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要使供应链高效协同，团队共识是基础。团队首先要认识到，供应链与供应链管理是不同的。所有的企业都有供应链，但不是所有的企业都有供应链管理。两者的区别简单地说就是，供应链是一种物理存在，供应链管理是一种管理理念与管理哲学。
供应链是一种物理结构，一家企业总会有自己的供应链，也总在别人的供应链之中。供应链的书面定义是：生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户各成员通过上游和下游成员连接而形成的网链结构。把结构图形化，就是图 1-3 所示的这张图。
图1-3 供应链示意图
什么是供应链管理？学术界与企业界一直是有争议的，因位置不同、视角不同，对供应链管理的理解也不同，如盲人摸象，各自解读。国务院办公厅于 2017 年 10 月 13 日发布了《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔 2017 〕 84 号），文件中对供应链管理下了一个较为完整的定义：“以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”
这个定义中“以客户需求为导向”“以整合资源为手段”“全过程高效协同”几个关键词，精练地说明了供应链管理是超越了企业边界，以系统视角看待满足客户需求的端到端的全过程。供应链管理不仅肩负着满足客户需求的使命，还要求供应链伙伴间业务流程相互集成，发展战略合作关系，使物流、信息流、资金流高效协同。供应链管理的本质，是一种面向外部的、竞争优势导向的系统管理理念与管理哲学。
一个网上改编的企业总经理面试供应链总监的段子，生动诠释了什么是外部导向和竞争优势导向。
总经理：如果我们的企业是一个院子，我把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因为看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？
供应链总监：我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。
总经理：若是如此，我院危也。你应该告诉它们狼要来了，让猪、狗、驴面向外在危机，停止抱怨与内耗，聚焦发展。
企业对供应链有两大认识误区，这两个认识误区使供应链的价值被严重制约。
第一个认识误区是：供应链就是管供应商，是采购的事。之所以产生这个误解，是因为“供应链”一词是从英文“ supply chain ”直译而来的，里面有“供应”二字，很多人望文生义，想当然认为供应链管的是供应。其实，供应链最精准的翻译应是供需链或价值链，它是为满足客户需求而存在的端到端的全过程，是供应物流、生产物流、销售物流三者的系统协同。只是因为采购离客户最远，反应最慢，且采购成本占比高，供应商的问题又是经常困扰供应链的问题，才使得一谈到供应链首先想到的就是采购。其实，采购部门并不是供应链管理的主导部门，恰恰相反，采购部门是最容易拖供应链后腿的部门，是需要最先做管理提升甚至变革的部门。
第二个认识误区是：一家企业是一条供应链，用一套策略就行了。一家企业客户群体不同，销售渠道不同，产品类型不同，就会有不同的供应链。如果用一套流程与策略管理不同的供应链，就会有不适用情形发生，内外部客户满意度就会降低。比如，有的企业有批量物料与研发物料需求，这两类物料需求是有差异的：对于研发物料而言，物料成本较低，交期较短，如果你用批量物料的管控方式管理，走招标采购流程，就会影响研发进度，所以研发物料最理想的状态是高效供应、简化流程，但采购要提前进入研发过程，以避免后续供应商选择受限，被人为指定。再比如，有些企业既有电商销售渠道，又有线下销售渠道，那么这家企业至少有两条供应链，线下渠道客户需求相对平稳好预测，而电商供应链与线下供应链特点有显著差异，电商销售渠道需求很难被把握，活动效果很难被预测，往往做一次活动，要么缺货，要么库存积压，有些企业干脆把电商部门独立出来，以适应电商类供应链的特点。
如何识别企业有几条供应链？供应链识别矩阵可能会有所帮助（见表 1-1 ）。针对每个产品系列，分析其客户画像、客户诉求、销售渠道、生产方式、生产资源、对供应商的要求、供应商匹配，我们就可以清晰识别企业有几条供应链。
表1-1 供应链识别矩阵
不同的产品系列、不同的客户定位与需求、不同的销售渠道、不同的生产方式，匹配不同属性的供应商，就组合出了不同的供应链。举个例子，一家汽车制造企业，可能既生产面向高端客户的豪华车，也生产面向低端客户的经济车，这家企业实际上有两条不同的供应链，豪华车系供应链要高质量，对供应商的要求是质量导向而非成本导向；经济车系供应链则要求低成本，在供应商端要匹配有成本优势的供应商。这两条供应链销售的模式、交付的体验设计、生产的要求、供应商准入的标准实际上都有差异，如果把两条供应链混同，就会失去管理的有效性。从更长远看，为了使供应链变得更加简单，企业要么聚焦同一类客户（这方面的典范是苹果公司），要么拆分成不同的公司（如丰田拆分出一家面向高端客户的雷克萨斯汽车品牌，独立运营）。
面向外部，就找到了供应链上下游与企业内部的协同点。为达成共识，企业形成书面的供应链管理原则是非常必要的。管理原则可以帮助团队凝心聚力，减少争议。结合企业供应链咨询实践，我提炼出了供应链管理的五项原则：客户中心（ customer center ）、系统思维（ system thinking ）、突破瓶颈（ breakthrough bottleneck ）、价值适配（ value positioning ）、协同发展（ cooperation＆development ），如图 1-4 所示。当然，你也可以发展出你的企业供应链管理原则。
图1-4 供应链管理五项原则
原则一：客户中心。 供应链竞争的过程本质上是争夺客户的过程，客户是整个链条的中心，也是供应链绩效真正的评价者，供应链好不好，客户说了算。从这个意义上说，供应链管理者除了低头拉车，还要学会抬头看路，至少要拿出 20% 的时间与资源，主动与客户沟通，不断改善自己的供应链，使之与客户的供应链匹配。供应链负责人每年至少要拜访一次客户，以客户的满意度与期望为标准，改进自己的供应链绩效。
原则二：系统思维。 供应链是端到端的系统，是通过有效整合外部供应商资源与企业内部资源，最后将产品交付给客户的全过程。供应链的管理对象从工厂内部的各部门拓展到围墙外的企业群，每个环节都做好了，并不代表着系统的产出一定好，整个链条必须互相支持和配合。供应链是一个系统，供应链管理就应有系统思维。供应链管理者每年至少要沿着供应链完整地走一遍。
原则三：突破瓶颈。 供应链系统有瓶颈，打破系统约束是关键。任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。目标决定系统范围，瓶颈决定系统产出。可以把供应链系统想象成由一连串的环所构成，环环相扣，系统的强度取决于最弱的一环，而不是最强的一环。要用望远镜纵观全局，找出系统的瓶颈，聚焦改善。
原则四：价值适配。 供应链存在的目的是为客户创造价值。供应链创造价值的过程可以分为四部分：创造价值、挖掘价值、保障价值、传递价值。在制造型企业，研发环节、生产环节是创造价值的过程；采购环节属于外部资源的发现与整合，是挖掘价值的过程；质量管理部门和工程技术部门保证价值的实现，是保障价值的过程；计划、物流环节是传递价值的过程。企业要明确自己在产业链中的价值定位，有的企业以创造价值为核心，典型的日本企业和德国企业，崇尚工匠精神，其价值在于产品的创新与质量；有的企业以传递价值为核心，比如电商公司、平台型公司、销售公司、物流公司或供应链服务公司，其价值在于提高效率；有的企业以挖掘价值为核心，比如买手型公司。所有企业及企业内的部门都在寻找自己的价值定位，如果一个企业或部门找不到自己对客户的价值贡献点，这个企业或部门也就没有存在的必要了。
从价值的维度，供应链管理是一系列合作企业的价值组合管理，供应链战争中要求同一供应链条上各企业进行良好的团队协作，链条需要的肯定不是一群乌合之众，而是每个成员都为供应链贡献自己的独特价值：要么用高质量吸引客户，要么用低成本带来竞争优势。如果一个成员只靠与链主的关系保持地位，并没有带来质量、成本、效率方面的价值，对于供应链上的其他伙伴来讲，这个成员就是吸血鬼，应被列入优化名单。当然，对供应链伙伴价值的取舍，要与客户定位匹配。比如，奔驰选供应商，坚持质量导向，因为奔驰的客户选奔驰考虑的是质量；奇瑞选供应商往往走低成本路线，因为奇瑞的客户选择奇瑞主要考虑的是性价比。供应链管理应考虑服务的客户群体，选择价值匹配的供应商，企业应每年审视一次供应队伍。
原则五：协同发展。 在 VUCA 年代，链条上的伙伴精诚团结、高效协同才能获得优势。当面对客户多变的需求时，如果供应链伙伴之间还在短期博弈，无法满足客户的需求，也就无法有效应对市场的竞争。唯有供应链上下游企业建立伙伴关系，形成合力，贡献自己的独特价值，整个供应链才有竞争优势，才能实现多赢。有一些台企愿意把供应商称为协力厂，即把供应商不仅当作简单的买卖交易对象，还将其当作齐心协力的协作伙伴，关系上共赢，运作上高效协同，能力上持续提升。
企业对自己的最低要求应是：每年与客户、供应商做一次关系共建，举办卓有成效的供应商会议。
有了供应链管理的五项指导原则，如何稳步推进供应链管理变革呢？我根据自己在企业供应链咨询中的经验与教训，总结了供应链变革五步法，这五步法可以帮助包括董事长在内的管理层建立对供应链系统的认知，并达成共识，找出供应链变革的关键，从而凝心聚力，推动变革，产生绩效。这五步分别是：一条主线判趋势，两点抓住大发展，三角作战赢客户，四项指标巧平衡，五大职能做管理。
做好供应链，要先预判行业大趋势。如何预判？简单来说看行业供需关系这一主线。当行业需求旺盛、供应不足、整个行业处于风口时，这时水涨船高，企业也会处于上升通道，做规划时可以适当超前。而当行业产能过剩，需求增长停滞、库存高时，企业往往做得艰难还不赚钱，这时企业要考虑升级或转型。这是基于供需关系的变化趋势做的综合研判。
企业内部的不同产品系列也可以按供需关系预判。一些品类需求旺盛，做年度规划时可以适度提高产能，做好供应资源的提前建设，适当多备些库存，因为都会被消耗掉，而有一些产品需求萎缩，这时不仅要控制库存，信息也要在供应链伙伴之间及时充分地共享。
供应链管理最大的问题是来自企业内部的不协同，与企业内部相比，外部供应商反而更容易协调。就像划龙舟比赛一样，每个龙舟都配有一个鼓手，通过鼓手的节奏控制团队节奏，实现整体协同，企业也必须为各个职能部门找到协同点，形成合力。这一点在供应链管理中至关重要。那么如何找到协同点呢？可以问管理团队两个有力的问题，引导企业找到协同点和瓶颈点。
第一个问题：如果要使收入翻一倍，我们需要围绕供应链哪个环节做出改进？ 是供应商、生产线、经销商，还是最终客户？这个问题每家企业的答案都不同，有的是具有垄断性质的供应商资源，有的是企业技术革新，有的是自身产能，有的是政府给发的牌照，有的是客户。一旦确定，这个环节就是企业各职能划龙舟要服从的鼓手。
第二个问题：如果要使收入翻一倍，供应链哪个环节会拉我们的后腿？ 这个问题引导我们找到影响系统发展的瓶颈点。当思考这个问题时，我们就要想，要实现收入再翻一倍的目标，我们会栽在哪个环节上。找到制约环节，就可以聚焦该环节进行能力建设。
通过这两个问题，我们可以找到协同点与瓶颈点，抓好这两点，企业就可以实现大发展。
企业直面市场竞争，可以比喻成陆海空协同作战。企业里的研发是空军，设计出爆品，就可以从空中立体打击，典型企业是苹果公司，卓越的研发能力是其成功的核心；营销是海军，通过准确的市场定位与营销手段，快速引爆客户，典型企业是小米公司；供应链系统是地面部队，对外确保客户能体验到优异的质量、快速的交付、超值的性价比，对内要控制总成本与库存水平，持续改善，典型企业是丰田。企业研发、营销与供应链，构成三角作战部队，发展优势，使自己更成功；弥补短处，规避失败。企业应从赢得客户的高度审视研发、营销与供应链三者之间的协同。通常，质量与成本问题，症结在于研发与供应链的协同；交付与库存问题，症结在于营销与供应链的协同。
如何对供应链绩效进行设计与评价，是很多企业面临的一个难题。供应链绩效指标非常繁杂，很容易陷入只见树木、不见森林的局部思维。大道至简，以客户视角和供应链系统思维来规划供应链绩效指标，就是让客户满意的同时保证企业利润。如果把这两项再分解：要实现客户满意，就要做到质量好、交付快；要实现利润高，就要做到成本低、库存低（见图 1-5 ）。
图1-5 供应链绩效指标分解
这就产生了供应链绩效上的两对矛盾：一对矛盾是质量与成本不平衡，一对矛盾是交付与库存不平衡。从供应链的系统思维来看，质量与成本、交付与库存其实是一致的，并不冲突。
高质量才是低成本。 因为成本中包含质量成本。比如，有些供方质量不好但价格可能很低，这时企业可能会面临鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失，造成成本大幅上升，最后，采用价格最低的供方反而让企业付出的总成本更高。与质量高的供方合作，可以实施免检、减少返工返修、减少客户索赔，总成本反而更低。所以对供应链而言，第一次把事情做对总成本最低，高质量才是低成本。
低库存才能快交付。 企业资源有限，高库存并不意味着快交付，反而容易导致低齐套，造成该来的不来，不该来的来一堆。用俄罗斯方块游戏解释这个原理最简单：库存越低，齐套越容易，交付越快；库存越高，齐套越难，现金枯竭，死得越快。所以可以看到很多企业库存很高，交付反而很差，而快时尚的 ZARA 以及丰田汽车，强调低库存甚至零库存，交付绩效反而遥遥领先于竞争对手。
做好供应链管理，应抓住供应链管理的五大职能——战略、流程、组织架构、人员、信息技术。这五大职能之间的关系如图 1-6 所示。
图1-6 供应链管理五大职能
供应链战略设计好之后，我们才能根据供应链战略设计相应的流程、组织架构，匹配相应专业人员，最后用信息技术将它固化。战略的核心是如何赢得共识，流程的核心是科学规划，组织架构的核心是促协同，人员的核心是赋能与专业，信息技术的核心是信息共享与透明。