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在当前复杂多变、竞争激烈的全球经济形势下，以客户需求为导向的供应链管理，作为一种系统思维与管理理念，可以为国家产业升级、客户价值创造、企业利润提升及合作伙伴协同发展形成一个多赢的、可持续的生态系统。因此，企业的供应链管理能力显得尤为重要。
沿着供需关系变化这一主线，可以将中国企业的发展分为三个阶段。
第一阶段是供应产能不足、市场需求旺盛、生产为王的年代。 20 世纪 70 年代末，中国从计划经济转向市场经济，在相当长的一段时间，我们面临的形势是：物资匮乏，供应端产能不足，市场端需求增长快速，出现供不应求的情况。此时工厂相对市场有较大话语权，外部经销商求着工厂供货，不挑产品，提前打款，排队拿货。库存不是问题，有库存代表着有实力。很多企业实行以产定销的调度模式，企业管理的核心目标就是扩大产能，为刺激员工的生产积极性，往往推行计件工资制。采购、仓库这些部门都是生产的下级科室，为生产服务，连当时女孩子嫁人首选的都是国企工人，这从侧面反映了当时生产在企业中的重要地位。这一时期企业高速增长，增值环节主要体现在制造环节。
第二阶段是供应端产能过剩、渠道为王的年代。随着越来越多的新工厂投产运营，工厂的产出效率也随着管理水平的提高而大幅提升，很多行业出现产能过剩、竞争加剧的态势。制造商的话语权减弱，取而代之的是渠道商强势崛起。典型代表是家电业渠道巨头国美、苏宁在全国展开了开店竞赛，零售业渠道巨头沃尔玛、家乐福、大润发在全国攻城略地，建材业巨头百安居、红星美凯龙四面出击……渠道商在抢夺到了话语权后，开始给上游制造商制定游戏规则，制造商的竞争白热化，而制造商的利润“薄得像刀刃一样”（海尔张瑞敏语）。为了消化企业的产能，在企业里，销售成为老总的新宠儿，所有部门都围着销售转成为常态，有的企业甚至喊出“一切围绕销售（市场）”的口号。如果有人能给企业带来业务，提成甚至比工厂的利润还高，这一时期企业增长放缓，增值环节由制造环节转向销售渠道环节。
第三阶段是互联网 +VUCA 时代，是供应链为王的年代。
随着全球化与信息技术的进步，互联网平台打破了供需之间的隔阂，用效率对传统的渠道商进行了一次革命。企业经营管理面临着巨大的挑战（当然也有企业把它当作机遇）：客户需求多变，销售预测越来越不准，在企业内部反映出来的就是计划性差、交付周期长、生产柔性差、客户满意度低、应收账款多等一系列问题。
同时，产业链供需双向不稳定，存量内卷直接导致供需双变，需求开始下降，供应端不断遇到挑战：疫情、战争、经济制裁、重大节日、大型会议及活动、政策（如限电）、自然灾害（地震、火山、雨雪、台风），等等。这些都是灰犀牛事件，黑天鹅是小概率事件，灰犀牛是大概率事件，必须做预案，不能等到问题发生才行动。灰犀牛大概率事件是供应链风险管理的问题，在问题发生前就要考虑到，所以对于企业而言，加固自身的供应链，提前做好预案是必须要做的事情。
靠天吃饭、靠人脉与资源吃饭的年代已成为过去时，比拼企业管理能力的年代到来。随着专业化分工的实现，企业只能聚焦在自己的核心能力上，对于非核心的部分选择与外部合作，这时上下游整个供应链的协同就成了企业最大的问题。如何打通企业与企业之间的信息流、物流、资金流，满足客户快速变化的需求，是每个供应链管理者天天都应该思考的问题。市场的竞争，已不是一家企业与另一家企业之间的单打独斗，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。竞争的结果是企业开始出现两极分化，好的企业以指数形式爆炸式增长，没有竞争优势的企业或搭错供应链的企业则面临生死危机，企业的增值环节由销售渠道转向供应链端到端的整个系统。
供应链之所以越来越重要，是因为供应链管理的系统思维与创新应用，使国家赢、客户赢、企业赢、合作伙伴赢的多方共赢成为可能，如图 1-1 所示。
图1-1 供应链管理创造多方共赢
随着全球化的发展，各个国家都在布局本国产业链，试图通过抢夺全球产业链分工中的有利位置，控制核心价值环节，从而实现国家的竞争优势。个别国家甚至利用产业链优势挑起贸易摩擦，或进攻或防御，为国家资源、能源、安全深挖护城河。最典型的例子是美国， 2018 年 4 月，美国商务部发布对中兴通讯的违规制裁。美国政府的操作一方面斩断了中兴通讯国际业务需求来源，另一方面切断了中兴通讯核心零部件芯片的供应源，双管齐下，快、狠、准。中兴通讯的“断链”让国人突然意识到了供应链的重要性，并开始审视我们在全球产业链分工中的地位与竞争力。全球化专业分工的结果是所有的企业都高度依赖外部供应伙伴，但如果核心技术不掌握在自己手中，在国与国的竞争中就会受制于人。产业链中的核心产品与技术高地，已成为国与国之间话语权的关键。
中国政府审时度势，把供应链管理上升到国家竞争优势战略的高度。国务院办公厅 2017 年 10 月 13 日发布的《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔 2017 〕 84 号）（以下简称《意见》），被称为中国供应链管理发展的政策东风。《意见》指出：“推进供应链全球布局，加强与伙伴国家和地区之间的合作共赢，有利于我国企业更深更广融入全球供给体系，推进‘一带一路’建设落地，打造全球利益共同体和命运共同体。建立基于供应链的全球贸易新规则，有利于提高我国在全球经济治理中的话语权，保障我国资源能源安全和产业安全。”
优秀企业通过供应链管理，持续改进，给普通消费者及企业客户带来便利的价值与全新的客户体验。彼得·德鲁克曾经说过，企业存在的价值，就是创造顾客。企业在创造顾客和服务顾客的过程中，除了为顾客提供产品本身的功能外，还应关注顾客在交期、质量、成本、服务方面的价值诉求与体验，这些都来自企业的供应链系统。供应链竞争的结果在于，让普通消费者也能够享受上帝般的感觉，使消费者成为供应链的最终判定者。交付及时、质量满意、更好的性价比、更贴心的服务，供应链管理为普通消费者提供了省事、省钱、省心的更多的选择。
企业客户在供应链时代才能感受到供应商基于竞争压力引发的持续改进：努力提高交付可靠性、缩短交付时间、提升产品质量、降低成本、升级服务系统。只有在供应链时代，企业才能真正拥有一群齐心协力的外部伙伴，才能通过合作伙伴的能力互补与资源共享，减少固定资产投资，实现轻资产运营，只做自己最核心的部分，将其他的部分外包以获得及时的支持。通过整合资源而非重新建设，企业能以最快的速度建立供应链系统，获得商业成功。
企业经营有一个面向客户的价值链铁三角，如图 1-2 所示。
图1-2 价值链铁三角
价值链铁三角以客户为中心，要解决为谁服务的问题，这是企业的战略职能；围绕客户，解决提供什么样的产品或服务的问题，这是企业的研发设计职能；围绕客户，解决客户为什么购买的问题，这涉及对客户的承诺，是企业营销职能；围绕客户，解决如何整合内外部资源交付订单，并让客户满意、企业盈利的问题，这是企业的供应链管理职能。
这三大职能彼此关联，衔接好能为企业源源不断创造价值，反之，任何一环有问题都会给企业带来损失！
在整个衔接的过程中，研发的问题和销售的问题最后都会在供应链环节大爆发，例如，如果研发的产品先天有问题，依然开始生产、销售，一卖出就会有大规模的产品召回，就会造成大量库存积压，引发供应链问题。
销售对客户需求把握不准，开始时要货急，等到原材料采买到位后，客户又不要了，也会造成大量的库存，这个时候又需要供应链来化解。还有 SKU （库存量单位）的管理，越是生意不好， SKU 越多，就越会产生一堆图纸、一堆模具，结果还是卖不出去，最后造成大量库存。这些问题都会在供应链端爆发，但并不是供应链本身的问题。
在我们给企业做咨询顾问的时候，经常会遇到类似的不是供应链的供应链问题。例如，在一些企业推动应收账款管理，应收账款是销售要管的，由于销售不管理，直接导致采购无法对供应商付款，为了解决供应商准时付款问题，就需要使销售和财务联动起来。
在企业内部作为端到端的脉络，供应链是产品研发设计的施工队，把市场上客户的建议与供应商的能力提供给研发设计人员。供应链是营销对客户承诺的兑现人，供应链是客户体验最重要的来源，是快交付、高质量、低成本竞争的秘密武器，好的供应链能形成好的客户口碑。供应链的交付全过程就是营销。在企业外部，供应链意味着良好的客户体验与生态系统。供应链的竞争优势最不易复制与模仿，通过供应链设计，创造有别于竞争对手的优势，用更好的方式满足客户的需求，可以大幅提升企业的市场占有率。
供应链管理还是提升企业利润的可行路径。材料资源、人力资源和供应链管理是企业三大利润源泉，供应链管理被誉为企业“第三利润源”。供应链管理强调整合资源，一方面，企业专心做自己最擅长、最核心的环节，将其他环节外包给更专业的供应商，从而实现轻资产运营，显著减少资产投入，加快资金周转，缩短产品上市时间，从而获得更好的资产回报；另一方面，供应链可以实现上下游全过程高效协同，减少浪费，提升效率，使公司利润快速提升。值得说明的是，供应链上的降本增效是超越了企业围墙限制的，因此企业得以从端到端的全流程视角，审视整个供应链系统上的降本空间。供应链降本增效绝对不是简单地压迫供应商降价，供应链上的商务合作、流程优化、技术改进、管理提升、资源共建、能力共享都大有可为，供应链是一个巨大的待挖掘的金矿。
在供应链链条上，一荣俱荣，一损俱损。一家供应商选择了哪个客户，也就选择了在哪条供应链上发展。客户的发展影响着供方的发展。客户处在高速发展期，供方业务也跟着扩大；客户处在衰退期，供方也很难有作为。客户的命运，又取决于所选择的供应商的能力与配合度，供方与客户之间的关系，像船长与船员，命运相连，互相成就。
供应链管理强调协同，而协同的关系是能力互补与双赢关系。供应链的链主有义务建设供应链生态系统，持续提升供应伙伴的能力。越来越多的企业，开始推行对供应商的辅导活动，提升供应商伙伴的能力。在客户的推动与督促下，供应商不断规范管理，改进绩效，使质量、交期与成本等指标不断优化，有的供应商甚至把客户的做法延伸到自己的供应商。有一个趋势，核心企业不仅自己开展社会责任活动，还把社会责任推向整个供应链，要求供应链成员企业在绿色、安全、卫生、环保、员工保护等方面不断投入，规范管理，持续改进。借助客户的帮助与资源，供应商能够不断成长，与客户协同发展。
企业的决策，要尽可能考虑国家赢、客户赢、企业赢、合作伙伴赢四个维度，这样的决策才是平衡的、有意义的、多赢的且可持续的。我用这四个指标衡量我写这本书的决策，发现都符合，写起来也就充满了使命感，视角也更广阔。
与世界级优秀企业相比，供应链管理可能是中国企业最具潜力的环节，但同时也是最薄弱的环节，由于缺乏有效的供应链协同，一方面客户的订单无法完美交付，另一方面企业内部存在巨大的内耗：各职能部门衔接不畅，缺乏有效的沟通机制；会议多但不解决问题，争吵多但更多是情绪宣泄；团队士气低落，每个人都很累却没有绩效；库存越来越高，交付却越来越差；成本没有竞争优势，质量问题频发；拖欠供应商货款……
当年，我在国内一家知名咨询公司做合伙人，亲身经历了北京的一家高科技企业，由于缺乏供应链有效协同，一群优秀的人才把技术在业界领先的企业带入绝境，无人受益。
这家企业技术能力水平排在国内前两名，创始人是海归博士，在国外拿到风投后，回国组建了明星高管团队。这家企业要做一个供应链优化的咨询项目，于是我们安排了一次前期高层集中访谈，除董事长外，公司总监以上的高管都在会议室就座，那次访谈气氛之紧张火热，让我终生难忘。随着访谈的深入，高管从开始的克制到情绪激动，最后拍桌子对骂，甚至有两位高管当场发生冲突，动手打架。
让我还原一下当时的场景，因为希望快速发现问题，我们有意问了一些激化矛盾的问题（该方式有一定风险，请谨慎使用）。以下的场景描写中，咨询师指我和顾问。
访谈从销售负责人开始，因为销售最接近客户。
咨询师：请问销售负责人，你认为公司供应链存在的最大问题是什么？
销售负责人：公司产品技术还行，很多客户下订单时会打 20% ～ 30% 的预付款。但是现在交不出货，有的订单已经延迟六个多月了，有的客户已经提索赔要求了。
咨询师：你觉得无法按时交付的主要原因是什么？
销售负责人：我觉得原因有两个，一是研发没有及时把产品研发出来，二是生产部门没有及时把产品生产出来。
咨询师：请问研发负责人，你认可销售负责人的说法吗？
研发负责人：姜老师，你别听销售胡说八道，我们公司销售总这样，我们研发出来的产品他们不卖，天天追着我们刚立项的产品，搞得每个项目研发周期都很紧张，但产品一研发出来销售又不卖了。
咨询师：销售负责人，你认同研发负责人的说法吗？
销售负责人：嗯， 20% 是研发的问题， 80% 的问题出在生产，生产没有及时把订单生产出来。
咨询师：请问生产负责人，你为什么没有及时把订单生产出来？
生产负责人：老师，您不太了解我们的生产方式，由于换线时间很长，为了控制生产成本，我们合并订单批量生产。等一下带您到仓库去看一下，现在仓库里堆满了成品，但是我们销售不卖。
咨询师：客户下了订金的订单为什么不优先生产？
生产负责人：那部分订单没生产是因为缺料，采购没把物料买回来。
采购负责人：我们早就买回来了，被生产部给挪用生产其他产品了。
咨询师：采购负责人，那可否再买一批物料回来，把客户下订金的订单优先生产出来？
采购负责人：老师，我们也想买，但我们拖欠供应商货款五六个月了，供应商说不把之前的货款结清，不给发货。
咨询师：那就赶紧结清呀。
采购负责人：您问财务负责人呀，我们一直催财务付款，他们一直拖着不付。
财务负责人：我要是有钱，我能不付吗？我没钱呀。
咨询师：为什么没钱？
财务负责人：你问销售啊，销售一直没把订单尾款收回来，我也没办法给供应商付啊。
访谈到这里，你会惊奇地发现，这家公司各部门刚好形成了一个抱怨链的闭环。销售怨研发，研发怨生产，生产怨采购，采购怨财务，财务怨销售。这种闭环下，人人都在抱怨遇到了“猪队友”，但问题是“猪队友”也是这么想的。
随着争吵，会议室场面失控，我问了一句，你们董事长呢？得到的回答是：“董事长出国融资去了，因为之前融来的钱已经花光了。”其实这家企业真正的问题不在资金上，真正的问题在于研发、销售与供应链之间的不协同。因为不协同，董事长融来再多的钱也会被消耗掉，因为不协同，再好的技术优势都会成为空中楼阁。
这家企业有你们公司的影子吗？如果有，那就真的要好好学习供应链管理，市场如战场，真刀真枪拼的就是供应链，你的企业做好准备了吗？