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华为是一家非常优秀的民营通信公司，在快速发展的道路上，曾借助 IBM 咨询对现有供应链系统进行了一场变革，推行了集成供应链（ integrated supply chain ， ISC ），这对华为打造在行业中的竞争优势起到了重要作用。时间回溯到 1999 年，华为业务高速发展，但交付存在一系列问题，突出表现在：
●交付不及时，齐套发货率只有 20% ～ 30% 。
●经常发错货，公司甚至专门成立一个“发正确货”小组，由一位副总裁担任组长。
●存货周转率一年两次。
调研发现华为的供应链管理有以下突出问题。
销售方面：市场销售信息收集不齐全、不系统、共享度低，合同先签后评审等不规范现象较为严重；合同评审环节多，实效低，不能快速响应客户需求。
需求管理与预测方面：缺乏系统的需求预测工具和方法，需求预测不准确，没有可执行的销售运营计划（ sale＆operations planning ， S＆OP ），无法建立有效的主生产计划，物料需求计划（ material requirement planning ， MRP ）运行结果无法指导企业生产和供应商交货，齐套性差，高库存和低准时交付问题并存。
订单履行方面：得不到可靠的可承诺供应能力（ available to promise ， ATP ）数据，客户需求日期与生产计划脱节，订单履行分散在多系统中，涉及多职能部门，信息沟通实效低，无法及时反馈客户订单执行情况。
可获得性方面：销售订单中的 30% ～ 40% 是“急单”，许多客户定制的产品无标准配置，产品间通用器件少，生产经常欠料装配；与关键供应商没有建立长期战略伙伴关系，供应商供货周期长，生产计划和客户订单脱节造成“偷料”问题严重，进而导致总交货周期长，按时交付率低。
信息化方面：物料清单（ bill of materials ， BOM ）、工艺路线等数据不准确，信息化系统无法有效支持供应链运作。
在这种情况下，华为引入 IBM 咨询，做供应链变革，推行集成供应链。
供应链 2.0 的典型特征是集成供应链。集成供应链是指由相互间提供原材料、零部件、产品和服务的供应商、合作商、制造商、分销商、零售商、顾客等集成起来所形成的网络。集成供应链管理的方法打破了部门墙，企业可以根据内部供应链运营需要，建立“大部制”的组织架构，集成内部供应链各个环节的业务流程，建立高效协同的合作关系，统筹规划物流、信息流、资金流，以实现供应和需求匹配，在满足服务水平的同时，使整个供应链的成本降到最小。
绩效考核是组织行动的风向标，华为设定了四个主要绩效指标：客户满意度、库存周转率、订单到发货的提前期和总成本，同时分析了当前现状和未来提升潜力，结合业界的改进实践，制定了每个绩效指标的提升目标及实施路线，并以这些指标作为设计端到端流程的基础。华为绩效指标及提升目标如表 2-2 所示。
表2-2 华为绩效指标及提升目标
（续）
华为对供应链的组织架构做了很大的调整，如图 2-4 所示。将计划与订单履行、制造工程部、制造部、采购部、区域供应部、质量部、物流部、计划业务管理部整合到供应链管理部。其中，将制造工程部、质量部也作为供应链的有机组成部分，表明企业提高整体效率的决心。
图2-4 华为集成供应链的组织架构
在集成供应链模式下，企业设立了供应链管理专业部门，从组织架构上解决了分段供应链中“铁路警察，各管一段”的部分问题，尤其是把和交付相关的计划、采购、物流、仓储集中在一个管理架构下，信息透明度和共享度大大提高。
集成供应链管理部门属于后设部门，整合了本来分散在各个部门中的职能，因此不可避免地会沿用原来的工作方式和习惯。
这主要会导致以下问题：
●供应链管理部门内部权责不清晰，职能空泛，灰色地带比较多，无法落地。
●部门内部矛盾解决后，又会出现跨部门的矛盾，各部门互相抱怨。
要想解决新成立供应链部门的问题，首先要抓好三个关键点：
第一，部门定位问题。这个问题不能只靠供应链管理部门自行探索，需要高层共同讨论，最终给出清晰明确的定义。
第二，首任供应链总监人选问题。不建议直接外聘空降，最好在企业内部选择。由于这是一个由多部门集成的新部门，人员关系复杂，对于管理者来说，领导能力比专业能力更重要，因此应该优先选择内部领导能力突出的管理者担任。例如，总经理或常务副总级别的领导亲自兼任，等系统稳定再进行移交，这样就能平稳过渡。
第三，重塑工作流程。由于新成立的部门容易产生权责分工不清晰的问题，所以，要梳理流程，重新定义组织架构，厘清岗位权责。
之后销售、研发与供应链之间的跨部门协同问题会开始凸显，此时应将供应链 2.0 集成供应链升级到供应链 3.0 协同价值链。