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“高增长、高成本”的最理想出路是“高增长、低成本”，就如这些年的苹果公司。这也让苹果市值一路突破3万亿美元，成为世界上最值钱的企业。
但除了苹果，还真找不出几家这样的公司；次理想出路是“低增长、低成本”，增长速度慢，但成本也控制得不错，就如欧美和日本的那些“贵族”企业；最差的出路就是落入“高成本、低增长”的“增长陷阱”，这也是增速放缓后，众多本土企业要面对的严峻现实（见图0-3）。
图0-3 高增长、高成本容易陷入“增长陷阱”
对于“增长陷阱”，其实大家一点也不陌生。像2008年金融危机以来，钢铁、煤炭、水泥、电解铝、光伏、风电、海运、造船等行业的产能过剩，都是因为整个行业陷入“增长陷阱”。其后就是连续几年的供给侧结构性改革，以应对产能过剩、库存高企、资金紧张的问题。后者主要是宏观政策调控。从企业管理的角度，该如何跳出“增长陷阱”，重建竞争优势呢？
我们得从企业运营的三大核心职能上找答案。
作为一家企业，不管是传统企业还是新兴企业，其核心职能可以归纳为三大块：
设计开发个好产品，营销卖个好价钱，供应链以合适的成本和速度生产出来、配送出去
。
如图0-4所示，这三块延伸为产品管理、需求管理和供应管理，互为犄角，构成企业运营的“铁三角”。别的职能，比如财务、人事、IT都是支持这三个核心职能的。这三大核心职能一道，提高企业的经营利润率和资本周转率，为股东盈利——这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。
图0-4 企业运营的“铁三角”
企业要脱离“增长陷阱”，就要从三大核心职能上找出路：要么在产品上下功夫，通过设计取得 产品的差异化优势 ；要么把营销做得更好，以获取更高的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得 成本差异化优势 。这三条路，貌似都走得通，其实未必。
我们先看 设计 和产品的差异化。
在一个渐趋饱和、成熟的市场，产品会不可避免地同质化。比如电视机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的几大件，无一幸免地成了大众产品，功能雷同、市场饱和、延续性设计创新的边际贡献不高，消费者对新增功能的敏感度也大为降低，而且很容易被竞争对手模仿。
通过研发脱离“增长陷阱”，就是开发出“杀手级”的产品（比如iPhone），制造需求。对于大公司来说，这可遇不可求——大公司创新能力弱，是不可否认的现实。“杀手级”的产品不但很少，而且一旦出现，往往来自那些外来的搅局者，很有可能造成现有的主要玩家统统出局。
就拿手机来说，在模拟信号向数字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代了摩托罗拉成为行业霸主，摩托罗拉从此一蹶不振；在数字信号向智能化过渡时，从来没做过手机的苹果横空出世，不只让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版、摄影等多个行业。
再比如说新能源车，做得好的几乎都是新入局者。特斯拉的市值超过8315亿美元（2022年3月7日），成为世界上最值钱的汽车制造商，超过后面10名车厂的市值总和，注定让美、日、欧那些燃油车巨头们吃尽苦头。小鹏、蔚来、理想在成为电动车的新宠之前，都和汽车没啥关系。
即便是“杀手级”的产品，最终也难逃被模仿和被弯道超越的命运。比如，虽然苹果的iPhone是个颠覆性的创新，但没几年，三星、华为等竞争对手就全面赶上了。再看三星，高端产品有苹果、华为竞争，中低端产品有OPPO、vivo和小米竞争，两面受敌，产品创新带来的竞争优势也在逐渐丧失。
所以，我们不能指望开发“杀手级”的产品来救公司于水火之中。大公司的产品开发流程相对完善，但在重重官僚机制下，结果只能是平均水平或者略高于平均水平的产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越大，规模效益就越低，单位成本也就越高，也就会让公司在“增长陷阱”陷得更深，就如曾经的摩托罗拉。
我们接着看 营销 ，以及在增加市场份额上的尝试。
在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的份额已经挺高时，要进一步增加营收，营销能采取的手段主要有两个：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都可能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。
市场份额之争大家见多了，两败俱伤的例子比比皆是，经常是杀敌一万、自损八千，导致行业的盈利水平整体下降。比如在电信设备市场，华为和中兴前几年的价格战，拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出价格战。
中兴在海外的扩张是一个典型例子。为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，成为上市以来首亏的一大因素。这也给公司的现金流带来很大冲击，迫使中兴不得不做出战略调整，把战略优先级从市场份额、盈利和现金流调整为现金流、盈利和市场份额。
既然在主流市场没法进一步扩张，营销就开始在“边角料”上下功夫，进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如，某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售二三百套，但进入小众市场、针对一些独特应用时，一年销售一二十套就不错了，很多型号甚至只销售两三套。
小众之所以为小众，就是因为有独特的需求。比如有些国家要求用特殊的材料，以满足环保要求；有些国家早晨6点前不能施工，因为丛林里的鸟儿要睡觉；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。对于小众产品，从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难的难题。
小众市场的需求更加碎片化，但企业的供应链往往是按照相对大批量的产品设置，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就会备受考验，成本压力更大。这些项目的盈利将大打折扣，成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。
我们最后看 供应链 ，即通过供应链管理来降低成本。
从表面上看，“增长陷阱”是个 营收增长 问题，实质上是个 成本控制 问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法按比例降低。那成本在哪里？成本主要在供应链的各职能：生产雇最多的人，采购花最多的钱，仓库里放着最多的货，还不要说那一座座厂房、一台台设备等固定资产。所以，供应链是成本控制的重头戏，是短期内跳出“增长陷阱”的关键。
供应链就是 采购 把东西买进来， 生产 来增值， 物流 来配送。这是供应链的三大执行职能，我们有这三环，我们的客户和供应商有这三环，客户的客户、供应商的供应商都有这三环，环环相扣就形成了供应链。三大执行职能都要按照 计划 的指令行事：计划告诉采购买什么、买多少，生产什么、生产多少，配送什么、配送多少，如图0-5所示。这也就是说，供应链不是单一职能，而是计划与三大执行职能的集合。
图0-5 供应链管理是计划加三大执行职能
资料来源：国际供应链协会（Supply Chain Council）的SCOR模型，有简化。
对于快速增长后的企业来说，供应链往往是三大核心职能中的最短板。这是由供应链在公司的地位决定的：在营销驱动的企业，销售的声音最大；在技术驱动的企业，工程师说了算；但不管怎样，供应链都是老三。老三意味着什么？老三意味着不受重视，得不到足够的资源投入。
作为主导职能，销售和研发要钱有钱、要人有人，虽然还总是觉得资源不够；作为老三，供应链得不到重视，没有足够的资源，就雇不到足够优秀的人，雇不到足够多的员工，没有钱来改善流程和信息系统，自己的事情就做不到位，所以成了企业能力的最短板。
如果说企业是个三条腿的凳子的话，那么研发、销售和供应链就相当于凳子的三条腿。作为老三，供应链不能期望和另外两条“腿”完全一样长，但也不能短得太多，否则三条腿的“凳子”就不稳。直接表现就是有些企业虽然有很好的产品，也卖出了不错的价钱，但就是不赚钱；或者说，账面上赚了，最后都赚到一堆库存和产能里去了。
那么，供应链的短板该如何补齐？除了投入资源，把供应链职能本身做大、做强外，还要与研发、营销两大内部客户深度集成，就如苹果供应链所做的那样。
1985年，作为苹果联合创始人的乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈，最终不可调和。董事会选择支持斯卡利，于是乔布斯愤然离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声地替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：自苹果上市5年以来，纳斯达克大盘上涨了43%，而苹果的股价则下跌了45%（见图0-6）。企业存在的首要目标是回报股东，乔布斯没法给股东回报，董事会不偏向他，让他走人，再正常不过了。
图0-6 苹果股价远不及大盘表现，1985年前的乔布斯在商业上是失败的
资料来源：www.google.com/finance.
离开苹果后，乔布斯创建了NeXT，开发出一款电脑，性能的好坏不得而知，我们知道的是因为产品成本太高，售价高达6500美元（相当于2020年的14200美元），
根本就没卖掉几台。这只是乔布斯“流放”生涯的缩影：在整个“流放”的12年里，乔布斯不但没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票上赚的钱都贴进去了，只能说是一次又一次的商业失败。
乔布斯在商业上的失败，一大原因是供应链运营跟不上。要知道，苹果历来是技术驱动，一直走在技术的最前沿，有相当不错的产品；乔布斯是个顶尖营销专家，他能很好地定义、引导需求，有效地驱动研发来做出好产品，卖个好价钱。但是，光有好产品、好营销还不够，还得有一流的供应链运营把成本做下来，把交付做上去。
乔布斯在供应链的短板，或者说苹果在供应链的短板，一直没有能够补齐，直到他遇到了库克，也是他的继任者。
1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来。库克是一个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来，把速度做上去。之后的故事大家都耳熟能详了：乔布斯聚焦产品和市场，开发出一个又一个好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻运营，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。
库克加盟前，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，效率低下。看看它的主打产品——电脑就知道了：供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰；每到年头节下，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；在爱尔兰加急赶工组装成品，再加急空运到亚洲销售。难怪苹果不赚钱——钱都给了航空公司。
库克加盟后不久，就着手关闭了苹果在美国和欧洲的工厂，把生产组装外包给富士康。这时候，零部件供应在亚洲，生产制造在亚洲，主要的消费市场也在亚洲，整个供应链更紧凑，供应链的效率更高，整体库存也更低。
库克刚到苹果时，相比于研发（产品管理）和营销（需求管理），苹果的供应链有两个特点：① 供应链的团队力量很薄弱 ；② 供应链和研发与营销的集成度很低 （见图0-7的左下方）。简单地说，当时的供应链就是个打杂儿的机构：研发选定供应商，供应链去砍价；销售拿到订单，供应链去催货。
打铁还需自身硬。库克在整合苹果的供应链方面的一大举措是加强供应链的团队建设，包括招聘更多的专业人士。比如2003年前后，我正在亚利桑那州立大学商学院就读，校友中的中国学生，就有四五个被苹果招去（当时学校每年的供应链MBA也就三四十人）。这些优秀的职业经理人扩充了供应链的团队，也促进了供应链与研发、营销的集成。比如早期介入产品开发，以促进产品设计、工艺设计和供应链设计同步进行；产品开发紧密对接市场、销售，以提高需求预测的准确度，驱动供应链及早响应。
图0-7 苹果供应链的演进之路
资料来源：SCM World, Apple and Amazon: Lessons for the Rest of US, November 2012.
2005年前后，得益于更加充分的资源和能力建设，苹果供应链的那个圆圈更大了，而且和两个内部客户的集成也更紧密了。随着iPod、iPhone和iPad的成功导入，苹果走上了快速增长的道路，苹果的供应链职能也在快速发展，供应链团队的力量越来越强，和研发与营销的集成度也越来越高。于是，苹果也就成了我们所熟悉的苹果：不但有好产品，而且有好运营，供应链成为苹果成功的一大支柱。
人人都知道，苹果是世界上创新能力最强的公司之一，苹果的成功是产品的成功。但并不是人人都注意到，苹果也成了供应链管理最好的公司，连续多年在Gartner的全球供应链25强上位居榜首。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是一个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
苹果和乔布斯的历史再次证明， 光有好产品还不够，好产品加上好供应链，才可能造就伟大的企业 。
我们说这些，并不是说苹果的今天要归功于供应链。作为一个
技术型企业
，如果没有好产品，光靠供应链是不可能取得并维持领先地位的，也就是说，供应链不是企业成功的充分条件。
黑莓、诺基亚就是典型的例子：黑莓在Gartner全球供应链25强排行榜上一度占据第4位，诺基亚更是供应链经典中的经典，但因为产品创新跟不上，两者在手机行业很快就成了历史。
我们说这些，是想阐明供应链是企业成功的 必要构成 ，特别是经济下行，企业面临“增长陷阱”，需要在成本控制、资产回报上很快有所改善的时候。