3.4　第二轮炮火

五菱汽车连续三年销量位居微车行业第一，但是产品的价格却高于其他厂家。这让沈阳和姚佐平坐立不安，流血的竞争是不可能持久的。在确立了决定性的干部队伍之后，第二轮炮火，指向了柳州五菱高昂的成本。在他们眼里，工厂就像是一座巨大的海绵体，到处都有挤不完的成本水分。“抓管理，降成本”成为开门之战。

1999年3月，沈阳在会上提出了“强化营销压两金” ，也就是向应收款和存货“开炮”，目标是规模巨大的两金——3.5亿元。为此，柳州五菱成立了货款清欠办公室，专门负责催账，清理工厂历年来形成的各种应收货款。

微型汽车行业的市场竞争，早已上演了价格战，用户也开始对质量提出更高的要求。而内部的成本控制，则是一个需要搬走大山的“战役”。

采购是第一座大山。

与传统工厂类似，柳州五菱的采购过程，依然遵循着靠拉关系、请客吃饭的暗箱操作，都是道德约束，缺乏有效监督。而且采购部门众多，各自为政，缺少协同，采购环节中有不少亟须弥补的漏洞。

二月春风似剪刀，融融的春意中，柳州五菱的管理层将剪刀指向了采购部门。原来有采购权的六大科室全部被合并成了一个采购部，姚佐平任采购部部长，统一负责采购业务。与此同时，工厂采购管理委员会应运而生，这是柳州五菱采购业务的最高权力机构。其委员由各部门的正职领导组成，目的是使采购行政管理明晰化、透明化。

在学习了亚星集团采购管理经验和宝钢集团的采购模式，以及通用汽车的采购办法之后，柳州五菱“比质量、比价格、比资信”的“三比”采购模式应运而生。

1999年7月，柳州五菱在广西南宁明园饭店召开配套采购会议，正式开始施行“三比”采购法。在这次会议上，火药味很浓，几乎刀刀见血。马作的卢飞快，弓如霹雳弦惊。供应商当场投标，当场唱标，杜绝暗箱操作。当时唱标的负责人，整整念了两个多小时，零部件的单价，有的从十元骤降到六元，有的从一百元变成了七十多元。每唱标一次，在座的供应商们几乎就要哆嗦一回，惨象丛生。出席会议的一家供应商曾经嘀咕道：“你们口中念一句，我家的宝马少一辆。”

当然，也有供应商对此表示非常欢迎，那些原来非柳州五菱厂的供应商，借助“三比”采购法的施行，也能公平地加入供应体系中。江西汽车工程塑料厂的厂长在中标后立即奔向会场外，通过电话激动地向厂里报喜。

“三比”采购法改变了柳州五菱在成本控制方面的弱势。原来的定价由财务来定夺，拍着脑袋定账本，而现在则是在竞争中产生动态价格。

“三比”采购法解决了“入口”问题，但是“出口”问题却依然卡在那里。

当时主机厂拖欠供应商货款是行业通病，每到结款的时候，企业财务处就会排起长长的队伍。供应商为了拿到货款，会对主机厂的相关人员展开公关，关系好的也许一个月就能拿回货款，关系不好的没准半年可能都要不回来货款。

如何在长长的供应链链条土壤中生长出健康的树木？从与供应商共同成长的角度出发，在支付方面，时任采购部部长的姚佐平，创立了“溢出支付法”。根据信用的好坏，自动优先支付信用良好的供应商，而且采用电子化直接平账支付的方式，无人干预。“溢出支付法”实施之后，信用好的供应商乐得轻松，无须催款就可以自动到账。很多供应商随即调低了业务员的提成费用，因为不再需要公关开销了。“溢出支付法”改变了支付管理的方法，解决了采购领域长期存在的公关问题，将复杂的事情变得简单透明。到2000年年底，“溢出支付法”已经在柳州五菱全面铺开。

一体化管理的方法，可以让供应商参与生产制造的过程管理。涂装车间开始要求涂装供应商将其管理延伸到涂装的生产工艺，将传统的公斤计价转变为单车计价。此前，车间的管理比较粗放，一桶油漆还剩一小半可能就被扔掉了。由于放置两天的油漆会产生沉淀，喷上车身的话车子日后容易产生橘皮，因此没及时用完的也就浪费了。在一体化管理以后，产品喷涂的物料成本都由供应商来管理和承担，如果产品喷涂质量出现问题，供应商也拿不到货款。只要透明化，供应商的算盘也会打得更响。精打细算的供应商发现，省下来的钱都是自己的利润，于是车间里的浪费迅速减少，效果立竿见影。

“三比”采购法目标明确，实施简单，它正在为销售公司后续在市场上开展反击行动，积蓄新的力量。 Jfl1db9ZmMIbQHdpWPYPWq+rbjIoJ4QM1YFMjFnzl44qTW3UO2lAFi3J9/wwqK3S