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要做好供应链管理，第一步是要达成共识，要充分认识到供应链管理的价值及重要作用，解决“为什么”的问题，还要在什么是供应链管理、如何构建供应链管理系统架构上统一认知。这是第一章“共识：供应链管理”要解决的问题。
要做好供应链管理，第二步要对企业供应链现状进行诊断——企业目前在哪里（定位）、下一步要去哪里（目标）、如何规划路线（导航），从而绘制供应链发展路线图。为此，本书第二章“导航：供应链 4.0 升级路线”从外部供需关系及内部实施主体两个维度定义了供应链的四个阶段，以场景化的方式将供应链的发展分为四个阶段：分段供应链、集成供应链、协同价值链、智慧生态圈；提供了每个阶段的独有场景、特征与典型问题，方便企业自我定位；给出了下一个阶段要去哪里、关键任务是什么、如何升级的初步解决方案。企业可据此快速进行自我诊断，明确发展方向与工作重点，形成团队共识。
要做好供应链管理，第三步要解决靠什么去赢的问题，这就要绘制供应链发展的愿景，制定一套能够制胜的供应链战略。第三章“规划：供应链战略与绩效”讲述的就是这些内容。供应链的战略目标可以总结为多、快、好、省，但别贪心。多、快、好、省都想要，就会变成“大跃进”。多、快、好、省，最多选两项作为供应链战略目标。企业根据战略目标匹配相应的供应链战略，以省为主，应推行精益供应链战略；以快为主，应推行敏捷供应链战略。同时要对供应链绩效进行测量与改进，形成供应链战略与绩效闭环。
要做好供应链管理，第四步是打通企业流程，第四章“打通：供应链流程与信息化”讲述打通企业流程的问题。企业是什么？企业就是端到端的流程。流程的核心是端到端的全流程规划，要解决客户订单驱动下计划、交付、生产、采购、退货五个子流程如何打通的问题。 IT 建设实现了核心信息共享与透明，但企业供应链信息化要做系统规划，避免形成信息孤岛，同时不要有“上了信息化，就能自动把流程做好”的天真想法，在上信息化系统之前，企业一定要先梳理、优化自己的流程。
要做好供应链管理，第五步是要设计合理的组织架构，为团队赋能。第五章“赋能：高绩效团队与专业能力”讲述了如何为供应链团队赋能。在 VUCA [1] 年代，竞争激烈，一支能打硬仗、打胜仗的供应链队伍至关重要！供应链的组织架构，从静态看并不复杂：集成型供应链管理职能包括计划与调度、采购物料、制造产品、物流管理、客户订单交付。结合组织的规模、战略与阶段目标，设计出供应链管理组织架构。组织架构的设计，要掌握两个原则：一是先有流程，再有组织架构；二是组织架构应以协同作为设计目标。设计好组织架构，匹配专业人员，要让团队有战斗力，还要为供应链团队赋能，实现高绩效。
要做好供应链管理，第六步是打造快响应与低库存的柔性供应链，更好地促进供应链交付与库存绩效提升。供应链对外快速反应，对内高周转、低库存，这体现了供应链的柔性。实现的关键点在于代表客户需求的销售与代表产能的供应链系统之间的密切协作。但在全球范围内，企业的销售部门与供应链管理部门像一对互相憎恶但又无法离开对方的夫妻：供应链管理部门总是在抱怨销售部门的预测从来就没准过，而销售部门则回击说供应链给客户的交期从来就没准过。如何建立供应链快速响应机制，使库存周转无积压，本书第六章“柔性：快响应与低库存绩效改进实践”回答了这个问题。
要做好供应链管理，第七步是打造健壮供应链，实现高质量与低成本绩效。很多企业的质量与成本绩效多年来一直在原地踏步，所谓的改善实际上是顾此失彼、自欺欺人地走形式。很多企业年年做的所谓的降本（ cost down ），就是压迫供方降价。如果供方不降价，就找更便宜的供方替换，出现一系列的质量问题后，再花大成本去做质量改善。一旦质量稳定，又好了伤疤忘了疼，再去降本。高质量、低成本的绩效关乎供应链的健壮与竞争优势，跳出形式主义乱象，进入持续改善的正循环，对企业的价值不言而喻。第七章“健壮：高质量与低成本绩效改进实践”从咨询角度告诉你，企业要做有价值的事，不要做简单但无效的事。供应链质量与成本绩效改善的关键，不在于压迫外部伙伴降价，而在于激活企业内部的研发与供应链实现跨部门协同。很多标杆企业都实现了高质量与低成本绩效的双提升。
供应链发展日新月异，不能故步自封，要拥抱变化，所以阅读本书第八章“趋势：供应链发展展望”，看看供应链发展的最新趋势有哪些吧！
本书的目标读者定位为企业创始人、企业高管团队、供应链管理者、供应链的传播者或学习者，故不务虚、不求全、不追新、不求高大上，只求有绩效、有成果，能在企业落地。我把阅读本书的你当作这群人中的一分子。
（ 1 ）企业创始人。如果作为企业创始人的你正在为供应链的一系列问题（如交付、库存、成本、协同）而头痛，或者你要为科学规划供应链提供方向指导，让供应链成为企业的核心竞争优势，那么本书将提供适当的指导。
（ 2 ）企业高管团队，包括研发、销售或人力资源等部门的负责人。如何与供应链部门做好跨部门沟通，共同服务好客户是你们正在关心的问题。
（ 3 ）供应链管理者，包括供应链负责人与职能部门（如计划、生产、采购、物流、质量）。你可能正在为供应链的跨部门协同苦恼。
（ 4 ）供应链的传播者或学习者，包括大学老师、供应链培训师或顾问、供应链或物流专业的学生。你们可能希望系统掌握供应链管理理论框架与供应链在企业中的实践。
无论如何，当你拿起这本书时，我们就在一起了。我们都是供应链系统升级的推动者、一个伟大的供应链管理时代的见证者、一个生机勃勃的供应链多赢生态系统的建设者，世界与时代会因我们而不同。
为了方便读者学习，我把本书的主要特色梳理如下。
（ 1 ）本书勒口配有一幅全书内容的思维导图，每章还配有该章节的思维导图，目的是帮你厘清内容逻辑，建立系统思维。
（ 2 ）全书结构以 why （为什么供应链管理重要，第一章） ——what （供应链是什么，第二章） ——how （如何管理供应链，第三章到五章） ——use （实践案例，第六章到七章）为逻辑主线，其中第二章是对企业成熟度现状（ reality ）的诊断，引入了供应链 4.0 架构，第八章是对供应链未来（ future ）发展趋势的展望。
（ 3 ）在内容编排上，以贴近企业实际为原则，从企业高管团队的角度，以咨询师的专业思维对供应链进行系统规划：共识概念、升级导航、规划战略与绩效系统、打通流程与信息化、赋能团队、改进绩效、展望未来。本书没有加入有关采购的内容，是担心引发供应链管理是采购与供应商管理的误解，如果你想了解这部分内容，建议阅读《采购 4.0 ：采购系统升级、降本、增效实用指南》。
（ 4 ）本书的创新之处，是对供应链管理五个闭环的研究与实践，包括战略与绩效形成闭环（第三章）、流程与信息化形成闭环（第四章）、团队与专业形成闭环（第五章）、交付与库存形成闭环（第六章）及质量与成本形成闭环（第七章），这些闭环是从系统角度进行思考与设计的，比如高质量其实才是低成本；要想快交付，库存反而要低。这种闭环思维，可以避免对绩效指标顾此失彼，可以让各部门形成合力，这是跨部门合作的基础，有点像中医中的阴阳调和。
[1] 一 VUCA 是四个单词的首字母，即 volatility （动荡）、 uncertainty （无常）、 complexity （复杂）、 ambiguity （模糊）。