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1923年，斯隆作为拯救者，被推到前台来扭转通用汽车市场不断下滑的局面。在没有鲜花和掌声的任命中，斯隆成为“一团糟糕”的通用汽车的总裁。通用汽车旗下多如牛毛的车型相互打架，在仅凭单一车型“T型车”就一统天下的福特面前，看不到未来。
1978年，被福特汽车公司突然解聘的艾柯卡，接手濒临倒闭的克莱斯勒汽车厂。克莱斯勒是从通用汽车出走的工程师——克莱斯勒所创立的品牌，在经历了五十年的风雨之后，正在面临破产清算的境地。
跨越六十年开外的时空，历史的舞台依然喜欢弹奏同样的旋律。斯隆当时还缺乏经验，而艾柯卡则缺少现金流，但二者都长于逻辑和精力，将一度失控的局面纳入控制之中，尤其是在彻底砸碎库存方面。他们至少有“两把斧头”是一样的。
第一是组织管理。尽管通用汽车的分权管理是管理史上最早的，但却缺乏规则，因人定岗，随心所欲。时任通用汽车公司总裁的斯隆是最早让“管理”成为一门科学的人，德鲁克则将其管理理论发扬光大。斯隆开创的事业部组织管理，奠定了今后现代企业的组织框架。而对于被福特二世野蛮裁撤而永远无法释怀的艾柯卡，其实也是无情经理人的代表。艾柯卡对克莱斯勒原有低效臃肿的管理层大动干戈：原来一共35位副总裁，在三年之内被直接撤掉了33位。
第二是产品线。在这个时期，美国通用汽车的产品线尚缺乏明确的政策，这是其业务经营的第二大问题。通用汽车的七条产品线、十个车型
，都没有合理的区隔原则，价格相互冲突。当福特著名的T型车一统江湖的时候，福特只信奉一种车型的大规模生产。而通用汽车则有6个不同品牌的车型，分别是别克、凯迪拉克、雪佛兰等品牌，价格重合，市场相互冲撞。
斯隆重新确定了各个品牌的“势力”范围和定价，并且将雪佛兰当作扼杀福特T型车的利器。雪佛兰变成了一个百变精灵，多彩多色的系列，在T型车的周围，分布了不同的车型。或者价格略高一点，性能高一大截，或者价格更低，功能类似。这种贴身紧逼、围追堵截的策略，迅速打败了福特单一车型的造车神话。在四年之后的1927年，福特的信心几乎被扼杀，一度关闭美国胭脂河工厂以求重新整顿，这又等于是把市场拱手让给了通用。通用汽车以精妙的多品牌布局，以及复杂的产品价格战略，赢得了市场的王者地位。虽然福特后来又卷土重来并且一度领先，但汽车市场已经毫无疑问地确认了多品牌的未来。福特单一车型的造车哲学已经不可避免地衰落了。
艾柯卡的产品对策，则似乎走到了反面的极致。当时，克莱斯勒的车辆缺少人气，而艾柯卡的策略就是要重振精气神，他选择的方案就是“要有国民车”。K-Car是日本的国民小车，被称为“轻自动车”，也是人们常说的微型汽车。克莱斯勒一反日本小车小空间而行之，引入K-Car设计，但空间足以装进六个美国人。与此同时，研发大型微客，开辟了一个厢式载客车的细分市场。这两者都为克莱斯勒带来了巨大的人气。后者还成为长盛不衰的“现金奶牛”。濒临倒闭的克莱斯勒，在六年后创下了24亿美元的盈利纪录，比克莱斯勒此前60年的利润总和还要多。艾柯卡也因此成为美国家喻户晓的大人物：美国人心目中的英雄，底特律汽车业的传奇。
新官上任三把火，其实火把都差不多。