第一节
供应链管理能力成熟度模型

供应链管理的难点在于供应链系统庞大且复杂，涉及多个企业和部门。各企业各部门对供应链的认知因角度不同、立场不同、考核指标不同，极易出现盲人摸象、各自表述的情况。认知不同，管理团队在行为上就会出现偏差，无法形成合力，造成企业资源的浪费与机遇的错失。建立一套供应链管理成熟度模型，简单而有效地评估本企业供应链管理水平，确定供应链发展的科学路线，就显得很重要。

建立供应链管理成熟度模型，要问以下关键问题：企业供应链管理升级或变革的目的究竟是什么？供应链即供需链，企业供应链管理建设实际是为了解决内部协作系统与外部多变环境相适应的问题。其中，外部环境是企业供应链升级的主要动因，内部的供应链系统要高效协同来适应外部供需环境。所以，从外部供需环境及内部协同主体两个维度研究供应链系统升级具有一定的科学性。一个行业外部供需关系的发展需经历四个阶段：供不应求、供需平衡、供过于求和 VUCA 年代。与这四种供需关系相匹配，形成了供应链的四个阶段，即分段供应链、集成供应链、协同价值链和智慧生态圈。

（ 1 ）当一个行业刚形成时，供应不足，需求旺盛，此时整个行业处于风口，企业呈现高速增长的态势，“猪都能飞起”说的就是这种情形，因为企业生产什么客户都能接受。这时企业没有库存问题，以扩大产能为主，企业内部各部门实行专业化分工、分段式管理，这样极易形成“铁路警察，各管一段”的情况。各个部门过分追求专业化，捍卫本部门的 KPI 与职权，缺乏大局观、系统观。初期表现为部门墙、跨部门沟通障碍，进一步演化就成了山头主义或官僚主义，企业内部往往通过会议讨论与高层裁决的方式才能实现协作，以满足客户需求。这是供应链 1.0 阶段——分段供应链。

（ 2 ）随着竞争方的不断加入，外部供需关系在某时刻会达到相对平衡，此时企业增长开始放缓，库存高涨、订单交付不及时、成本高、质量差等问题开始显现。以往的“铁路警察，各管一段”的分段供应链低效协作的方式已无法满足客户的需求。企业需要一场效率变革，整合供应链各职能来解决运营系统内部的协作效率问题，于是开始引入集成供应链概念，对组织架构进行规划修剪，将计划、采购、物流、仓储等部门集中在一个大供应链部门，统一管理，共享 KPI 。第一任供应链总监必须是个实力派才能整合各个“山头”，有的企业总经理亲自担任第一任供应链总监，有的企业引入咨询公司帮助变革。这是供应链 2.0 阶段——集成供应链。

（ 3 ）随着竞争的加剧，外部供需关系出现产能过剩、需求不足的情况，此时企业面临市场需求多变的形势，只集成供应链内部运营协同系统已不够，需要更高层次的价值链系统协同。企业内部研发、销售、供应链三大价值链职能以客户为中心，建立协同系统；外部有效整合供应商资源，协同创造客户价值。这是供应链 3.0 阶段——协同价值链。

（ 4 ）企业外部供需关系再发展，进入互联网 + 时代，各种创新的商业模式层出不穷，以数字化为手段，打造平台，构建生态。资本的大规模进入催生了各种新技术，区块链底层重构、无边界创新，企业进入智慧生态圈竞争年代。我们把这个阶段命名为供应链 4.0 阶段——智慧生态圈。

表 2-1 总结了供应链四个阶段的主要特征。

供应链 4.0 系统升级的动力是什么？是企业的终极目标：客户满意与企业盈利。一方面客户满意与企业盈利互相促进，另一方面客户满意与企业盈利不断为供应链升级注入能量。要实现客户满意与企业盈利，就要实现供应链的系统管理，包括供应链战略、供应链流程、供应链团队与信息化建设。供应链战略解决如何赢的问题；供应链流程解决端到端的运营实现问题；供应链团队赋能并解决问题；信息化建设帮助企业实现信息共享、固化流程、数据分析、持续改进。综合上述分析，我们就有了供应链 4.0 升级路线图，你可以用它来判断你的企业供应链管理的成熟度（见图 2-1 ）。为了更容易区分，我们用四种灰度来表示不同的成熟度，当企业处于供应链 1.0 阶段时，颜色最深；当企业处于供应链 2.0 阶段时，颜色次深；当企业处于供应链 3.0 阶段时，颜色更浅一些；当企业处于供应链 4.0 阶段时，颜色最浅。

我们将在后续章节对供应链 1.0 ～ 4.0 依次展开介绍。值得注意的是，由于供需关系变化的渐进式特点，制造型企业往往会沿供应链 1.0 ～ 4.0 逐步升级，每一阶段都是下一阶段的基础，很难跳级。即便有些电商平台、互联网平台等供应链平台公司，给客户提供的服务体验是按供应链 4.0 智慧生态圈进行商业模式构建的，但平台公司内部的供应链管理发展依然会按供应链 1.0 ～ 4.0 渐进式升级。