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1999年9月1日，这一夜，难以入睡。
深夜12点，所有的五菱经销商都被要求守在传真机旁，等待着来自柳州总部的一份“密电”。神秘的仪式感，让很多经销商既有惴惴不安，也有热切的期盼。
当经销商收到这份“密电”时，简直无法相信自己的眼睛。五菱品牌车，从这天起，旗下的所有车型全部降价，最高的降价幅度达8000元。
“金秋行动”的突击战打响了！经销商感觉还有点懵。
为了准备打响这次价格战，在此前三个月的销售淡季中，柳州五菱已经悄悄在河南举行了一轮价格敏感度测试。反馈效果不错，这才有如此大规模的全国行动。
隐忍不是忍让。它看上去是收回了指头，但下一步冲出去的是拳头。工厂大墙内的改革整顿，已经有条不紊地进行着。1999年8月，柳州五菱已经累计生产50万辆汽车，每个员工都为这样一个历史性的数字而喜气洋洋。只有在这个时候，销售这把反击之剑，终于准备出鞘了。
就在“金秋行动”前夕，柳州五菱在五菱宾馆的附楼，为刚刚成立的销售公司举行誓师大会。业务员们头上扎着红布条，每人喝了一碗壮行酒，喊上响亮的口号。现场的人员，无不为之动容。带着置之死地而后生的心情，这些勇士们纷纷出发到各地二十多家办事处，督战一线经销商。这是一场企业生死保卫战，一场改革成果保卫战。仪式感从来不是虚妄之物，一个企业的血性，往往是由一帧一帧定格的画面所塑造的。而一个好的企业领导，知道如何在黑暗无边的战斗中，瞬间激发出人们喜悦而激动的心情。为勇士们践行，一向是最容易让人动情的画面。前面未知生死，后方全是寄托。这样的场景，经常会瞬间定格，多年之后想起，依然令人唏嘘动容。
各项销售措施，正在一波一波地从新的销售公司发出。销售公司负责后勤的员工，也被派到一线进行解读宣贯。刚刚被印刷出来的宣传资料，直接通过空运发往各地。决战前夜，晚餐之后，柳州五菱的这些壮士们，开始通知经销商等待来自总部的传真。
传真之夜，石破天惊！
一时间，“五菱汽车让利销售回馈社会”“购五菱车中万元大奖”等广告在全国铺天盖地，市场仿佛一夜之间被激活。势如破竹，很快席卷全国，并取得成效。仅仅9月，就实现回款2.6亿元，困扰柳州五菱多年的资金短缺问题，终于得到了一定程度的缓解。而当月的市场占有率，则再次回升到20%，到了11月底，更是直线回升到近30%。
销售告捷，战术还不错。三个月的“金秋行动”，就像是战场上的锤子、长矛和热血荷尔蒙的混合物，人们见证了前方一线充满力量与勇气的进取。而在后方的指挥部，更细致的销售商务政策，正在有条不紊地酝酿之中。冷静而精准的手术刀，就要登场了。
12月，柳州五菱的销售公司在山东济南召开会议，邀请了当时的核心经销商共同参加。这次会议上，提出了全面的五菱汽车营销商务政策。厚厚一本大册子，有数百页的详细说明。这让经销商们大为惊讶，此前他们所见到的五菱销售政策，可是只有两页纸的规定。
更令人吃惊的是，柳州五菱提出来一个对于经销商几乎是灵魂拷打的问题：先款后车。这意味着，今后五菱的经销商不能再赊账，而是必须先交款，才能提车。这让柳州五菱成为全国第一家对经销商不再赊账的微车汽车厂。破坏行规，胆子真大！
一石激起千层浪。这不仅仅是向五菱经销商提出要求，而是向整个微车行业的经销模式发起挑战。这项没有先例的条款，让现场炸了锅。有些发蒙的经销商，一时都说不出话来；有些铁青着脸的，现场烟气缭绕；还有一些，则忙不迭地向外打电话。
这些经销商在炸窝的时候，可能并不清楚当时中国汽车业正在经历着销售渠道的巨大变革。1997年一汽-大众销售公司成立，轿车厂商建立起自己的营销体系。这是厂家控制销售权的开始
。而1999年对于中国汽车销售网络来说是具有划时代意义的一年。日本本田刚刚接手狼狈出局的法国标致汽车，并与广汽集团形成合资公司，正在中国推行激进的新品营销计划。本田破釜沉舟，承担了广州标致留下的大量债务，以换取此前本田因对中国市场的轻慢所耽误的时间。后来者出手，唯新唯快。广州本田很快就推出了第一款跟日本本土同步的新车——雅阁，这可是中国汽车界自1984年跟大众合资以来，第一次与世界同步推出的车型。与此同时，广州本田第一次在中国市场引入了只销售自己品牌、集新车销售、零部件销售、维修保养等售后服务、信息反馈四位一体的4S店销售模式。赏心悦目的购车体验，贵宾待遇的售后服务环境，让人们意识到“汽车居然可以这么卖”。中国汽车界很快就开始理解了其中的精髓，这一模式被迅速效仿。
一对比就知道，汽车销售联营公司那种传统笨重的销售模式，正在日薄西山。传统的汽车销售联营公司模式往往通过机电公司、设备公司、交通厅投资的下属公司来销售，采用统购统销的方式，完全无法激活销售人员的活力。传统销售体制的僵硬所导致的经营困难，已经被众多嗅觉灵敏的精明人所注意到。
柳州五菱向“先车后款”的经典赊销模式开刀，正是这种百变求新洪流下的一个缩影。因此，这种冒险所碰到的人群，也并非全部都是抵抗者。毕竟当时汽车产业，外国资本洪流涌入，新思维层出不穷。汽车界人士内心，自然也是震动频频，到处都是改革的火焰，将冒险、激情和探索的热望都交融在一起。一批批经销商的投资人，正在这雾气腾腾的模糊地域，寻找全新的经销模式。于是，在充满疑虑的经销商人群中，广东物贸等头部经销商，则是积极响应，带头认可买断式营销。
实际上，为了迎接这个转折点，五菱已经提前与几个大经销商进行了沟通，在政策上也给出倾斜。这是一个双方都大胆的尝试。而正是有了大经销商们的兜底，五菱才敢于取消赊账。这是一次惊险的跳跃。
第一只螃蟹不敢吃，后面的螃蟹真好吃。大经销商所起到的头羊效应非常明显，很多经销商思虑再三，也纷纷跟进。
胆子大的先走一步，胆子小的跟随一步，没有胆子的原地踏步甚至后退一步。在这次济南会议上，柳州五菱的“先款后车”营销结算模式，成功地被确立下来。
确立“先款后车”模式的“济南会议”，是微车行业营销历史的一个标志性事件。对于汽车这样大规模的工业品，确定每天需要制造的数量，经常是一个逻辑混乱的故事。没有人能够确定正在生产的车，最后何时才能真正变成现金。在传统经销商时代，厂家即使拿着望远镜，也找不到销售最终完成的那个节点。而这一次，制造商终于迈出了一大步，走到了镜头的另一端，根据经销商端的销量来确定生产。此前多年，一味追求数量扩张导致的销售迷雾，四散开去，汽车主机厂的生产安排终于变得心中有数了。
云深不见千岩秀，水涨初闻万壑流。1999年的济南会议，悄然成为中国微车销售市场的一个拐点。整个微车行业，也蜂拥跟进。“济南会议”的示范性，如同广州本田的4S店一样，在万流奔腾的江河里注入一股清新细流。买断经营，以私营企业为主体的经销商时代正在来临。而销售渠道则精神抖擞，开始释放出巨大的活力，迎接正在跃跃欲试的消费者。