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那么，如何把供应链的成本做下来，把交付和资产周转做上去呢？我们首先想到的就是和供应商谈判降价，提高工厂生产效率，到低成本地区寻源等。这些都重要，但成效有限，因为很少触及 结构性 问题，以及其后的本质原因。
比如产品成本高，一个根因是设计优化不够，可制造性差；另一个根因是规格型号/SKU太多，批量下降导致规模效益低下。再如生产成本高，一个根因是垂直整合，垂直整合下，需求单一，规模效益没有专业供应商高；另一个根因则是销售与运营没法有效对接，信息不对称，相互博弈导致预测准确度低，计划多变而降低了生产效率（这也导致了库存周转慢，交付及时率低）。
这些结构性问题的解决方案就是 前端防杂 、 中间治乱 和 后端减重 ，如图0-8所示。基于此，本书分三篇逐一阐述，争取给企业一个一揽子的解决方案。
图0-8 三管齐下，把供应链的成本做下来，速度做上去
第一是 前端防杂 ，主要是强化产品管理，促进设计优化，精简SKU，降低产品复杂度。
供应链是从产品开始的，产品的复杂度决定了供应链的成本、速度和资产周转效率。产品大众化、市场饱和、面临“增长陷阱”的企业鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地，表现为产品线越来越长，产品型号越来越多，独特设计越来越多，最终导致批量越来越小，供应链的规模效益丧失。“ 前端防杂” 就是降低产品的复杂度，提高供应链的规模效益，从而降低单位成本。
降低产品的复杂度主要是产品管理的责任，但供应链也扮演着关键角色。其一，对于新产品开发来说，供应链对接研发与供应商，在产品设计优化与设计选型上发挥桥梁作用，从一开始就能影响复杂度——这是供应链与研发的集成， 让新产品“生”得好 ，从源头降低复杂度；其二，对于现有产品来说，供应链最熟悉成本信息，与营销和产品管理一道，可以更好地评估成本与收益，尽快做好精简产品的决策——这是供应链与营销、产品管理的集成， 让老产品“死”得快 。
第二是 后端减重 ，主要是提高供应商管理能力，通过市场方式获取资源，走轻资产之路。
很多本土企业习惯于垂直整合，重资产运作，随之而来的便是规模效益不够，单位成本做不低；长期竞争不充分，能力必然退化。
“
后端减重
”就是推动轻资产化，意味着垂直整合解体，越来越多的增值活动由专业供应商完成。这需要提高对供应商和供应链的管控能力，供应链因而成为企业的战略职能。
没有供应商就没有供应链，供应商的表现决定了供应链的绩效，供应商的选择和管理也是供应链管理的核心构成。企业需要从供应商管理的组织、流程和系统着手，克服常见的误区，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商，在量产阶段维持高水平绩效，建立资产轻、灵活度高的供应链，并有效管控供应链风险，更好地应对季节性、周期性的业务起伏。
第三是 中间治乱 ，即改善供应链计划，有效平衡需求和供应，从而降低库存和运营成本，并提高客户服务水平。
计划是供应链的引擎，也充当着企业的“腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。供应链的诸多问题，貌似没做到，实则没想到。计划职能薄弱，企业就习惯性地处于混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，运营成本高昂。企业规模越大，做到之前先想到也就越重要。
“ 中间治乱 ”就是改善计划，特别是需求计划。企业要解决三大挑战：其一，没有计划时，往往意味着多重计划，整个供应链缺乏协同的基础；其二，不确定性小时，做不到精打细算，无法追求精益求精；其三，不确定性大时，做不到群策群力，难避免大错特错。这对企业制订计划的能力提出了更高要求，在“三分技术”上选择并优化合适的数据模型，在“七分管理”上拉通销售与运营协调流程。
在过去三四十年里，前端防杂、后端减重、中间治乱也是北美企业走过的路。
20世纪80年代前，美国企业垂直整合盛行，业务繁杂，复杂度相当高。在日本企业和全球竞争的威胁下，美国企业开始聚焦核心竞争力，通过精简业务来降低复杂度；推动外包，走轻资产之路。后来，销售与运营计划（S&OP）在美国企业广泛运用，推动了跨职能和供应链协作，以更有效地应对业务的变化，同时降低库存，提高资产周转率，控制运营成本。相伴而行地，就是供应链管理成为竞争利器，让企业能更加灵活地应对需求变化，并在成熟市场中生存下来。
接下来，我们围绕这三点来逐篇阐述，帮助企业形成跨职能、跨层级的共识，改善供应链绩效以走出“增长陷阱”，更好地应对低增长和经济周期性带来的挑战。