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二十世纪九十年代末，对于销售渠道的管控，汽车主机厂通常是力不从心的。尽管也在逐步开启经销商代理销售的模式，但选择的余地并不大。汽车经销商通常是当地的物资公司、机电公司等国有企业，主机厂需要把车赊给经销商，之后再去追款。由于可以满足销售汽车条件的公司很少，一家经销商往往会代理很多品牌。要想产品卖得好，就必须依靠经销商来优先推销产品。这种依赖关系，导致主机厂不得不看经销商的脸色行事。对于要追回货款，主机厂的影响力自然更是非常孱弱。
为了提高主动性，联营公司的模式也开始出现。主机厂和经销商各出资一部分在当地成立联营公司，独立于主机厂及经销商，只对经营的品牌负责。柳州五菱在各地一共设立了八大联营公司，无论是政策、价格，还是车源等都给予优待。这种方法听上去不错，但由于当时的管理能力跟不上，缺乏市场竞争的意识，反而造成了联营公司的低效。
汽车行业普遍流行的是赊销模式，各种打白条、三角债的现象普遍存在。联营公司从一开始就带着一种“自己人”的基因，经营中常常是一路绿灯，造成了好处归联营公司、风险归主机厂的一边倒的局面。即便如此，柳州五菱的几家联营公司账面上仍然亏损巨大，没有几家能够上缴利润，这也导致企业的现金流受到了极大的影响。
市场也不容乐观。微车市场正在掀起新一轮的促销热潮，各大微车厂商已经各显身手、陷入混战。长安汽车提出“降价，降价，再降价”的销售策略。昌河汽车在大幅降价的同时，提出“上山下乡，进入广阔的市场”的销售战略。这些不舍不弃的友商，不仅降低价格，甚至还开始对广东、广西这些柳州五菱的腹地采取强烈攻势。1999年6月，五菱的市场占有率已从原来的20%下降至15%。五菱告急！这正是竞争对手所喜闻乐见的。乘胜追击，昌河甚至跑到柳州市区，打出了“选车请选昌河车，买车请到柳州来”的横幅，而且单车价格比五菱车平均低两三千元。
居然打到家门口了。
是可忍，孰不可忍？
忍了？在1999年7月的职工代表大会上，厂领导宣布调整全年汽车生产计划，由原来的10万辆，出乎意料地降至8.3万辆。一时间哗然，这被看成无心应招的胆怯行为。新的领导班子上马，居然还不如以前的领导班子有魄力？产量还掉下来了。“数量为王”的意识，依然盘踞在人们的脑海中不肯离去。加上当时应收账款居高不下等问题依然没有得到有效解决，地方政府基于对企业的关心，连续两次到厂内召开会议共同商讨解决对策，更是让新任领导班子感到“压力山大”。尽管当时的柳州市委市政府主要领导对年轻人很有耐心，但企业需要尽快上交漂亮的答卷。
心事重重的沈阳，也有着艰难的考量。成本之战刚刚打响，质量管理初见成效，销售体系还在清理之中，人事旋涡依然余波不断，加上咄咄逼人的对手，量力而为，稳住阵脚可能是最好的选择。主动放弃微车第一的虚名，才能给企业赢得喘息的机会。这种以退为进的隐忍，多年后会一直陪伴着这位当家人。而隐忍，一开始总是会戴着“胆怯”的帽檐亮相。或许只有时间才能打开帽檐，发现里面事关勇气的真相。
在产能上进行退让，但在销售体系上，沈阳却勇往直前。独立的销售公司开始成立，以此来打破原有联营公司的销售体制。多年赊销模式下积累的呆账、坏账、烂尾账，账账糊涂，压得柳州五菱一直喘不过气来。这些库存就像小火炉一样，让企业的现金高速燃烧。釜底抽薪！沈阳选择的第一场战斗，就是从联营公司的库存盘点开始。只有清楚地了解库存，柳州五菱才知道应该向联营公司收多少款。但这样的数字，账本上并无记录，没有人知道联营公司到底囤了多少辆车，又卖出了多少辆。
盘库的过程让人触目惊心。销售公司派出工作组到武汉的经销商那里去盘库，看到了意想不到的景象。很多车辆被随意丢放在无人的角落里，好像被遗弃的孤儿。这些车辆是车间工人的“宝贝”，是设计研发人员心目中魂牵梦绕的“恋人”，而它们在出厂之后却受尽委屈，变成哭泣的车。日晒雨淋让一些车几乎已经锈蚀褪色，这些只能送去报废的车，在台账上居然还赫然以新车之名被列为资产。
这次盘库清欠的力度非常之大，每辆车都要求与出厂数量一一对应。现场记数，现场评估车况。工作组一辆一辆地记录，然而，所到之处，尽是坏消息。很多联营公司最终以清算关门结束经营，一些经营不错的联营公司也只能交回部分车辆。
结果是令人沮丧的。那些账面上的车辆，被一笔一笔勾销为零。这太意外了，对新的领导班子来说也是一个不小的打击。现实，比预测得还要糟糕。但重拳既下，也断无收回的可能。那些管理落后的经销商，被立刻淘汰。同时，全新的销售队伍，也在不断地补充着的新鲜血液。盘库，既是对真实库存的盘点，更是对人们销售观念的一次革命。找回多少辆车和追回多少款项，已经不是最重要的事情。重塑销售的意志，面向未来打造汽车销售渠道，才是最大的收获。人心激荡之旅，唯有信念才能取胜。那些决意跟随柳州五菱的经销商们，也从管理者的意志中，看到了新的希望。
春种一粒粟，秋收万颗子。这一天，并不会太远。