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“金秋行动”是绝地反击，而此前的“思维先动刀子”的改革先行，则提供了充足的弹药。产品降价销售，企业却不能因此大量失血，拼的就是制造优势。柳州五菱，已经充分感受到“低成本制造”的价值。
在这段时间，尽管企业外部有很多的融资举措，但五菱最期望的就是对制造系统进行改善。“融资先融智”，要建立有竞争力的制造体系，仍然需要先从思维解放开始。
五菱专门成立了“精益生产五菱化”管理小组，由时任采购部部长姚佐平担任组长。这个嫁接性用语，表现了柳州五菱强烈的学习外部制造理念并将其融合落地生根的愿望。
管理小组成立后的第一项工作是对通用汽车全球制造体系（GMS）的360多项要素进行研究，从精益生产的持续改进、标准化、制造质量、缩短制造周期等五大要素着手，最后将英文版的GMS手册翻译成中文。用时一个多月，整理出了大约100万字的内容，“精益生产五菱化”的教材至此诞生。
在学习精益生产的过程中，柳州五菱确立了“看薄书、立马用、一反三”的原则，组织了一次自上而下的全员学习。首先是四处求知学会看薄书，“一本书要将它看薄”，发现有启发的思路。而一旦看懂了，立刻就要“用”。将学习成果转变为五菱行动，在实施中不断改进，而不是充当“评论家”或“批评家”。用了之后，就是“举一反三”。同时，也能发现学习对象的缺点，以其为鉴，少走弯路。在这个“看、用、反”的过程之中，柳州五菱人所擅长的执行力，也在一点一滴地被锻造出来。
“精益”一开始是在一部分生产线上进行试点。此前，员工考核采用的是计件制，上下游没有协作关系，工人只要将工件做出来就可以。这导致零部件到处堆放，车间里凌乱不堪，送货取货都如同要穿越迷宫，找货等货往往耽搁了大量的时间。而随着“精益”的引入，流水线逐段逐条地引进，上下游开始同步计件，过道里堆放的零部件神奇般的减少了。神奇之处，也有伤害，不是所有人都会喜欢流水线。一些老师傅不愿意让流水线通过自己的工段，统一的节拍使得老师傅不能按照自己的心情来确定节奏。“精益”要落地，管理要流血。一部分抵制强烈的老师傅，最后根据买断工龄等特殊政策，退出了岗位。精益生产方式，也以流血的代价，建立了自己的地位。
而精益生产一旦上路，就不能回头。柳州五菱索性打开全员天窗，让人人都能看见天空的风景。2000年5月开始，柳州五菱分别组织4批70多位中高层管理者、业务骨干赴上海通用汽车、德尔福零部件公司接受精益生产培训。而首批人员几乎包含了当时所有的中层干部，到上海通用汽车公司进行了为期两周的脱产学习，核心就是通用汽车的全球制造体系。沈阳在给大家送行时说：“企业从来没有把这么多的中层正职送去学习，为什么？我们必须通过学习去变革，用别人好的东西对比自己，这样才有变革的方向。”
任何关键性战略路线的落实，都要从中高层的“思维渗透”开始。
在中层干部学习培训之后，紧接着基层的工段长、培训师等也前后分三批，奔赴上海进行学习。与中层干部不同的是，这些员工肩负的是如何将精益生产的模式和概念带回五菱的使命。一个月的时间，深入到上海通用汽车的各个车间、各个工段学习，一应俱问，取回“真经”。
这些被派出去的员工，一如半夜打开了屋顶，突然看见了璀璨的星空般喜悦。很多人学习回来后，连家都不回就直接拖着行李到办公室开会，讲学习的体会，谈“再创业”的冲动。
既有前所未见的教材理论，又有精益生产骨干的冲劲，柳州五菱开始了浩浩荡荡的全员培训。经过企业内部的评审和试讲，于2001年6月启动了全员性的精益生产理念培训。培训中心同时开设10个教学班，每期学习时间为10天，培训的核心内容包括企业文化、精益生产基本理念、标准化操作单的制作等。
在学习的洪流中，生活与工作的界限被求知的欲望所填平，企业也逐步形成了每周5天上班1天培训的5+1模式。工厂里的培训中心，长期都是满满当当的。人人都是学生，人人都是老师。这其中的佼佼者们，也被选拔出来作为“八大培训师”。
全员培训的同时，也是在消化吸收，以探索出适合柳州五菱的生产制造模式。“精益生产五菱化”管理小组，就在当时的总装车间选择了一个班组和一个工段作为试点。从最小的一个细胞——操作工位开始，以现场的5S管理和七种浪费
为切入点。
试点工段也开始尝试自己制作平衡墙，从安全、人员、质量、效率和成本等方面进行分析和研究，制订了五菱第一个工段的业务计划实施（BPD）管理。当时的工段长开始核对每一个工位的生产耗时，要拿着秒表去掐生产线上员工操作的时间，看每个动作、每个装配需要多少时间。测完员工的操作之后，工段长自己也会在生产线外做同样的工作，模拟流水线的节拍，反复操练20遍，直到熟练之后，就取一个平均时间作为基准时间段，进行普及。
《岗位操作标准化手册》也在这个阶段被制定出来，基本上是由车间的工段长和工程师加班加点地研究，不断地树立规范和完善员工的操作手册。工作硬件条件还比较落后，车间没有电脑，工程师们只能用手写，一笔一画地将操作手册整理出来。尽管原始而粗糙，但是大家都明显感觉到，有很多知识要去学习、消化和吸收。各个区域都要定期报告“精益生产五菱化”的推进情况。
相互比较、相互竞争，就没有人想掉队。整个车间原来只有一个工段。在学习了上海通用的精益生产之后，将流水线划分为几个工段，同时也将安灯系统建立起来。试点工段所在的车间组织了几个小团队，自主研发，接线、搞灯箱、拉线、挂喇叭，把最原始的安灯系统规范创建出来。新的安灯系统规范尽管不能够确认到具体的每一个工位，但实际上也够用了。工段园地，是在推行“精益生产五菱化”的时候才开始有的，规范性很强的班前会制度也是在当时逐渐形成并不断完善的。
到处都是最基层的班组员工的自由组合，到处都是价值流、5S、拉动系统等五花八门的小组。这一个个知识小分队，几乎都是自发形成的。当学以致用的潜能被激发时，谁能阻止学习的洪流向前呢？
在当时，生产过程分散管理的模式，已经无法支撑公司的管理需要，信息化开始启航。“五菱汽车制造信息管理系统”也应运而生。沈阳、姚佐平、韦宏文等管理层领导，全部出动，亲自参与项目的设计和评审工作。对外则是采用校企合作的模式，引入武汉理工大学的教授进行合作开发。已经退休的老厂长丁叔也被邀请来进行交流。经过多次的思想碰撞，姚佐平提出信息化的发展策略，聚焦“关键节点电子化+优秀的员工管理”。在这里，人的经验与关键节点形成了知识交融。丰田生产模式中的“Jidoka自働化”，是指带人字旁的自动化，强调了人与机器的能动性。而五菱这套信息管理系统，也将人的经验加入生产过程的控制点。
对于支离破碎、蹒跚起步的柳州五菱的制造系统，这种“半信息化”的方式，为员工们留下了与信息化、制造系统融合的机会。
此时柳州五菱具有自身特色的精益生产还没有形成体系，更多的是对零散的精益生产管理工具的应用。精益生产的理念，撒下了星星之火，柳州五菱正在确认自己独特的基因和成型的骨骼。“低成本、极简化、差异化”的五菱制造系统呼之欲出。
工厂之外的江山岁月，正在发生令人无法预料的变化。微型汽车处于汽车产品价值链末端，其市场容量和用户的消费能力密切相关，但很难有人能看清楚这些方向。在1996年的“九五”之初，有关部门制定2000年规划目标是轿车产量120万辆、微型客车15万辆。然而到了“九五”之末，轿车产量却不足60万辆，微型客车倒是超过了40万辆。这一事实表明，政策制定者过高地预测了用户的消费能力，对微型客车在城乡经济末梢发挥的作用却是估计不足。
活力自在民间，微型客车就是这些活力的最好载体。在那些暂时规划不到的地方，民间跳动着鲜活的生命力。