管理的实施，不过是将心头之石搬走，而头顶之利剑，则对于企业的发展有着更大的影响。
这把利剑，是什么……